张宇战略管理 第一章 企业战略管理概论

企 业 战 略 管 理 张 宇 武汉纺织大学管理学院 TEL课程任务 企业战略管理是工商管理专业的一 门 核心专业课。 p旨在通过教学使学生掌握企业战略管 理的基本知识和原理； p熟悉基本的企业战略分析、制定、实 施的方法和工具； p具备良好的企业战略管理的实际应用 能力。 课程内容与教学安排 p 讲授内容依据基本逻辑框架依次展开：概论 外部环境分析 内部环境分析 使命与战 略目标 总体战略 竞争战略 业务层战略 战略方案的选择与评价 实施与控制（ 9 部分） p 先从总体上把握整个企业战略管理的知识架 构，由粗到细、由浅入深；也符合企业战略 管理的实际运作过程； p 在完成基本知识讲授的基础上，安排 2次专 题讲解， 1-2次综合案例分析和讨论，最后安 排复习答疑 【 选用教材及参考书目 】 n 刘平 . 企业战略管理规划理论、流程、方 法与实践 . 清华大学出版社 , 2010 n 希特 , 吕巍译 . 战略管理概念与案例（第 8版 ） . 中国人民大学出版社 , 2009 n 刘治江 . 企业战略管理知识、技能与应用 . 哈尔滨工业大学出版社 , 2011 n 黄丹 , 余颖 . 战略管理 研究注记 案例 . 清华大 学出版社 , 2010 n 王海鉴等 . 战略管理案例精选精析 . 中国社会 科学出版社 , 2010 【 扩展阅读 】 n 迈克尔 波特竞争战略、竞争优势、国家竞 争优势； n W钱 金，勒妮著 . 蓝海战略； n 张维迎 . 竞争力与企业成长； n 吴晓波 . 大败局 、 ，激荡三十年； n 郎咸平 . 本质、标本、操纵、科幻、模式、 突围、误区、运作、整合等； n 时寒冰 . 经济大棋局，我们怎么办； n 陆新之 .中国人为何勤劳却不富有 ； n 浪潮之巅、中国互联网风云 16年 n 在这个世界上到处可见到一肚子学问的流 浪汉。而有一些没有多少学问的人倒是成 功了，他们有 明确的方向 ，孜孜以求。 n 做正确的事情（ 效果 ） VS. 正确的做事情（ 效率），哪个更重要？ 大 vs.强、物 vs.人、 形 vs.神、量 vs.质、需求 vs.技术 n 人无 远虑 ，必有近忧。不谋 全局 者，不足 以谋一域；不谋 万世 者，不足以谋一时。 n 全球化竞争加剧，中国企业面临更多的困 难和挑战， 思路 决定出路，敢问路在何方 ？ 为什么要学习企业战略管理？ 【 引入案例 】 成也战略，败也战略 百年柯达的成与败 战略变革成就的辉煌 n 1963年 2月 28日 这个世界照相史上划时 代的日子，柯达公司率先推出了 “傻瓜相机 ” 。当年营业额超过了 20亿，纯利润 3亿多美 元，所花费的 600万美元开发费带来了巨大 利润。 n 就在柯达的 “傻瓜机 ”大为走俏的时候，柯达 做出了出人意料的惊人之举：公布了 “傻瓜 机 ”的专利技术。为什么？ 华丽转身 n 柯达公开 “傻瓜机 ”技术正是该公司战略变革的体 现。当时，世界上相机拥有量已有数千万只， 而且日本自行研究的 “傻瓜机 ”也行将问世，即使 不公开其技术，其它公司也已模仿研制出同类 产品。 n 相机是耐用品，可以重复使用，而胶卷软片是 一次性的，其市场需求越来越大。 n 鉴于以上考虑，柯达公司做此战略转变，公布 了 “傻瓜机 ”技术。使日本的独立开发与其他公司 的模仿变得一钱不值。此时，柯达正好收缩精 力，全力生产高质量的胶卷，成功变身为处于 垄断地位的胶卷业巨头。 战略的保守陷入危机 n 然而，柯达却在从 “胶卷时代 ”走入 “数字时代 ”中迷失。究其原因： u 过分依赖传统胶片部门，对数字科技给予传统影 像部门的冲击，反应迟钝。主要是由于对现有技 术带来的现实利润的依赖和对新技术带来的未来 利润的不确定，造成柯达大量资金用于传统胶片 业务的简单扩张。 u 公司高层作风保守，迷恋既有优势，忽视对新技 术和替代技术的开发。化学胶片与数字科技相隔 甚远，而柯达的管理层多为化学等传统行业出身 ，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位。 u 缺乏对市场前瞻性分析，战略联盟被短期市场行 为左右，没能及时调整公司经营战略重心和组织 架构，决策犹豫不决，错失良机。 战略转型 n 柯达于 03年 9月宣布实施战略性转变：放弃 传统胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移 。 