战略人力资源管理(第八章战略员工关系管理)

学习目标 战略员工关系管理的概念 战略员工关系管理的特征 战略员工关系的组成 战略员工关系管理的主要内容 战略员工关系管理的重要性 基于战略的和谐员工关系内容 构建和谐员工关系的战略意义 和谐员工关系的衡量 核心员工的构成及作用 核心员工流失的成因 留住核心员工的 原则和 措施 员工离职原因和管理对策 第八章 战略员工关系管理 第一节 战略员工关系管理概述 一、战略员工关系管理的概念 员工 关系是以员工作为主体对象直接或间接形成的 各种 关系的总称，包括企业、员工、员工组织（包 括 工会）、社会相互之间的关系，如图 8.1所示。 图 8.1企业、员工、员工组织、社会相互之间的关系 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源 体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员， 通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以 及其它管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工 之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确 保为员工、社会增值。 从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工 的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的 、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织 其他管理目标的实现 。 在我国引入 员工关系管理这一概念后， 主要 经历 了以下几个发展阶段，具体如 图 8.2所示 战略员工关系管理是指为了实现组织战略目标，各 级人力资源管理者通过拟定和实施各项战略人力资 源政策和管理行为以及其它管理手段（如沟通、激 励、关怀、发展等）来调节组织与员工、员工与员 工之间的相互联系和影响，建立积极向上的工作环 境，提升员工满意度和组织的竞争力。 二、战略员工关系管理的特征 1 2 3 4 个别性与集体性 平等性与不平等性 对等性与非对等性 经济性、法律性与社会性 （ 一 ）个别性与集体性 就战略员工关系主体而言，可分为个别 员工关系与集体员工关系。 个别员工关系，是个别员工与管理方之 间的关系，其主要特点是个别员工在从属的 地位上提供职业性劳动，由管理方给付报酬 的关系。 集体员工关系，则是员工的团体如工会 ，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间 的互动关系。 （ 二 ）平等性与不平等性 以劳动换取报酬，处于从属地位提供职业性 劳动，是员工的主要义务，员工在劳动过程中有 服从管理方指示的义务，从这一点讲，员工关系 有其不平等的一面。但在员工签订劳动合同之前 ，与管理方就劳动条件协商时，并不存在从属地 位关系，即使在劳动关系存续期间，就劳动条件 的维持或提高与管理方协商时，也无服从的义务 ，这是员工关系平等性的一面。员工关系中平等 性和不平等性相互依存。 （ 三 ）对等性和非对等性 所谓对等性义务 ,是指一方没有履行某一义务 时 ,他方可以免除另一相对义务的履行。 所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履 行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务 。 如员工提供劳动与管理方支付劳动报酬之间 具有对等性，但员工提供劳动与管理方的照顾义 务，员工的忠实义务与管理方的报酬给付，以及 员工的忠实义务与管理方的照顾义务之间则均无 对等性。对等性义务 ,属于双方利益的相互交换， 而非对等性义务则属于伦理上的要求。 （四 ）经济性、法律性与社会性 员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利， 体现了员工关系的经济性，在员工关系中含有经 济性要素。同时，员工关系在法律上是通过劳动 契约的形式表现出来，员工在获取经济利益的同 时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊 严、归属感、成就感和满足感，其经济要素和身 份要素同时并存于同一法律关系之中，不过，在 这些要素中，以身份要素为员工关系中的主要部 分。 组织的正式和非正式的雇佣政策和实践。 员工参与和沟通的政策与实践。 劳动关系主要角色即政府、管理者和工会 的哲学和政策。 法律框架以及劳动争议的调解、仲裁和诉 讼机构。 使正式体系得以运作的谈判机制、协议程 序以及实践。 三、战略员工关系的组成 1 2 3 4 5 四、战略员工关系管理的主要内容 （ 一 ）员工沟通管理 建立与实施适合组织发展的沟通渠道体系；加强 和保证内外部沟通渠道的畅通无阻，引导公司上下级 及时双向沟通，完善员工建议制度；员工访谈、家属 沟通、员工申诉；利用正式和非正式沟通手段，保证 沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间、员工与员工 之间进行及时沟通等内容。 （ 二 ）员工激励管理 建立和推广企业文化和民主管理、员工激励、 奖励和惩罚，引导员工建立良好的工作关系，创建 利于员工建立正式人际关系的环境；建设企业文化 ，引导员工价值观，维护公司良好形象（对内）。 （ 三 ）员工关怀管理 员工组织的活动和协调、法律和心理方面的咨 询服务；及时处理各种意外事件；发起组织各种员 工活动；重大事件时的慰问、节假日时的祝福；心 理辅导与疏导：为员工提供有关国家法律、公司政 策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工 作与生活。 （ 四 ）员工发展管理 员工职业生涯管理与开发；指导与提升员工自 我管理能力；全面培育员工基本职业素质；加强员 工关系培训和对热点问题的调研；适时组织对员工 的各类专题培训。 （ 五 ）劳动关系管理 及时接待与处理员工申诉；员工离职面谈及手续 办理，处理人事纠纷和意外事件；劳动合同管理、 劳资纠纷管理、劳动争议处理，包括劳动时间、劳 动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培 训、劳动环境等。 