战略性人力资本管理

主讲人：马志坚 资深管理咨询顾问 管理学兼职教授 上海德路科企业管理咨询有限公司总裁 上海交大安泰经济与管理学院 EDP课程教授 2011年 04月 27日 .浙江绍兴 HRD研修班 战略性人力资本管理 1 马志坚简介 资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。国内知 名组织与人力资源管理专家。上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理 硕士（ EMBA）。法国格勒诺布尔管理学院（ Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（ DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管 理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续 15年 的专业管理咨询实践经验， 1996年至今累计主持和参与近 200家大中型企业 的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工 业集团、武汉卷烟厂、 LG（ 中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、 交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、中建三局等国际国内知名企业； 管理学兼职教授。 2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、 华中科技大学、清华大学等知名高校 EMBA、 EDP和总裁研修班特聘课程教 授或客座教授； 马先生专长于从事公司商业模式设计、战略转型规划、集团化管控、战略 人力资源管理、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管 理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理 咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实 施辅导 2 最近出版的音像课程 3 研讨纲要 q 人力是资本 q 人才是战略 q 人岗要匹配 q 人才需培育 q 员工要激励 4 人力是 “资源 ”更是 “资本 ” 劳动人事 人事行政 人力资源 人力资本 战略性 人力资本 资料来源：德路科咨询 薪酬和激励 机制的变迁 能力素质和责 任模式的变迁 5 公司发展和公司管控的核心 人 所谓 “以人为本 ”，就是：以人为根本以人为资本 6 新时期人 力资源总监的使命 q 为公司业务开展提供 “人手 ” q 为公司参与竞争输送 “人力 ” q 为公司持续发展培养 “人才 ” q 为公司基业常青孕育 “人物 ” 致力于制度创新 持续提升组织能 力 7 重新认识 “人 ”，重构人企关系，创新 人才机制 企业家 决策层 执行层 经理人 职业人 命运共同体 价值共同体 事业共同体 成长共同体 利益共同体 1+15.0 1+14.0 1+13.0 1+12.0 1+11.8 人员身份 关系类型 责任模式 资料来源：德路科咨询 商业模式创新 制度创新 领导艺术 管理协调 自觉合作 关键职责 8 人力资本决定未来 q 一己之力，谋生存 q 一群之力，谋事业 q 一党之力，谋发展 明确的愿景明确的愿景 强健的组织强健的组织 常抓不懈的人常抓不懈的人 才团队和梯队才团队和梯队 建设建设 9 q人力资本 q组织资本 q信息资本 q货币资本 现代企业的资本结构 l 心理资本 l 客户资本 l 社会资本 10 研讨纲要 q 人力是资本 q 人才是战略 q 人岗要匹配 q 人才需培育 q 员工要激励 11 渣打银行的业务 /人才策略 q 2000年计划于 2004年设立东北地区中心分 行 q HRD打前站 q HRD的角色 12 成功的公司 往往各不相同 q 人力战略： - “用最出色的新鲜人 ” q 薪酬策略： - 高现金报酬 - 通常性福利 - 基本不考虑长期奖金 q 独特措施： - 全生涯周期的职业规划 q 人力战略： - “用最可靠的自己人 ” q 薪酬策略： - 市场基准的现金薪资 - 丰富的个性化福利组合 - 高度重视中长期激励 q 独特措施： - 全程开发， 全程培训 13 美国东部时间 2002年 5月 1日 惠普康柏兼并案正式通过 q 人力资源体系的整合先行 q 一亿美金标底的整合咨询案 q 2005年 2月 9日，惠普董事会 宣布免去卡莉 费奥利 Carly Fiorina的董事会主席兼首席执 行官职务，她结束了 6年的惠 普生涯 q 为什么？ 14 人力开发与管理显然已经承担起 战略性使命 q 促进战略实施（ 战略伙伴 ） q 推动组织变革（ 变革推手 ） q 开发员工能力（ 员工教练 ） q 提升行政效率（ 行政专家 ） 15 行政 专家 administrative expert 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 4040 30 20 10 变革推手 change agent 战 略 伙 伴 strategic partner 员工教练 employee coach 现有 的职能 理想的职能 人力职能的角色转型与发展 16 杰克 .韦尔奇 70%时间 人力资源 20%时间 战略决策 10%时间 重大交易 杰夫 .