u“以变应变 ”，增加非影像业务领域的投资 ； u不再向传统胶片业务进行重大的长期投资 ； u公司重组，机构进行了大幅调整。 n 05年 1月，柯达任命在惠普工作了 31年的技 术专家，被外界冠为 “数字 CTO”的 William Lloyd为新的 CTO n 06年 ，柯达宣布出售旗下数码相机业务。 转型失利，折戟数码时代 n 2007年 12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是 一个长达 4年，耗资 34亿美元的计划，该次重组过程 中，裁员 2.8万人，幅度高达 50%，重组目标很明确 ：传统胶片 数码产品 n 2009年 6月，柯达公司宣布，停止生产拥有 74年历史 的 Kodachrome品牌胶卷 “ 这意味着一个时代的结 束 ” n 然而， 08年的金融危机的影响，迅速结束了柯达的 短暂复苏势头，从 08年 4季度起，柯达营收步入快速 下滑通道 n 2012年 1月 19日，柯达由于资不抵债，正式申请破产 保护，这家创立于 1880年的世界最大的影像产品及 相关服务生产和供应商折戟数码时代。 世界上永远不变的只有变化 n 柯达在从传统影像到数码影像的转型战略中 ，始终犹豫不决贻误战机，不希望放弃自己 在传统胶片时代的优势。从 03年开始，才逐 渐加快转型的步伐，但已错过了最好的时机 。 n 在此过程中，黯然失色的不只柯达一家，柯 尼卡、美能达也已淡出了人们的视野。 n 老对手富士 “激进 ”得多，在意识到胶片行业 的末路后，迅速关掉绝大多数生产线，转投 医药甚至化妆品行业。 评论 &.讨论 n 习惯于用过去成功的方法做未来的事情，问 题随之而来。因为用过去成功的方法做未来 的事情不担风险。做好了，自然不用说；做 坏了，别人也说不出什么。如果你用新方法 去做，做好了还行；做不好，麻烦就大了。 因此也就严重影响了创新。 n 往往是当用过去成功的方法使企业陷入困境 时，才想起创新；或说不得不创新，否则只 有死路一条 “ 成功的负担 ” “ 战略管 理是科学也是艺术 ” 【 引入案例 】 n 铱星陨落 n 3G业务的巨亏 n 李宁的困境；国美 VS.苏宁；沃尔玛 VS.京东 ； n 传统商务 VS.电子商务、 VS.移动商务 n 问题： 技术 VS.市场（需求） -更重要？ 如何获得可持续的竞争优势？ 企业运营状况 n 资料表明，美国平均每年要注册 50万家企业 ，不到千分之一的企业能上升到中型企业， 或称为稳定企业。 1000家企业， 95%在三年 之内必定破产，其余的就永远停留在小老板 的行列。 n 30年来，中国每年新生企业近 15万家，而每 年消亡的企业也有十几万家。 60%的民营企 业在 5年内破产， 85%的企业在 10年内死亡。 中国民营企业的平均寿命仅有 2.9年。 n 究其根源，战略决策失误、经营管理不善是 重要原因。 如何学习 n 企业战略管理 是一门层次性高、实践性 强的课程。 u 层次性高 指除理解基本理论外，更重要的是要树 立一种理念，超脱现有的经营思想和经营活动，不 要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大 局观； u 实践性强 是指该课程的理论必须与企业的具体情 况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善 于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体问 题。 n 在学习本课程时，要经常注意收集企业在经 营活动所采取的重大经营措施、竞争态势、 营销方式等的变化，进行分析、思考和总结 。 第一章 企业战略管理概论 n第一节 企业战略管理的内涵 n第二节 企业战略管理的过程 n第三节 战略管理理论的发展历程 本章要点 n 企业战略、战略管理的概念； n 企业战略的特征； n 企业战略管理的要素； n 战略的层次及对应的具体内容； n 企业战略管理的过程 第一节 企业战略管理的内涵 n 一、企业战略的概念 n 二、企业战略的特征 n 三、战略管理的要素 n 四、企业战略的层次 n 五、企业战略的体系 n 六、企业战略方案的基本内容 一、企业战略的概念 n “战略 ”一词本是个军事术语，指将帅的智 谋筹划以及军事力量的运用。 