第三章 战略计划与营销过程

第三章 战略计划与营 销过程 挺进 /退出热浪下的冷思 考 n 进入 ： “不冷不做 ”的科龙挥师小家电 格兰仕斥巨资进军制冷业 n 联合： 和记黄埔与北京同仁堂、广州美晨签约合作，抢攻 国内保健品市场 可口可乐联合雀巢进军健康饮料 n 退出： 爱立信退出手机制造 海信退出 AV行业 思 考 1.这是一些什么样的问题？ 2.如何作出这些决定的？这样做 究竟好不好？ 3.与营销是什么关系？ 制定战略计划 n 在公司和部门层面如何开展战略计划工 作？ n 在业务单位层面如何开展计划工作？ n 在营销过程中有哪些主要步骤？ n 在产品层面如何开展计划工作？ n 一个营销计划应包含哪些内容？ 战略计划 市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和变化的市场 机会之间建立与维持一种切实可 行的 战略适应 的管理过程 。 战略计划的目标就是 确定和调整公司业务与产品， 以期获得目标利润和 企业成长。 市场导向的战略计划 目标 Objectives 技能 Skills 资源 Resources 机会 Opportunities 市场导向的战略计划 目标 Objectives 技能 Skills 资源 Resources 机会 Opportunities 利润与发展 Profit and Growth 战略计划 n 战略计划包含了 3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项 投资组合 来管理：每 项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源 重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的 未来利润潜力 ，这可以根 据市场增长率和公司的定位及市场适合性来确定 。 建立战略 ：公司对每项业务必须建立开发一个博 弈计划，以实现它的长期目标。 营销计划 n 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划 在分析当前市场情景和机会的基础 上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划 则描绘一个特定时期的营销战术， 包括广告、商品、定价、渠道、服务等等 。 战 略 与 战术 战 略 未来发展 方向的 陈述 企业决策协调 的 依据 公司 未来长期 性的 远景 做 对 的事 （ Doing the right thing） 战术 公司短期性的 计划 每日的 作业决策 把事情做 对 （ Doing thing right） 战略计划、执行和控制过程 Strategic-Planning, Implementation, and Control Process 测定结果Measuring results 诊断结果Diagnosing results 修正行动 Takingcorrective action 执行执行 Implementation计划计划 Planning 公司计划 部门计划 业务计划 产品计划 组织Organizing 执行Implementing 控制控制 Control 公司和部门战略计划 n 公司总部有责任推行整个计划工作过程 n 公司最高管理层着手做的 4个计划活动 ： 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 1、 确定公司使命 n 回答：企业存在的目的是什么？ 我们的业务是什么？将是什么？应该是 什么？ 谁是我们的顾客？ 我们提供给顾客的价值是什么？ 我们的经营政策和价值观是什么？ 一个组织的使命受 5个关键 性 要素影响 n 历史 n 所有者和管理当局的当前偏好 n 市场环境 n 资源 n 独特的能力 使命说明书的特点 集中在有限的目标上 我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价 格建立最广泛的分销网和提供服务 ? 应有激励性 对比国际商用机器公司 1BM 与苹果公司的 任务：当 IBM销售达 500亿美元时，其总裁约 翰 文克斯说公司的目标是到本世纪末为 1， 000亿美元。而苹果公司的长期目标是把计 算机的能力送到每个人的手里。 使命说明书的三个特点 强调公司想要遵守的政策和价值观 顾客是上帝？ 明确公司参与的竞争范围 竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 2、建立战略业务单位 n 根据产品 Define the business in term of product n 根据市场 Define the business in term of market 一个企业需要将自己看成是一个顾客满足 的过程，而不是一个产品生产过程 n 产品是短暂的，但基本需求和顾客群则 是永远的 对产品导向和市场导向不同的业务定义比 较 公 司 市场导向产品导向 太平洋铁路公司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们生产复印机 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书 我们生产空调器和暖炉 我们是人与货物的运送者 我们帮助改进办公设备 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事业 我们为家庭提供舒适的气氛 战略业务单位（ SBU） n 一个战略业务单位应有 3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在 计划工作上能与公司其他业务分开而单独 作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业 绩，并且他有能力控制影响利润的大多数 因素。 3、 为每个战略 业务单位安排资源 n 投资组合模式： 波士顿咨询公司（ BCG） 模式 ； 通用电气公司（ E） 模式。 战略业务单位分析方法 n 波士顿咨询公司模 型 ： n 市场成长 -相对市场 份额矩阵 (growth- share matrix)： n 1.市场成长 n 2.相对市场份额 n 通用电气公司模型 ： n 多因素投资组合矩 阵 n 1.市场吸引力 (market attractiveness) n 2.业务优势 (business strength) 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 (star) 现金流 (cash cow) 瘦狗类 (dogs) 问号 (question mark)市场成长率 (market growth rate) 相对市场份额（ relative market share) 波士顿模型 10x 4x 1.5x 1x 0.5x 0.1x ? ? ? 