第三章人力资源规划7

人力资源管理人力资源管理 纳 贤 人力资源规划 总是缺人的企业 导入案例 万顺公司在短短 5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不 定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企 业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多 少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少 等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才 市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线 立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产 。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国 各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转 。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给 他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去 的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说： “ 是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经理说： “ 是啊，我 2个月前缺人，你现在才 给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辩到： “ 招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变出一个给你？ ” 思 考： 组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种 人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？ 组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会 影响组织人力资源的稳定？ 当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法 吗？如果人员过剩，企业将如何解决？ 第三章 人力资源规划 学习目标 本章重点 讲授与训练 技能训练 学习目标 掌握人力资源规划的内涵及作用 了解人力资源供给与需求的分析方法 掌握人力资源规划的管理决策 知识点 l掌握人力资源规划方案掌握人力资源规划方案 的编制的编制 技能点 本 章 重 点 人力资源规划的概念 、作用和意义 人力资源供求分析 人力资源规划方案的编制 人力资源规划的管理决策 凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容 不迫！ 成功的事业来自成功的规划运筹！ 规划有助于预见未来，减少未来的不确定 性，更好地帮助组织应付未来的各种变 化，解决和处理复杂的问题！ 管理者通过规划，可以确定自己的目标、 制定策略、作出正确的决策 ! 第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述 一、 人力资源规划的定义 广义：所有的人力资源计划 狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划） 考试时： （ P52） 二、人力资源规划的作用 1、原因 （ P52） 任何组织都处在一定的外部环境中； 组织内部的各种因素也在变化着； 改革开放使组织内外的各种因素变化加剧。 2、作用 （ P53） 第一，保障组织发展需要的人力资源； 第二，促使技术和其他工作流程变革； 第三，提高人员配备和使用效率； 第四，优化员工队伍结构； 第五，有利于搞好培训和职业生涯设计； 第六，有利于管理者科学有效的决策。 3、人力资源规划的关注点 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 是否需要对员工进行培训； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以 开发利用。 A公司人力资源规划范本 1、规划起止时间： 2、规划目标： 3、当前情况分析： 4、未来情况预测： 5、具体内容： 执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算 6、制定者 7、制定时间 范 例 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理 会议上，销售经理说： “ 我有一个好消息，我们得到一个 大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。 我告诉客户我们能够做到。 ” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题： “ 据我 所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出 符合他们要求的产品。 我们需要逐步地对我们现有工人进 行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产 经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细 分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。 我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加 。 ” 即时案例 【 案例分析 】 销售经理 签订一个大 的订单 收益 人力资源部经理 人员配 置不足 招聘 培训 人力成本 的提高 一年内 完成 案例分析 在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考 虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的 计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必 须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很 多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划 ，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招 来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求， 这又怎能完成其经营计划呢 ? 未雨绸缪，方显人 力资源规划的价值。 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预 测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关 系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵， 从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳 动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内 将升值 30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司 将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国 内拓展业务，而是在世界各地建立 “出口中心 ”，分别 到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调 。