n 不同的学者与典籍赋予企业战略以不同的 含义。 n 辞海 ： “军事名词，对战争 全局的筹 划和指挥 。 ” n 中国大百科全书、军事卷 ： “是指导 战争 全局的方略 。 ” n 韦氏新国际英语大词典 ： “军事指挥 官克敌制胜的 科学与艺术 。 ” n 简明不列颠百科全书 ： “在战争中利 用军事 手段 达到战争 目的 的 科学和艺术 。 ” n 毛主席： “战略问题是研究战争 全局的规 律性 的东西。 ” 【 知识链接 】 n 孙武的 孙子兵法 （春秋末期 ,2500年前） 就是 “战略学 ”的杰作。 n 全书十三篇，前三篇谈大战略，第七到十二篇 谈战术，最后一篇谈情报，体大思精，被推崇 为世界第一的战略思想。 n 孙子 计篇 ： “用兵之道，以计为首 ”、 “计 先定于内，而后兵出境 ”，就是强调计谋、战 略的重要性。 n “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不 胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不 算乎！ ”，这里讲的 “算 ”、 “庙算 ”都指的是战 争中的谋略即战略。 n 孙子 谋攻篇 “知己知彼，百战不 殆 ；不 知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每 战必败。 ” n 孙子 虚实篇 ： “夫兵形象水，水之行避 高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制 流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形 。能因敌变化而取胜者，谓之神。 ” n 毛泽东的 16字游击战方针即是运用该思想的 典型。 对 “企业战略 ”的不同理解 n 安德鲁斯 ：战略是目标、意图或目的， 以及为达到这些目的而制定的主要方针 和计划的 一种模式 (a mode of decision)。 n 安索夫 ：企业战略是贯穿于企业经营与 产品和市场之间的一条 “ 共同经营主线 ” ，决定着企业目前所从事的、或者计 划要从事的经营业务的基本性质。 明茨伯格 （加拿大 麦吉尔大学 教授） 企业战略的 5P n 1. 战略是一种 计划（ plan） ：包括行动的原则、 行为的时间安排和空间展开等。 n 2. 战略是一种 计谋（ ploy） ：即一种带有与竞争 对手对抗性的谋划 n 3. 战略是一种 模式（ pattern） ：是指一定组织 准备或将要采取的一些有影响的活动方式。 n 4. 战略是一种 定位（ position） ：是指一定组织 活动要达到的特定目标或目的。 n 5. 战略是一种 远景（ perspective） ：也就是我们 常说的一定组织要发展的蓝图。 n 企业在市场经济、竞争激烈的 环境 中， 在 总结历史经验、调查现状、预测未来 的基 础上，为谋求生存和发展而做出的 长远 性、全局性 的谋划或方案。 企业战略管理： 企业为实现战略目标，制定战 略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态 管理过程。 什么是企业战略？ 战略回答三个问题 n 能做什么？ n 拟做什么？ n 如何做好？ 【 概念辨析 】 企业战略 VS. 企业战术 n 企业战略：关于企业朝何处发展的选择， 包括地域、产业和部门的选择的决策。 n 企业战术：关于企业战略实施如何具体执 行的决策，包括有关职能部门的各种事情 （研发、生产、营销、财务等）。 n 战略是定目标与方针，战术是如何实现目 标与方针。 二、企业战略的特征 n 企业战略具有 全局性 企业战略最根本的特 征； n 企业战略具有 长远性 谋求企业的长远利益 ； n 企业战略具有 纲领性 洞察方向，原则性和 概括性； n 企业战略具有 抗争性 应付环境的威胁、压 力和挑战； n 企业战略具有 风险性 基于未来的不确定性 。 三、战略管理要素 n 1965年，安索夫在其著作 企业战略论 一书中，把企业战略管理要素概括为四个 方面： u产品与市场领域 ：获利能力的范围 u成长方向 ：获利能力的扩展方向 u竞争优势 ：获利能力的保证 u协同效应 ：获利能力的进一步挖潜 n 安索夫认为：四种要素可以在企业中形成 一种合力，形成企业的共同经营主线。 