伊梅尔特 2001-09-07 50%时间 人员发展 50%时间 业务发展 17 CEO=CHO 首席执行官首席执行官 = 首席人才官首席人才官 人力资本管理是战略性要务 是典型的 “一把手工程 ” 18 人力资本管理是所有领导者的首要责任 发展业务发展业务 Growing The Business 绩效管理绩效管理 Performance Management 发展人员发展人员 Growing The People 一个合格的领导人两手都要硬 所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人 19 直线经理 人力资源 专业人员 公司领导 人 员 发 展 业绩 与薪酬 人 员 配 置 组织 设计 员 工 招 聘 三者联动模式，推进人才开发与管理 20 管理人员的角色和行为足以影响到人 力资本管理的成败 公司公司 领导领导 制定战略与准则 ， 并有高度影响力的参与 直线经理直线经理 直接 负责 下属 人员和业绩的管 理 人力资源专业人员人力资源专业人员 支援直线经理， 并向其提供专业咨询 21 知识经济时代的最大挑战是 如何有效管理知识型员工 q 20世纪， “管理 ”的最重要、最 独特的贡献，就是在制造业里使体 力劳动的生产力提高了 50倍之多 ，企业最有价值的资源是它的机器 设备。 q 21世纪， “管理 ”所能做的同样 重要的贡献，就是必须增加知识性 工作和知识型员工的生产力，企业 最可贵的资源，将是知识工作者及 其生产力。 彼得 德鲁克 22 知识经济时代人力资本管理直接源于战 略导向并聚焦于组织和人的能力发展 资料来源：德路科咨询 人力资本战略 为了落实战略措施，组织需要 具备相应的能力 明确定位后，还需要在市场、技 术和经营等方面采取相应措施 为了满足公司业务发展对人才 的需求，应进行人力资本战略 规划 公司战略愿景与目标 产业定位 产品定位 客户定位 关键战略措施 组织能力需求 为了实现战略目标，必须明确在 产业、产品和客户方面的定位 23 综合性 HR战略的全景式框架 人 才机制 应根据 公司 战略而量身定制 人力资源管理流程 关键职位 技能 类型 数量 定义人才需求 员工 发展 业绩 与薪酬 人员 配置 组织 设计 人员 招聘 关键战略抉策 结 果 成 就 个 人 团 体 培 养 招 聘 员工的价值定位 行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 资料来源：改编自麦肯锡分析 组 织 能 力 24 人力资本战略的基本框架 持续持续 提升提升 组织能力并满足业务发展对人才的需求组织能力并满足业务发展对人才的需求战略目标 基本价值原则与关键战略措施 人才 获得 时间时间 数量数量 质量质量 结构结构 渠道渠道 手段手段 配置配置 激励激励 发展发展 人才 需求 人才 管理 关键路径 战略主题 资料来源：德路科咨询 25 战略性人力资本管理的整体实施框架 “以能力素质模型为基础的战略人力资本管理全面解决方案 ” 企业战略 人力资本发展战略 能力素质模型设计 人力配置 培训开发薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及岗位设计 业务流程经营目标组组 织织 行行 为为 个个 人人 行行 为为 技技 术术 支支 持持 绩效管理 资料来源：安达信咨询 26 研讨纲要 q 人力是资本 q 人才是战略 q 人岗要匹配 q 人才需培育 q 员工要激励 27 我们究竟需要什么样的人才？ 人 岗 匹 配 动态 优化 28 知人善任，谈何容易！ OBSERVABLE BEHAVIOR 可 见 行 为 SKILLS 技 能 KNOWLEDGE 知 识 LIFE VIEW 生活态度 VALUES 价值观 COMPETENCES 29 能力素质（ Competency） 方法的缘 起与发展 q 最早 (50年代初 ) 由 哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国 国务院尝试应用 q 麦克里兰博士在 1973年发表的一篇文章标 志着胜任素质运动的开端 q 能力素质的概念和方 法论在企业界得到广泛的 应用 30 基于长期的业绩表现选择两组研究样本 能能 力力 模模 型型 业业 绩绩 模模 型型 员工群体 对照样本 优秀样本 31 基于实践提炼出优秀人才的关键成功 素质 优秀样本优秀样本 行为特征行为特征 对照对照 样本样本 行为特征行为特征 32 优秀者往往表现出一系列独具的特质 个人特质个人特质 技能特性技能特性 客户观念客户观念 u 求胜欲望 u 眼光独到 u 崇尚科技 u 快速搜集信息 u 创造性解决问题 u 主动行动并承 担责任 u 熟悉客户和行业 u 顾问与伙伴式客户关系 u 持续有效的客户影响力 u 合作意识与团队生产力 某跨国 IT公司销售人员能力素质模型 33 构建能力素质模型：一种基本架构 品格品格 能力能力知识知识 n领导能力领导能力 n团队合作团队合作 n沟通能力沟通能力 n逻辑思维能力逻辑思维能力 n业务发展能力业务发展能力 n n正直诚实正直诚实 n工作热情工作热情 n认真负责认真负责 - n行业知识行业知识 n专业知识专业知识 -管理知识管理知识 -业务知识业务知识 34 飞利浦能力素质模型 能力 模型 领导力模型专业能力由两部 分构成： 职能能力 Functional Competencies 专业技能 Technical Knowledge 专业能力 模型 价值观模型 飞利浦价值观 4Ds 顾客至上 Delight Customers 言出必行 