五、战略员工关系管理的重要性 第二节 基于战略构建和谐员工关系 一、基于战略的和谐员工关系内容 倡导 “ 以人为本 ” 的人力资源管理理念 建立 “ 三位一体 ” 的管理组织体系 完善有效畅通的内部沟通机制 完善薪酬激励机制 健全精神激励机制 创建科学规范的弹性用工机制 1 2 3 4 5 6 （ 一 ）倡导 “ 以人为本 ” 的人力资源管理理念 构建基于战略的和谐员工关系管理，首先要树立 “ 以人为本 ” 的管理理念。同时，企业应该为员工提 供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要 的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权 . （ 二 ）建立 “ 三位一体 ” 的管理组织体系 构建基于战略的和谐员工关系管理体系 ,应通过 明确各管理层的职责 ,建立起 “ 三位一体 ” 的管理 组织体系。 1.企业领导层的职责 2.人力资源部门的职责 3.企业直属部门的职责 （ 三 ）完善有效畅通的内部沟通机制 有 效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制， 如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设 立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非 正式沟通机制，如设置企业内部 BBS、举办各种业余活 动等。 （四）完善薪酬激励机制 1. 薪酬激励机制的保障作用 2. 实施以绩效工资为导向的岗位绩效工资制 （ 五 ）健全精神激励机制 （ 六 ）创建科学规范的弹性用工机制 企业可以在遵守法律的前提下，建立多层次的弹 性用工机制，例如对于核心的骨干员工签订周期较 长的劳动合同，对于一般员工可以签订周期较短的 劳动合同，对于一些季节性工作可以通过招收临时 员工或者采取外包方式来进行安排，避免正常的用 人计划变动触犯劳动法律，而使企业陷入困境。 二、构建和谐员工关系的战略意义 1.严格依法执行劳动合同制度，劳动用工行为 规范。 2.建立平等协商和集体合同制度 3.依法保障职工劳动经济权益 4.全心全意依靠职工群众办企业，坚持和完善 职工代表大会和其他形式的企业民主管理制度 ; 公司制企业建立职工董事制度和职工监事制度 ; 坚持厂务公开，职工的民主选举、民主决策、 民主管理、民主监督权利得到有效保障。 三、和谐员工关系的衡量 (中华全国总工会 ) 5.尊重和维护职工精神文化权益。 6.建立健全工会劳动保障法律监督组织和企业 劳动争议调解组织。 7.维护女职工和未成年工的合法权益和特殊权 益。 8.建立健全工会组织，支持工会依照工会法 和中国工会章程开展工作，依法拨缴工 会经费。 三、核心员工管理 一、核心员工的构成及作用 （一）核心员工的构成及其特点 核心员工是拥有专门技术、掌握核心业务技能、控制关键资源、 对企业绩效及未来发展产生深远影响，并在某方面 “不可代替 ”的员工 。 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类 : 第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有 企业某一方面或领域专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常 运转。 第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所 需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销 售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出 。 第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助 企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密 切相关。 核心员工的特点 : （二）核心员工的作用 1.企业高层管理者对员工的认识、选用不当 2.缺乏良好的企业文化氛围 3.薪酬福利制度落后、不健全 4.非物质激励不健全 5.缺乏员工个人的发展空间 二、核心员工流失的原因 核心员工往往是具有更高学历、更强能力、更独 到技艺和更丰富经验的核心人才。领导者在领导核心 员工的过程中需掌握以下一些原则： 三、留住核心员工的原则与措施 除此之外，吸引和留住核心员工是一个系统 工程，企业留住核心员工的主要措施如下： 第四节 员工离职管理 从广义上来讲，离职即劳动移动（ labor turnover）。狭义的劳动移动一般仅指离职即 从组织内部往外部的劳动移动，也就是员工离 开企业。本章探讨狭义的离职问题。狭义的离 职依据不同的标准有不同的分类，如表 8.1所 示。 一、员工离职原因 全球著名的人力资源咨询公司 HEWITT调查发现导致雇员离职的 关键要素集中体现在七个方面： （ 1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度； （ 2）工作 /任务：员工工作 /任务的影响（获得认可），工作的挑 战及工作的兴趣； （ 3）人际关系：与上司 /同僚 /客户 /部属等多维度人际关系的处 理； （ 4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； （ 5）生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； （ 6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； （ 7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 对人力资源部门来说，关键要区分核心员 工的离职率和低效员工的离职率，降低核心员 工的离职率，同时使低效员工的离职率达到企 业追求的指标。对下述两种情况产生的离职问 题，应予特别注意管理。 （ 一 ）劳动力市场变化的因素 （ 二 ）个人与组织的关系 影响离职的最基本因素是员工个人因素， 其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇 水平、管理制度和人才机制以及所在行业等， 都是影响员工离职的主要因素。 二、员工离职管理对策 （一）自动离职管理对策 （二）非自动离职的管理对策 非自动离职的典型形态是解雇 。 当解雇被认为 是解决问题的必要方法时，管理者应当依法作出快 速决定，以避免员工的不安及疑虑或处理上的困难 。但一般而言，管理者应尽量避免使用解