现 有 产 品 新 产 品 现 有市 场 市 场 渗透 产 品开 发 新市 场 市 场 开 发 多元化 销售协同1 生产协同2 投资协同3 管理协同4 企业成长方向 协同效应 安索夫战略管理要素图 安索夫 (H I Ansoff) 1. 产品与市场 领域 2.成长方向 3.竞争优势 4.协同作用 企业战略要素构成的企业经营主线 企 业 战 略 竞争优势 产品与市场领域 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘 四、企业战略的层次 （一） 企业战略层次的主要结构 企业规模不同，企业战略层次也 会不同。 多元化大型企业的战略层次 战略内容 应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务（ 产品与市场领 域、成长方向 ） 怎样在特定产 品 /市场上实 现可持续竞争 优势（竞争优 势） 怎样具体操作 实施上述两层 次战略 ,以有 效实现战略意 图（协同效应 ） 公司 事业部 1 事业部 2 事业部 3 生产 营销 财务 研究开发 人事 战略层次 公司战略 竞争战略 职能战略 （二）企业战略层次的具体内容 一般，企业战略可划分为三个层次： n 公司战略 ：事业领域、进入或退出、公司宗 旨和目标、协同效果、资源分配 。 n 竞争战略 （事业部战略）：产品市场范围 ；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势； 职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略 目标。 n 职能战略 ：根据事业战略，各职能部门如生 产、营销、人力资源、技术、财务为实行事 业部战略而确定的政策与主要行动。 不同层次对应的具体内容 公司战略 首席执行官、 总经理 竞争战略 财务、营销、 R&D 、生产、人力资源 、信息系统等主管 职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等 应该做什么业 务和怎样做这 些业务 在给定的产品 /市场 上怎样实现可持续 竞争优势 按职能分解 的竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 （三）不同层次战略的特点 特点 战 略 层 次 公司 级 事 业级 职 能 级 性 质 观观 念型念型 中中 间间 执执 行型行型 明确程度 抽象抽象 中中 间间 确切确切 可衡量程度 以判断以判断 评评 价价 为为 主主 半定量化半定量化 通常可定量通常可定量 频 率 定期或不定期定期或不定期 定期或不定期定期或不定期 定期定期 时 期 长长 期期 中期中期 短期短期 所起作用 开开 创创 性性 中等中等 改善增改善增 补补 性性 对现 状的差距 大大 中中 小小 承担的 风险 较较 大大 中等中等 较较 小小 盈利潜力 大大 中中 小小 代价 较较 大大 中等中等 较较 小小 灵活性 大大 中中 小小 资 源 部分具部分具 备备 部分具部分具 备备 基本具基本具 备备 协调 要求 高高 中等中等 低低 五、企业战略的体系 n 企业的公司战略、竞争战略与职能战略 的有序组合形成了企业的战略体系。 n 战略体系清楚地反映了企业战略的层次 以及各层次之间的关系。 企业战略体系企业战略体系 企 业 战 略 公司战略 竞争战略 职能战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略 混合型战略 六、企业战略方案的基本内容 n 战略思想：整个战略的灵魂。 n 战略目标：企业使命的具体化。 n 战略阶段：对目标进行阶段划分。 n 战略重点：实现企业目标具有关键作用 。 n 战略对策：实现战略思想等的方法、措 施、策略。 第二节 企业战略管理的过程 n 一、企业战略管理及其特征 n 二、企业战略管理的边界 n 三、战略管理的过程 n 四、不同情境下的战略管理 一、企业战略管理及其特征 1. 企业战略管理的含义 n 简单地说战略管理就是回答企业三个问题 做什么？（联想、奔驰） 做多大？（规模） 怎么做？（竞争优势 ） n 广义 ：指运用战略管理思想对整个企业进 行管理。 