Deliver on Commitments 人尽其才 Develop People 团结协作 Depend on Each Other 35 职 位 职责描述 项目 等级 工 厂 人 力 资 源 经 理 部署执行事 业部人力资 源管理各项 政策，制定 并实施与人 力市场、集 体合同、企 业关系等有 关的本地政 策和流程， 支持工厂管 理团队进行 变革管理和 组织发展， 通过人才招 聘、识别和 发展确保工 厂关键岗位 的人员配置 领导力 表现出获取杰出成就的决心 X 集中关注市场 X 寻找更好方法 X 要求最佳表现 X 激发投入 X 发展自我及他人 X 专 业 能 力 职 能 能 力 成为业务伙伴 X 推动组织变革 X 管理学习与知识 X 采用系统方法 X 专 业 技 能 人力资源战略规划 X 组织设计与组织能力发展 X 人员招募与配置 X 绩效管理 X 培训与开发 X 薪酬与福利 X 员工关系 X 其他 价值观 有时 经常 总是 取悦顾客 X 兑现承诺 X 发展员工 X 互相支持 X 示示 范范 36 飞利浦领导力模型 表现出获取杰出成 就的决心 集中关注市场 寻找更好方法 要求最佳表现 激发投入 发展自我及他人 37 表 现 出 杰 出 成 就 的 决 心 等级 要素 1、使自身成 果达到预期目 标 2、始终如一 的实现高质量 结果 3、超过期望 价值 4、在行业中 领先 表现获 取结果 的动力 为实现既定工 作目标，必须 具有主观能动 性；稳步实现 他人为之所设 定的工作目标 设立有竞争力 的合适目标及 标准并为之努 力，重在取得 结果 设置超过历史 记录的目标并 为之努力，高 度投入努力实 现这些目标 设立可视且可 达到的目标并 为之努力，寻 找方法达到他 人认为不可能 的成就 设置严 格而有 远见的 目标 积极的把自己 的表现与相应 的目标相比较 ；表现遵守承 诺的决心 为结果承担责 任，表现使事 情发生及完成 任务的决心 尽管有挫折， 但始终保持前 进势头，面对 挑战保持恢复 力，寻找方法 超越先前标准 试图成为行业 标杆之一，设 置其他企业用 以衡量其成功 与否的行为标 准 积极承 担责任 调整自己的工 作方法以确保 既定目标的实 现 当结果可能无 法达到是迅速 中止，及时采 取措施和适当 行动使事情返 回正轨 大胆创新，寻 找及完善增加 价值的方法， 对所涉及的风 险全面理解并 设法处理后果 选择方法获取 潜在利益，从 而将困难或高 风险环境转化 为机会，大胆 决策，并实现 它 领导力词典 -1 38 基于能力素质方法，建立人才选拔机制 建立能力素质模型建立能力素质模型 ： 在能力素质理论的指导下，严格按照能力 素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础 上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要 的胜任能力素质 建立测评系统建立测评系统 ： 根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要 的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条 件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等 ） 建立应用体系建立应用体系 ： 根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建 立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核 、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等） 39 人无完人，人才选拔不可苛求 岗 位 类 型 岗 位 胜 任度 60 70 80 90 100 高 层岗 位 - - 可以任用 扩 大职 责 范 围 中 层岗 位 可以任用 轮岗 或考 虑 晋升 基 层岗 位 - 可以任用 晋升或 轮岗 高层职位责任 重大，独立性 强，其任职者 的胜任程度对 公司整体的影 响显著 基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜 任程度无法完成工作 基层职位本身的能力素质要求不太高 中层职位任职 者可以得到上 级的工作指导 负责具体操作 的是基层员工 ，中层胜任程 度稍低不直接 影响工作 资料来源：德路科咨询 40 GE领导人才选拔原则： 德才兼备 以德为先 充 分 不 充 分 德 /价值观 提供机会让其成长，设计好一条 循序渐进的职业发展路线并落实 实施，定期检查进展情况并及时 做出调整，通过传帮带加快其成 长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以 由指令性方式过渡到指导性方式 最后到参与性方式 尽早让他们意识到他们应做别的选择 才 /业绩 充分 不充分 给以充分的资源让其发挥，不应 干预过多 一旦符合条件就应该予以晋升并 给予最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人 可以调到最有挑战性的岗位上； 业绩不理想的人可以给予第二次 机会或者换一个环境 害群之马 立斩不赦 无缘之人 好聚好散 41 CEO 姓名 - 级别 职位 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 合格后 备人选 名称 职称级别 