到 1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的 海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。 而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。 案例 松下的战略调整 1998年夏美国全国失业率下降到 4.7%，降至 25年来最低点 。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需 求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项 300 家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的 调查， 4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员 工的两倍以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能 工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该 类人员失业率低于 1%。根据美国信息技术协会的估计，在 该行业存在 19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期 出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动 力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不 仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了 20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了 30%，同时将雇 用工作的失败率降低了 50%。 阅读资料 具体做法：具体做法： 1、通过学徒培养计划培养高绩效员工； 2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇 员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一 方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞 争对手的实力； 3、对网站主业进行设计，只要点击网页 “欢 迎您加入公司，您想要一份工作吗？ ”就会 跃入眼帘； 4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为 每个雇佣者提供 15天强化英语课程。 第二节第二节 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 主要是指战术层的具体规划 ，主要包括： 总体规划 职务编制规划 人员配备规划 人员需求规划 人员招聘规划 培训开发规划 培训开发规划培训开发规划 为适应组织中长期发展需要事先准备人 才，是为了更好的使人与工作相适应而 进行的活动。 有目的的培训开发不但使组织的发展需 要得以满足，也让员工看到培训的好处 与希望，有利于调动员工的积极性。 例：美国 IBM公司，对公司逐级推荐的 5000名有发展前途的人员分别制定培训 规划，根据可能产生的职位空缺和出现 的时间分阶段有目的的培养他们。当职 位出现空缺时，胜任的员工已经培训好 组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样的 组织内有谁可 人来做这项工作 以胜任这项工作 对薪酬 两者相匹配吗？ 和福利有何影响？ 工作绩效评估 公司资料库 如果不匹配， 培训与开发 我们需要什么样的人？ 如何招募他们？ 一、人力资源规划的总体构架一、人力资源规划的总体构架 1、人力资源供给：评估现有人力资源 利用和开发状况； 2、人力资源需求：基于企业战略性规 划的人力资源计划； 3、以节省成本，追求高效率的方式利 用人力资源 二、影响人力资源规划的重要因素 凡影响需求量、拥有量和匹配关系的 因素，都会影响人力资源规划。 1、从需求量分析：主要受企业特定条件 和市场环境的影响。 2、从拥有量分析：取决于 （ 1）企业现有人力资源的质量、数量和 人员分布状况； （ 2）受劳动市场的影响。 3、从匹配角度分析： （ 1）所适用的匹配技术会影响规划的质 量和可行性； （ 2）企业管理的基础工作。 一）我国影响人力资源需求的因素： 经济发展水平 产业结构 技术水平 国家总体发展规划 二）影响人力资源供给的因素 目前的人力资源供给状态 人力资源的流动情况 工资因素 非工资因素 三、员工队伍建设三、员工队伍建设 1、员工队伍建设的战略目标 2、我国员工队伍建设的指导思想和基本原则 基本原则： 坚持以改革统揽人才队伍建设 坚持以强化竞争力为核心提升人才队伍的整体实 力。 坚持以能力建设作为人才队伍的核心 坚持严格教育、从严监管，促进人才健康发展。 四、人才的获得与培养渠道四、人才的获得与培养渠道 1、人才获得渠道 内部选拔和外部招聘 2、人才培养的渠道 内部培训与外部培养 获 取 人 才 的 战 略 应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整 外招 内培 广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级 经 理 希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验 在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失 引 入 新 血 液 、 新 理 念 建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准 能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能 具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限 新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值 观 和 文 化 可 能 较 难 融 合 市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才 竞 争 形 势 不 稳 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 转 变 ( 中 断 、 快 速 增 长 等 ) 高 效 、 流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场 ， 个 人 可 以 推 销 其 技 能 组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要 特 点 优 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外 员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后 ， 人 才 长 期 为 公 司 效 力 以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平 内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低 快 速 转 变 较 困 难 招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降 预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降 只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 竞 争 环 境 稳 定 ， 可 预 测 未 来 需 要 何 种 技 能 劳 动 力 市 场 效 率 低 下 ， 受 地 区 限 制 ， 个 人 灵 活 性 较 差 需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调 争 取 人 才 松下幸之助： 制造产品先制造人，一个 天才的企业家总是不失时机地 将员工的培养和训练提上重要 的议事日程。