n 狭义 ：是指对企业战略的制订、实施和控 制进行管理。可分为三大块，即战略分析 、战略制定和战略实施。 n 企业战略管理 是企业为实现战略目标，制 定战略决策，实施战略方案，控制战略绩 效的一个动态管理过程。 2. 企业战略管理的特征 n 是一种 高层次性 管理； n 是一项 整体性 管理； n 是一种 动态性 管理 二、企业战略管理的边界 （一） 战略管理与企业战略 （ 行动与行动对象的关系 ） 企业战略实质上是企业的一种 “谋划或方 案 ”，而 战略管理 则是对企业战略的一种 “管 理 ”，具体说就是 对企业的 “谋划或方案 ”的 分析、制定、实施与控制 。 （二）战略管理与经营管理 （包含与被包含的关系 ） 战略管理 经营管理 同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力 注重企业内部管理 相对简单、风险小 局部领域、关注专业职能 小范围变化 以资源为动力 1. 战 略管理与 经营 管理的区 别 作业管理、经营管理、战略管理的关系 未来投入 投入 生产现场 产出 未来产出 作业管理 经营管理 战略管理 2. 战略管理与经营管理的联系 n 企业经营管理是企业战略管理的基础。 n 有效的经营管理是实施企业战略管理的重要 前提条件。 n 战略管理为经营管理提供了实施框架 （三）战略管理的意义 两位经理和一只熊的故事 这个故事形象地比喻了战略管理活动的意 义就是 实现和保持竞争优势实现和保持竞争优势 。 问题延伸？ n 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标 ； n 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地 位； n 有利于提高企业的获利能力和经济效益； n 有利于全面推动企业管理现代化进程。 三、战略管理的过程 n 战略管理过程包括战略分析、战略制定 与战略实施三个环节。 n 三个环节相互联系，制定 反馈修正 ，循环往复的过程。 01.战略分析战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定 02.战略制定战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略选择 03.战略实施战略实施 战略实施 战略控制 战略分析 战略实施 战略制定 战略管理过程 （一）战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析。它主要包 括 三个方面的内容： n 外部环境分析 n 内部环境分析 n 战略目标的设定 战略分析 机会与威胁外部环境分析 宏观环境分析 产业环境分析 竞争环境分析 优势与劣势内部环境分析 资源条件分析 战略能力分析 核心能力分析 战略目标 的制定 【 概念辨析 】 趋利避害 VS. 扬长避短 （二）战略制定 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。 战略制定主要包括四部分的内容： n 公司战略： 主要解决企业的经营范围或战略 经营领域问题。 n 竞争战略 （事业部战略）：主要解决企业在 某一特定经营领域的竞争优势。 n 职能战略 ：企业资源的利用效率最大化。 n 战略方案的评价与选择： 战略方案多种多样 ，如何优选。 （三）战略实施 战略实施是贯彻执行既定战略规划所必 需的各项活动的总称。战略实施主要包括两 部分内容： n 1. 战略实施 n 2. 战略控制 战略实施 1. 组织结构的建立与调整； 2. 资源的规划和配置； 3. 企业家的角色定位与培养； 4. 如何培育与企业战略相适应的企业文化； 5. 如何创造企业的核心能力。 战略控制 1. 信息反馈的实际绩效与战略目标比； 2. 查找差异及原因分析； 3. 对战略进行修正、协调、监督的过程。 