第3章汽车企业战略规划和营销管理

第二章 汽车企业战略规划 和营销管理 2.1 企业战略概述 2.2 企业战略规划过程 2.3 市场营销管理 2.4 思考题 2.5 讨论题 2.6 辩论题 一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的层次结构 2.1 企业战略概述 一、企业战略的含义 企业战略 (corporate strategy) 是指 企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。 是企业为实现各种特定目标以求自 身发展而设计的行动纲领或方案。它涉 及到企业发展中带有 全局性、长远性和 根本性 的问题。 二、企业战略的特征 企业战略 特点 长远性 全局性 抗争性 指导性 可调整 客观性 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、发 展领域、资源配置、组织模式、发展 规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营销、 研发、技术、采购、物流、人力资源 配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业部 、子公司、目标、任务、特色、战 略点、组合方案等 三、企业战略层次划分 2.2 企业战略规划过程 一、战略规划的含义 二、战略规划制定的步骤 三、企业战略的层次结构 战略规划是在组织目标、 能 力、资源及其所处的各种不断变 化的市场机会之间建立 和保持一 种可行的适应性的过程。 一、企业战略的含义 二、战略规划制定的步骤 确定公司 使命 建立公司 目标 设计业务 组合 职 能 性 战 略 （一）确定公司使命 使命书的表述： 彼得 德鲁克的 5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 实例 美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油 到化工制品一体化的公司。我们寻找和开 发石油资源，并向我们的客户提供优质的 产品与服务。我们的业务责任是获得优秀 的财务收益，平衡我们的长期成长计划， 是股东获益和履行对社会和环境的义务。 澳迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上 任何一家同类公司都要高的可信度， 为任何一家客户提供一种将人和物上 下左右做短距离移动的搬运工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人 电脑和个人电脑服务最主要的供 应商。 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的 食品服务业。在全球范围内处于统治 地位以及在建立客户满意度标准的同 时，通过执行我们 “服务便利 增加价 值 履行承诺 ”的战略，提高我们的市 场占有率和盈利率。 制定使命书应注意： 市场导向； 适当的宽窄度； 符合实际； 具体明确； 适合市场环境； 体现特殊能力； 具有激励性。 公司 产 品 市 场导 向定 义 密 苏 里 太平洋 铁 路公司 我 们经营铁 路 我 们 是人与 货 物 的运送者 施 乐 公司 我 们 生 产 复印 设 备 我 们 帮助改 进办 公效率 标 准石油公司 我 们 出售汽油 我 们 提供能源 哥 伦 比 亚电 影公 司 我 们 制作 电 影 我 们经营娱乐 不列 颠 百科全 书 我 们 出售百科全 书 我 们 从事信息生 产 和 传 播事 业 开利公司 我 们 生 产 空 调 器 和暖炉 我 们为 家庭提供 舒适的气候 （二）确定公司目标 1、市场地位 2、创新程度 3、生产效率 4、各种资源 5、盈利水平 6、管理效率 7、员工素质 8、社会责任 （三）设计业务组合 划分战略 业务单位 评估 每项业务 资源分配 战略决策 制定 增长战略 1、 划分战略业务单位 战略业务单位 (strategic business unit, SBU)就是 企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经 营单位 一个战略业务单位应有 3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责 大多数公司都经营几项业务，划分时 应注意： 企业的市场定义比企业的产品定义更 为重要。 公司管理者要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于宽泛。 2、评估战略业务单位 (1)波士顿顾问集团法 (2)通用电器公司法 （）波士顿咨询集团矩阵 波士顿咨询集团矩阵（ Boston Consulting Group， ） 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。 相对市场份额为企业的某个产品的销售额与该产 业最大竞争公司的销售额之比。其以 1.0为分界线 ： 1.0以上为高相对占有率， 1.0以下为低相对占有 率。 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以 10 为分界线， 10以上为高增长率， 10以下为 低增长率。 波士顿模型 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 13 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 低高 2 问题产品： 高的销售增长率和低的相对 市场份额。这类单位属于前途命运未卜的， 有两种可能性：一是发展明星类；一是下降 为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明 星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应 慎重考虑并及时作出决策。 矩阵战略选择 明星产品： 高的销售增长率和高 的相对市场份额。企业必须大量投资 以支持其发展。待其市场增长率降低 时，这类业务单位就由 “现金使用者 ” 变为 “现金提供者 ”，即 “金牛类 ”。 金牛产品： 这类单位能为企业提供高 额利润，可用来支持其他单位的存与发展 。这类单位愈多，则企业的实力愈强。 瘦狗产品： 这类单位有可能自给 自足，也有可能亏损。但不可能成为 大量利润的源泉，因而不应再追加投 入。更多的时候采取收缩战略，如结 业清算、剥离、削减等。 