实战人力资源管理

人力资源开发与管理 伍双双 讲 课 大 纲 人力资源开发与管理的简单介绍 理论框架 /发展轨迹 /新的特征 /案例讨论 企业人员的考核系统 考核的步骤 /方法 /考核面谈 企业人员的激励系统 动机 /影响员工工作成绩的因素 /员工满意感的产生 定 义 人力资源开发与管理是指 对企业各类人员 的 录用 、 开发 、 维持 和 使用 进行计划、组织、 指导和控制。 录用：职务分析与设计、撰写职务分析说明书、招聘与 选拔、签定劳动合同、新职工的工作导入等 开发：培训与教育、企业文化、参与管理、职业管理与 员工个人发展等 维持：绩效评估、薪酬管理、交流与沟通、人力资源虚 拟管理等 使用：激励、劳动安全与卫生、合作与冲突、领导艺术 与方法、相关劳动法律法规、解雇管理等 培 训 需 求 分 析 同化新员工 人员晋升 知识更新 行为修正 业绩提高 迎接挑战 HR 虚 拟 管 理 HR外包的范围 价值性 重要活动 核心活动 核外活动 传统活动 0 独特性 HR外包的形式 招聘虚拟、员工虚拟、考核虚拟、部分薪酬管理虚拟 人力资源开发与管理的发展阶段 学习型组织 以人为本 21世纪 日本式管理 90年代 组织管理 80年代 科学管理 50年代 经验管理 40年代 20年代以前 学习型组织的特征 愿景策略 命运共同体 渴望变革 更上一层楼 团队协作 知识配置 绩效激励 特 征 战略地位 直线经理更多的参与 咨询与服务 开发重于 /等同于控制 无法回避的感情因素 复杂多变 良好状态下的人力 资源工作的表现特征 1. 培养每个人的正直、善良的品行 2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同 的经营宗旨 3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标 4. 培养管理人员的沟通技巧 5. 稳定的雇佣制度 6. 合理、长期的考核和晋升制度 7. 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路 8. 鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域 9. 建立员工个人和组织的全面整体关系 绩 效 考 核 考核的步骤： 制定考核标准 进行评估 改进与提高 奖励与惩罚 考 核 标 准 中肯贴切 通俗实用 透明度高 定性与定量相结合 敏感可靠 职 务 分 析 以企业的职务为对象，对职务所包 含的内容、责任以及对职务有影响的周 围条件和资格条件等进行观察和研究的 过程。 职务分析说明书 职务规格说明书 工作人员说明书 职 务 分 析 说 明 书 工作人员说明书 职业道德规定 能力要求 心智规定 身体条件 行为要求 选拔来源 职务规格说明书 职务名称及该职务的类别 从事该职务的人数 命令流程 工作中使用的工具、设备、 原材料 工作的主要内容 工作程序 承担的责任 工作待遇 其它 中国企业绩效考核的发展阶段 平均主义思想下的赏罚调剂阶段 主观评价阶段 德能勤绩评价阶段 量化考核与目标考核阶段 战略型人员考核阶段 常 见 的 考 核 方 法 评分表法 重大事件法 配对比较法 人物比较法 多项目评定法 秘密报告法 人物评语法 当前企业的主流考核方法 360度立体考评 目标考核 法 MBO(Management by objectives) 企业关键业绩指标法 KPI (Key Process Indication) 平衡记分法 BSC (Balanced Score Card) 目 标 管 理 由企业确定提出在一定时期内期望达 到的理想总目标，然后由各部门和全体 员工根据总目标确定各自的分目标，积 极主动，想方设法使之实现的一种管理 方法 。 目标管理手册 首页 目标责任书 目标实施计划书 检查记事栏 目标修正表 目标考核表 企业关键业绩指标法 （ KPI） 通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理考核。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点 视了部门绩效之间的内在逻辑与组织 战略实施之间的关系 平衡记分卡法 balanced Score Card 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系 ，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考 核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行 基础的绩效管理体系 。 