战略管理的过程 制定愿景 和任务陈 述 (1) 实施外部 分析 (2) 实施内部 分析 (3) 建立战略 目标 (4) 战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7) 战略选择 (8) 战略实施： 组织、资源 、文化、核 心能力 (9) 战略控制 ：度量和 评价业绩 (10) 战略实施战略实施 战略控制战略控制战略分析战略分析 战略制定战略制定 四、不同情境下的战略管理 【 问题思考 】 u小型公司 u跨国公司 u制造和服务公司 u公共事业机构 u非营利组织 第三节 战略管理理论的发展历程 n 一、战略管理产生的历史背景 n 二、战略管理的演进过程 n 三、战略管理的发展趋势 n 四、战略管理理论的发展演变 一、战略管理产生的历史背景 n 对企业战略管理的关注最早出现在美国； n 1973年世界石油危机爆发，大量企业亏损 、倒闭，使人们认识到战略管理的重要性 ，开始重视对战略问题的思考与研究； 二、战略管理的演进过程 从实践上考察，企业战略管理的演进，大 致经历了四个阶段： n 计划与控制阶段（ 20世纪初） n 长期计划阶段（ 20世纪 50年代初期） n 战略计划阶段（ 20世纪 60年代后期） n 战略管理阶段（ 20世纪 70年代中后期） 企业战略管理的演进过程 发展阶段 开始出现的时间 依据的假定 管理的程序 管理的重点 计划与控制 20世纪初 过去的情况， 周期性程序 财务预算及 对 阶段 必将重现 偏差的控制 长期计划 50年代初 过去的情况必 周期性程序 对成长的预 测 阶段 将延续到未来 和制定长期 计划 战略计划 60年代中期 环境发展趋势 周期性程序 适应经济环 境 阶段 和变化均需 变化 ,制定 预测和了解 长远发展战 略 战略管理 70年代中期 单纯周期性 因势利导与 以适应和预 应 阶段 计划工作 周期性程序 战略突变及 迅速 不能完全满 并存 出现的机会 与 足应付变革 威胁，制定 和 的需要 实施战略并 重 三、战略管理的发展趋势 n 战略管理研究重新强调从实践中学习的思 想 n 强调 “整体分析 ”与 “个案论证 ”相结合的分 析方法 n 重视物质要素和精神要素的相互作用 n 强调对 “优秀战略 ”的研究 四、战略管理理论的发展演变 从发展的先后顺序看，战略管理理论大体 上经过了如下三个阶段的演变： n 以环境为基点的 经典战略管理理论 n 以产业（市场）结构分析为基础的 竞争 战略理论 n 以资源、知识为基础的 核心能力理论 1、以环境为基点的经典战略管理理论 n 时间 ： 20世纪 60年代 n 主要代表人物 ：钱德勒、安德鲁斯、安索 夫 n 核心思想 ： u 战略的基点是适应环境，匹配（ Match）公司 资源与环境中的商业机会，战略规划的基本步骤 包括资料的收集与分析、战略制定、选择与实施 ； u 企业战略的目标是提高市场占有率； u 企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 n分析工具 uSWOT分析 通过分析企业的资源与能力指出 企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇 与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇 相匹配，避免威胁、克服劣势。 u 波士顿矩阵 SWOT 分析是一种前期分析工具 ，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功 与失败的关键因子。在 SWOT分析的基础上，波 士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合 评价 n 理论的局限性： u 假设环境是可以预测的，要求企业适应 产业市场环境； u 缺乏对企业内在环境的考虑； u 是一种非主动的、非创造性的战略思想 ，不注重创造机遇、资源与能力以实现企 业的战略目标； u 不注重企业长期竞争优势的获取。 2、以产业结构分析为基础的竞争战略理论 n 时间： 20世纪 80年代 n 主要代表人物： 迈克尔 波特 n 核心思想： 企业盈利能力取决于其选择何 种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下 两点考虑 u 行业的选择是战略的关键； u 在已选择的行业中确定自己优势的竞争 地位，强调从降低成本、差异化以及集中 化三方面来赢得竞争优势 竞争战略之父 迈克尔 波特 迈克尔 波特 （ Michael E. Porter ） 32岁即获哈佛商学院 终 身教授之职，是当今 世 界上竞争战略和竞争 力 方面公认的第一权威 。 