业务发 展 战 略 适用于 拓展 战 略 问题类 、明星 类 维 持 战 略 金牛 类 收 缩战 略 前景暗淡的金牛 类 、狗类 、 问题类 放弃 战 略 狗 类 、 问题类 (2) 通用电器公司模型 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 GE模式分类业务优势 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 3、资源分配 资源分配决策 A、当前业务 资源分配 B、新业务 资源分配 4、制定增长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务 经营组合计划汇总，便是该公司的总 销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计 销售水平之间有缺口，公司管理当局 必须制订一个获得新增业务的计划。 公司可以通过 3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展 机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力 的业 （多样化成长机会） 密集型成长战略 产品 现有产品 新产品 市场 现有市场 市场渗透 产品开发 新 市 场 市场开发 （多角化发展） 产品 / 市场扩展方格 优点： 专业化，有利于实现规模经济； 在行业或市场上建立起较强的竞争力 。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展 总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。 一体化成长战略 后向一体化 。收购、兼并上游企业，控制供应 系统。 前向一体化 。收购、兼并下游企业，增强销售 力量。 水平一体化 。争取对同类企业的控制。 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。 是企业所属的行业缺乏有利的营销机会， 而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的 条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围， 实行跨行业经营。 a. 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充 分利用企业现有的技术和营销人员。 案例： 伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰 淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 多样化成长战略 b. 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对与现有市 场相关的其他需求增加新的物质技术力量 ，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的 增长。 案例： 纳爱斯生产雕牌肥皂同时，还生产 洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 c. 复合多角化 企业发展与现有产品和现有市场 无关的新产品、新技术，把业务经营 范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。 案例： 日本企业多采用复合多角化经 营，统一集团生产润滑油。 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。 2.3 市场营销管理 分析市场机会 实施市场营销控制 规划与执行市场营销 策略 研究和选择市场 制定战略性市场营销规划 市场营销管理的意义 市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、 分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种 营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部 门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。 市场营销管理的实质是对 企业市场机会 ，也即对消费者 需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业 的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通 过市场营销活动以及市场营销管理 (计划、控制、监督、 管理、调节 )，才能得以实现和完成。 市场机会 企业市场机会顾客没有被满 足的需求 市场营销管理的实质 市场营销组合： 是企业在选定的目标市场上， 综合考虑环境、能力、竞争状况 对企业自身可以控制的因素加以 最佳组合和运用，以完成企业的 目的与任务。 市场营销管理的具体内容 4P: 产品 （ product） 价格 （ price） 渠道 （ place） 销售促进 （ promotion） 市场营销组合的构成 营销组合的要求 可控性 企业可以调节、控制和运用的各种 因素。 动态性 不是固定不变、静态组合，变化无 穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反 应。 复合性 四类因素各自包括多个次一级或更 次一级手段，都必须协调配合。 整体性 各种手段及组成元素不是简单相加 或拼凑，应为有机整体。 在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局 部功能之和的整体效应。 “4P” 转向 “ 4C” 多想想顾客需要与欲望（ Consumer Wants and Needs），而不只是 “产品 ”(Product)； 多想想顾客满足所愿支付的成本（ Cost to Satisfy Wants and Needs ），而不只是 “价格 ”(Price)； 多想想顾客获得满足的便利性（ Conveniences to Buy），而不只是在什么 “地点 ”(Place)销售 产品； 多想想如何与顾客沟通（ Communication）， 而不只是 “促销 ”(Promotion)。 2.4 思考题 什么企业战略 ? 企业战略的特征？ 企业战略的层次结构？ 企业战略规划过程有哪几个步骤 ? 什么是战略经营单位？ 什么是 BCG法 ?BCG法的矩阵变量是什么？ BCG法把战略经营单位分为哪四类？ 什么是 GE法 ?GE法的矩阵变量是什么？ 整合战略经营单位的四种策略是什么？分 别适用于什么情况？ 企业增长战略包括哪些？都有什么优缺 点？ 密集增长战略包括哪些 ? 一体化增长战略包括哪些 ? 多元化增长战略包括哪些 ? 简述 4C理论。 意大利菲