没有明确的组织战略 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿 陷于各个平衡流程的数字管理之中 中层管理者没有强烈的创新的能力和意愿 BSC考核的四个方面及因果关系图 战略与计划 财务 内部流程 客户 学习与提高 平衡记分卡 （ BSC） 重要的财务绩效变量衡量指标 ： 经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值 等 重要的客户绩效变量衡量指标 ： 客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等 重要的内部业务流程绩效变量衡量指标 ： 创新流程 ： 市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等 运营流程 ： 处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产 品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率 售后服务流程 ：售后保证、保修和退还、账款回收管理 重要的学习与成长变量衡量指标 人员 :职工的满意程度、职工的稳定性 、职工的创新性 信息系统 ：及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工 作的一线雇员所用的时间 企业程序 ：企业政策、方针的贯彻执行情况 搞好目标管理 类考核 的五个重要方面 注重成果 强调授权 自我控制 参与管理 定期反馈 授 权 的 原 则 明确授权范围 视能 授权 不越级授权 适度 信赖 目标管理类考核指标的建立步骤 明确目标 企业战略、长期 /短期计划、组织结构 分解目标 （ SMART） 具体的（ Special） 、 可衡量的（ Measurable） 、 可达到的 （ Attainable） 、 相关的（ Relevant） 和有限时的 （ Time-based） 贯彻落实 高层管理者的重视程度、管理者素质、工作方式、阻力来源 、对考核方法的深入微妙体会 在订立目标类考核工作中遇到的难题 绩效导向和员工需求导向的冲突 怎样适应快速变化的外部市场的变化 经营者拒绝承担责任 只起到基础管理的作用，很难达到激励效果 员工报酬的合理性和接受性 考 核 工 作 中 的 误 区 光环效应 趋中效应 标准不统一 孤立效应 暗箱操作 考核者不肯坚持原则 提 高 与 改 善 考核面谈的原则 坦诚相待 鼓励被考核者说话 帮助指导 不回避矛盾 互相尊重 为当事人保密 以愉快的方式结尾 培训的忌讳 忌讲解枯燥 忌口无遮拦 忌空洞无物 忌总讲创业史 忌过分政治化 忌外行内讲 激 发 企 业 员 工 的 动 机 效 价（ 1 -1 ） 期望值（ 0 1 ） 影响员工工作成绩的因素 员工的工作能力 工作氛围 角色意识 员 工 的 能 力 企业人员的管理系统 学历、经验、知识、技能、年龄、户口 、性别 外在能力（硬能力） 忠诚、价值观、思维方式、办事方法、 兴趣、进取心 内在能力（软能力） 信仰、认知、性格 核心能力（关键能力） 发现员工是否诚信的几个相关线索 身边人群的诚信状况 对社会奖罚机制的看法 对社会主流行为是否诚信的看法 人性观 面子观 胆量 员工不同层次的能力 专业技术能力 人际关系能力 信息分析和前瞻性决策能力 六种 典型的工作环境 事务型 思考型 官僚型 养人型 利益型 文化共享的团队 型 企业文化的作用 企业文化是指企业与职工所共有的价 值观和信念。 在管理工作中企业文化的作用： 规范 导向 凝聚 成立团队的误区 可以轻易的建立一个团队 领导者的能力与团队特质不符 过分渲染团队的概念 团队成员只有数量，没有质量 团队工作中的危险信号 精神离职 沉默寡言者、工会代表者、大材小 用者、不堪重负者 超级业务员 天才型、精神领袖 非正式组织 “ 孩子头 ”型、利益集团、集体跳 槽 管理者的角色意识 管理者 企业组织 目标 制度 上级 联络人 支持者 工作胜任者 下级 传达人 沟通者 冲突解决者 侦探 外部环境 机会 /危机 的发现者 企业代表人 工作不胜任者的性格 求败的性格 自恋的性格 感情幼稚 虚幻的期望 自卑过重 报复心强 喜出风头，寻求注意 执拗多疑 中年危机 沟通的基本准则沟通的基本准则 倾听比表达更重要 分析了解说话对象 及时沟通避免误区 真情换真心 (尊重心、合作心、赏识心、分 享心、服务心 ） 解决冲突的出发点 目标是解决问题，而不是指责某人 不要威胁对方 区别事实和假设 坚持客观的态度 决定员工满意感的两个重要因素 公平的报酬 合理的奖惩 在 经济改革中，中国企业在 薪酬工作中遇到的问题 金钱对员工积极性影响程度有多大 如何解决薪酬的公平问题 薪酬发放是否越透明越好 工资水平怎样才能让员工满意 工资职能应该表现在哪些方面 解决上述问题的思路 最好的奖励是低物质，高精神； 不追求结果公平，但要保证过程的公平 ； 公开薪酬的衡量标准，对结果保密； 增加工资级别的 “波段 ”（宽带工资）； 提供有竞争力的报酬； 简化工资职能，明确工资价值导向； 关注人力资源的系统优化； 亚 当 斯 的 公 平 理 论 个人所得 他人所得 个人所献 他人所献 所得：物质 /精神 所献：个人的 /环境的 参照者（他人）：横向 /纵向 过 程 公 平 过程公平的衡量尺度 一致性 公开性 可修改性 信息真实准确 不违反法律与基本道德 人情味 薪酬制定的依据 以 技术为关键职能 可以快速提升员工技术、加强流动 性 资本密集型企业、以个人努力为主的工作、企业工作发展变化较快 、有明确的最佳技术标准 以能力为关键职能 可以有效调动员工的自我开发热情 个人能力与企业业绩关联密切、具备一套评估能力 的体系、有良好的企