n 分析工具 u 五力模型 5种力量决定某一行业的吸 引力 u 价值链分析 弥补对自身分析不足的 缺陷。它由差额（利润 是企业创造的总 价值与进行价值活动的总成本之间的差值 ）与价值活动（基本活动与辅助活动）组 成。 u 行业成功关键因素分析 顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？ 行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ 行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？ n理论的局限性 ： u 同经典战略理论一样，缺乏对企业内部 的环境分析，把企业成败原因归结为企业 之外的行业因素，忽略了企业内部资源、 能力和核心能力的重要性； u 波特以后提出的价值链分析模型，虽然 在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存 在着对企业内部主要方面（如：企业长期 核心竞争力的培养）重视不足的局限性。 评价 波特理论的窘境 【 举例 】 n 沃尔玛（ WalMart） 在过去的 20年中一直保 持其行业平均销售收益率的两倍 n 在 1990 1993年间西南航空公司（ Southwest Airlines） 的利润持续增加，然而美国其他航 空公司却损失了总计约 100亿美元 n 在 20世纪 80 90年代，大多数钢铁公司的市 场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科 钢铁公司（ Nucor Steel） 的股票价格却持续 上扬 3、以资源、知识为基础的核心能力理论 n 时间 ： 20世纪 8090 年代 n 主要代表人物 ： 哈默（ G. Hamel) n 核心思想 ： u 打破企业黑箱论，从内部资源、知识和能力角 度揭示企业竞争优势的源泉； u 企业本质上是一个能力集合体，能力是对企业 进行分析的基本单元； u 积累、培育、运用核心能力是企业长期竞争优 势的源泉； u 核心能力的特征是：珍贵、异质、不可模仿、 难以替代。 【 知识链接 】 n 我国著名学者张维迎教授在 竞争力与企业 成长 一书中指出我国的企业最缺乏的就是 核心竞争力，特别是在全球市场上，他通俗 地概括了 衡量企业核心竞争力的几个标准 “ 偷不去、买不来、拆不开、带不走偷不去、买不来、拆不开、带不走 ” n 例： 上世纪 90年代，我国政府提出的 “以市 场换技术 ” n理论的局限性 ： u 很难确定哪种资源对成功起决定性作用。 竞争力与资源是难以识别、分离和度量的， 因为它们具有隐晦、互动与整合的特点。 u 可操作性是资源基础论的一大难题。理论 的不成熟、缺乏简洁明了的分析工具使其应 用大打折扣。 u 忽视对外部环境的分析。 u 强调对现有资源的分析，而忽略了如何创 造新的资源。 评价 【 知识链接 】 战略管理十大学派 n 自 1965年安索夫出版第一本有关战略著 作 公司战略 以来，学者们基于不同 的理论基础、研究方法和研究角度，形 成了各种理论学派。 n 明茨伯格教授在其所著的 战略历程： 纵览战略管理学派 一书中，将战略管 理理论归纳为十大学派。 n 战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的 思维过程。必须有充分的理由才能采取行动 ，有效的战略产生于受严密控制的人类思维 过程。 n 建立了著名的 SWOT战略形成模型； n 假设有关组织和环境的一切都可以得到战略 家的理解与正确评价。 1设计学派 安德鲁斯，钱德勒 n 企业战略制定过程应该是一个正规的计划过 程，可分为许多不同的步骤，每个步骤都有 分析方法和技术的支持； n 建立在传统的生产线观念的基础上； n 假设未来的事件是可以预测的，战略思考可 以与经营管理分离开，数据和分析技术可以 产生新颖有效的战略 2计划学派 安索夫 n 把战略形成看做一个分析的过程； n 波特用产业分析取代了设计和计划学派的方 法，提出了一套基本战略模式，及成本领先 、差异化和专业化； n 认为产业结构决定企业的战略位置，而战略 位置决定企业的组织结构； n 波士顿矩阵方法； n 大量数据难以得到，同上两个学派一样将思 想和实践