培训是现代社会 背景下的 “杀手锏 ”，谁拥有了 它，就预示着成功。只有傻瓜 和把自己企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 员工培训员工培训 案例一案例一 英国航空公司（ British Airways） 人的管理至上 的培训 在 1980 1981年，英国航空公司（ British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航 空公司为 血腥恐怖 (Bloody Awful)公司 。 一位员工 说： “我记得在 70年代末自己去参加晚会时的情形， 如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在 为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近 的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。 ” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层 策划了一场文化上的革命。 1983年，英航董事会聘 任 科林 马歇尔为总裁 。 公司对 37000人的工作大军进行了一次 为期两天的名 为顾客至上的文化变革讲座； 几乎所有管理者都接受了一项名为 对人的管理至上 （ MPF）的 5天培训 。 科林 马歇尔称之为在英国航空公司 “目前的经营过程 中，最最重要的课程。 ”他几乎在所有 64个 MPF班里做 过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存 在于它为顾客所提供的服务之中。 结果是可喜的 。通过保持基本相同的工作大军，基本 相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变 成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一 种整个组织共有的文化上。 英国航空公司的文化变革 使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘 客对服务质量的期望 这种服务质量使竞争者发现 很难去仿效。 案例四案例四 :肯德基的培训肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独 特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行 “ 以人为 核心 ” 的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在 世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资 金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的 培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理 的专业训练系统及教育基地 教育发展中心，这个 基地成立于 1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的 2000多名肯德基的餐厅管理人员提供 上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务 沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精 神等。 案例：案例： IBM的的 “蓝色染缸蓝色染缸 ” IBM以它的蓝色染缸来吸引人才，人们说： “ 无论你进之前是什么颜色，经过培 训，最后会变成蓝色的 ” 。每年的培 训投资占到经营额的，另外还专 门为潜力员工提供全球统一的培训计划等， 这样的蓝色染缸加上强大的培训，有几个人 舍得离开？ 几点启迪几点启迪 1、培训是市场、科技发展和社会不断进步 的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以 “出人才、出经验、出思路、出 手册 ”； 4、培训对企业带来了回报。 第三节第三节 人力资源规划的编制程序与方法人力资源规划的编制程序与方法 一、人力资源规划的步骤 审视组织目标并全面系统分析组织目前人力 资源整体状况 分析人力资源规划的基础条件 预测未来人力资源的需求与供给 对未来人力资源供求进行比较 制定人力资源规划与政策、调节人力资源供 求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估 预测未来 HR需求 预测未来 HR供给 供给与需求预测比较 制定调节政策和方案 人力资源规划的评估 组织目标 人力资源规划流程 二、人力资源规划的编制方法二、人力资源规划的编制方法 一）人力资源需求预测方法 1、德尔斐法； 2、回归分析法 。 一元线性回归分析法和多元回归预测法 v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业 v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量 v生产技术条件或管理方法的变化 v企业财务能力对人力需求的约束 举例： XX制造厂的人力规划 部 门 现 有人数 变 量因素 变动人数 预 需人数 生 产 部 183 A 木箱加工全部外 发 OEM， 变卖设备 ，改 为组 装 车间 B 增加三条 组 装及包装流水 线 C购进 三台自 动 打包机，将人工打包改 为 机器打包 -56 +30 -6 151 营销 部 38 D设 立海外 销 售部， 负责 开拓海外市 场 E全国增建 专卖 店 20家，每家 3人 F原每省一个 业务员 ，改 为 两省一个 业务员 +3 +60 -15 86 行政部 18 G食堂外包 给 XX酒店，由行政主管 监 督 质 量 -6 12 人力部 5 H增加培 训 与企 业 文化 职 能 I考勤、档案、 计 薪由原三人改 为 两人 +1 -1 5 人力规划方法人力规划方法 变量分析法变量分析法 二）二） 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法 1、外部人力资源供给预测方法 有 相关因素预测法 和 市场调查预测法 查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数 据和政策法律变化； 直接就关注的 HR状况进行调查，如毕业生源调 查； 对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员 的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量； 2、内部人力资源供给预测方法、内部人力资源供给预测方法 通常用： 过度矩阵法 德尔斐法 人力资源盘点法：对现有的人力资源数量 、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的 人力资源状况，对短期内人力资源供给做 出预测。 某企业时间为某企业时间为 12个月的过度矩阵个月的过度矩阵 状况 岗 位 离 职 经 理 主管 普通 员 工 经 理 0.15 0.85 0.00 0.00 主管 0.10 0.15 0.70 0.05 普通 员 工 0.20 0.00 0.15 0.65 职位层次 G J S Y 离职 高层 G 0.80 0.20 中层 J 0.10 0.70 0.20 技术 S 0.05 0.80 0.05 0.10 操作 Y 0.15 0.65 0.20 职位层次 初期人数 G J S Y 离职 高层 G 40 32 8 中层 J 80 8 56 16 技术 S 120 6 96 6 12 操作 Y 160 24 104 32 人力资源过剩的调节 1、 限制雇佣 ; 2、减少工作时间或限制加班 ; 3、鼓励提前退休 ; 4、减少工资或限制工资的增长 ; 5、工作轮换或 第四节第四节 人力资源规划的管理决策与人力资源规划的管理决策与 效果分析效果分析 一、人力资源规划的管理决策 利用组织的现有人员 从组织外部招聘短缺的人员 二、人