圆圈的大小比例 反映业务的规模 定位各类业务的位置 分析业务组合的健康状况 找出将来最佳业务组合 企业不可控指标 企业可控指标 相对市场份额公式 = 本企业该项业务市场份额 最大竞争者该项业务市场份额 本企业某项业务 的相对市场份额 波士顿模型提出的四种 战略选择 n 发展 ：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于 问题类 业务 ，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较 大的增长。 n 维持 ：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的 金牛类 业务，如果它们继续产生大量的现金流 量。 n 收获 ：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的 金牛类 业务 和 狗类 业务。 n 放弃 ：目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到 更有利的领域。适用于 狗类和问题类 业务。这类业务 常常拖公司盈利的后腿。 安全阀 竞争能力 强 中 弱5.00 3.67 2.33 1.00 中 高 低 市场吸引力 5.00 3.67 2.33 1.00 离合器 水泵 飞机零件 油泵 通用电气矩阵方法图 通用电器矩阵方法通用电器矩阵方法 1)市场吸引力市场吸引力 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 影响市场吸引力 权 数 评分等级（ 1-5 ） 价 值 市场吸引力 市场规模 0.20 4.00 0.80 市场增长率 0.20 5.00 1.00 销售利润 0.15 4.00 0.60 竞争强度 0.15 2.00 0.30 技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀危害的程度 0.05 3.00 0.15 能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响 0.05 3.00 0.15 社会、政治、法律 必须可以 接受 - - 1.00 合计： 3.70 2)竞争能力竞争能力 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 竞争能力的要素 权数 评分等级（ 1-5 ） 价 值 竞争能力 市场规模 0.10 4.00 0.30 市场份额扩大的能力 0.15 2.00 0.30 产品质量 0.1 4.00 0.40 品牌信誉 0.1 5.00 0.50 分销网络 0.05 4.00 0.20 促销效果 0.05 3.00 0.15 生产能力 0.05 3.00 0.15 生产效率 0.05 2.00 0.10 单位成本 0.15 3.00 0.45 原材料供应 0.05 5.00 0.25 研究与开发绩效 0.10 3.00 0.30 管理人员的能力 0.05 4.00 0.20 1.00 合计： 3.30 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有 选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 通用电气公司法（续 ） 多因素投资组合矩阵图分为三个地 带： （ 1） 绿色地带 ：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要 “开绿灯 ”，采取增加投 资和发展的战略。 （ 2） 黄色地带 ：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要 “亮黄灯 ”，采取维持原 来的投资水平。 （ 3） 红色地带 ：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要 “亮红灯 ”，采取 “收割 ” 或 “放弃 ”的战略。 行业吸引力 业务力量 强 中 弱 大 中 小 4、计划新业务工作（续） n 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组 合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利 润。 n 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水 平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个 获得新增业务的计划。 4、计划新业务工作 n 公司可以通过 3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机 会（ 密集型成长机会 ）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（ 一体化成长机会 ）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的 业务（ 多样化成长机会 ）。 三种密集型成长战略 4. 多样化战略2. 市场开发战略新市场 1. 市场渗透战略当前市场 当前产品 3. 产品开发战略 新产品 后 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合） 杜邦公司购买油田 前 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售 水 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业） 海尔集团的 “休克鱼 ”战略 一体化成长战略 制造商供应商 批发商 零售商 消费者 竞争者 后向一体化 前向一体化 水平一体化 图 -2 多样（角）化 成长 同同心多 角 化（ 发展与现有产品相关的 新 产品，吸引新顾客） 横水平多 角 化（ 发展与现有产品无关的 新 产品，稳定现有顾客） 跨跨行业多 角 化（ 发展与现有产品、市 场 无关的新产品，吸引新顾客） 5、放弃过时的业务 n 放弃策略 ： 削减 收获 放弃 业务战略计划 业务单 位任务 制定 计划 执行 反馈和 控制 战略 形成 制定 目标 外部环 境分析 内部环 境分析 1、业务任务 n 每个业务单位都要确定一个在公司总任 务下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务： “公司的目标定位在大的电视演播室 ，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安 排使用户绝对可信赖。 ” 它的任务井非是争夺小的电 视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非 灯光设备生产计划不感兴趣。 2、形势分析 SWOT Analysis 识别内部的强弱 strengths (S) and weaknesses (W) 检查外部的机会与威胁 opportunities (O) and threats (T) SWOT 分析 South-Western College Publishing S W O T 公司做得好的方面 公司做得不好的方面 外部环境中的有利因素 外部环境中的不利因素 内部内部 外部外部 外部环境分析 （机会与威胁分析） 营销机会 ：指一个公司通过工作能够盈利的需求 领域。 环境威胁 ：指一种不利的发展趋势所形成的挑战 ，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势 将会侵蚀公司的销售或利润。 企业必须监视那些影响它发展和盈利的关键性的 宏观力量 （人口统计，经济，技术，政治法律， 社会文化和重要的 微观因素 （顾客，竞争者， 分销商，供应商等。 企业应该建立 营销信息系统 来跟踪环境的主要发 展趋势并辨别这些发展趋势所包含的机会和威胁 。 n 营销机会 (marketing opportunity)： 指一个 公司通过工作能够盈利的需求领域 营销机会机会的吸引力 (attractiveness) 机会成功的可能性 43 21 高 低 大 小 成功概率吸引力 机会来源 1 公司开发更强的照明系统 2 开发一个测量照明系统利用能源效率的装置 3 开发一种测量照明水平的设备 4 开发向电视演播室人员传授基本操作的软件 威胁来源 1 竞争对手开发更好的照明系统 2 长期经济萧条 3 更高的成本 4 立法要求减少开办电视演播室的数量 高 低严重性 43 21大 小 发生概率 n 环境威胁 (environment threat)： 指一种不利 的环境发展趋势所带来的挑战。如果企业缺 乏果断的营销行动进行对应，这种不利趋势 将会侵蚀公司的销售或利润。 环境威胁威胁的严重性 (seriousness) 发生的可能性 四种结果 麻 烦 企 业 Trouble business 前景企 业 Speculative business 成熟企 业 Mature business 理想企 业 Idea business 机会 低 Low 高 high 威胁 高 低 内部环境分析 （优势劣势分析） n 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 n 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势 不加利用 n 目的：扬其所长，避其所短。 营销 1，企业声誉 2，市场份额 3，顾客满意 4，顾客维持 5，产品质量 6，服务质量 7，定价有效性 8，分销有效性 9，促销有效性 10，销售人员有效性 11，创新效果 12，地理覆盖范围 项目 绩效特强 稍强 中间 稍弱 特弱 重要性高 中 低 （续 优势与劣势分析检查表 财务 13，资金成本或有效性 14，现金流 15，财务稳健性 制造 16，设备 17，规模经济性 18，生产能力 19，技能和奉献型工人 20，准时生产交货能力 21，技术和制造工艺 组织 22，远见卓识的领导 23，能奉献的员工 24，创业导向 25，柔性或反应能力 项目 绩效特强 稍强 中间 稍弱 特弱 重要性高 中 低 环境 提供 的 机会 企业 的 优势是否匹配 潜在的机会是否 足够促使企业增强其 在该领域的实力 企业是否只应该在 其优势领域寻找机会 3、制定营销目标 营销目标必须 : u 现实性 Realistic u 可测性 Measurable u 具体时间 Time specific u 公司各项目标应当协调一致 “Our objective is to increase market share by 40% and to obtain customer satisfaction ratings of at least 90% in 2001.” 4、战略制定 n 全面成本领先 ：公司致力于达到生产成 本和销售成本最低化，这样，它就能以 低于竞争对手的价格赢得较大的市场份 额。 n 差别化 ：奉行此战略的企业通过对整个 市场的评估找出某些重要的顾客利益区 域。 n 集中化 ：公司将其力量集中在为几个细 分市场服务上，而不是追求全部市场。 5、计划制定 n 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必 须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 6、执行 结构 共同的 价值观 念 人员 作风技能 系统战略 麦肯锡公司的 7 S构架 7、反馈和控制 n 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和 监测内外环境中的新变化。 n 作好环境变化的准备。 n 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行 ，计划、战略，甚至目标。 产品计划： 营销计划的性质和内容 执行概要和要领 提供所建议计划的简略概要 当前营销状况 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据 。 机会和问题分析 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要 处理的产品所面临的问题。 目标 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域 的目标 To Be Continued 营销计划 营销战略 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。 行动方案 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需 要多少成本？ 预计的损益表 概述计划所预期的财务收益情况。 控制 说明将如何控该计划。 营销过程 n 营销程序： 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力