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 后备 人选 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合 格者 姓名 现任 1-2年后合 格者 职称级别名称 现任 GE 领导团队继任计划表 42 人才选拔机制必须基于动态优化配置 淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 每 个 部 门 、 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘 汰 轮 换 提 升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 资料来源：麦肯锡 43 研讨纲要 q 人力是资本 q 人才是战略 q 人岗要匹配 q 人才需培育 q 员工要激励 44 人力资本的增值效应 q 在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等） 的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本 和体力劳动的增加所起的作用要大得多；而人的知 识才能，基本上是教育培训投资的产物。 人力资本理论创始人、 1979年诺贝尔经济学 奖获得者，西奥多 .舒尔茨 T.W.SCHULTZ， 20世纪 60 年代依据大量实证研究得出的突破性结论 45 P&G宝洁大学的全球化体系 GM学院 （全球总部） 大 区 职 能 学 院 营 销 学 院 大 区 职 能 学 院 供应 链 学 院 大 区 职 能 学 院 IT 学 院 大 区 职 能 学 院 PE 学 院 1 大 区 职 能 学 院 PE 学 院 2 大 区 职 能 学 院 TE 学 院 P&G学院（各大区总部） 各大区职能部门的 PE（工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了 7-8年，对基本工艺已经非常熟悉的技术人员， 则需要进行更有创造性提升培训，这项工作就由宝洁总部职能部门发起 Technical Engineering School（高级工程学院，简称 TE学 院）负责培训。 46 P&G宝洁大学的责任分布 7级（ Band 7） 6级（ Band 7） 5级（ Band 7） 4级（ Band 7） 3级（ Band 7） 2级（ Band 7） 1级（ Band 7） 管理培训生 A4 A3 A2 A1 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 T3 T2 T1 M系列 Management A系列 Administration T系列 Technical 宝洁公司职位序列 全球总部 GM学院 P&G学院 职能学院 职能学院 47 P&G宝洁的 “四位一体 ”人才发展机制 前一年度工作计划 本年度工作计划 下一个年度工作计划 能力评估 业绩评价 个人发展 优势能力 待改进能力 业务贡献 组织发展贡献 员工行动 主管行动 48 P&G宝洁的三全立体培训体系 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 全程：员工职业生涯阶段 时间维度 全方位：培训内容维度 基本素养 专业素养 管理素养 全员：覆盖全部员工 职位维度 M系列 A系列 T系列 宝洁经过长期的 摸索和积累，已 经形成每一个模 块应该接受培训 课程的精炼组合 49 P&G宝洁内部课程讲师认证流程 发布信息 接受报名 入围审查 TTT 训练 辅导 客串试讲 独立试讲 认证评审 入围资格： （ 1）培训对象 的上一级 （ 2）业绩评估 2级以上 （ 3）表达能力 强 （ 1）按要求参 加课程 （ 2） 由已获认 证讲师辅导 在已获认证讲师 授课时，待认证 讲师客串试讲其 中的一部分 待认证讲师独立 全程试讲该课程 已获认证的高一 级讲师，对待认 证讲师进行综合 评估，通过者获 得该课程讲师认 证；有潜力者下 次试讲；无潜力 者淘汰 50 P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍 q 为什么不用外部讲师 q 用不着：内部知识和人才积累足够 q 讲不好：外部讲师可能不了解宝洁 q 危险大：外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱 51 P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍 q 内部员工为何踊跃争当内部讲师 q 有利于个人成长：讲师技能有助于职业发展 q 有利于业绩评价：获得讲师认证并讲授课程，是获得对 组织贡献评价（ 50%权重）的重要标志 q 讲师是一种荣誉：认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲 师认证牌；每年评选十佳讲师，是一种至高荣誉 宝洁内部讲师虽无现金课酬，其实回报丰厚 52 P&G宝洁的知识沉淀系统 业绩评价 组织贡献评估 Organizational Contribution 为组织流程标准化做出的贡献 为组织建设提供方法和思路的贡献 梳理流程 总结记录 当前最好 的操作方 法 CBA Current Best Approach 标准操作规范 SOP Standard Operation Procedure 知识库 新事件 企业文化：开放 总结 共享 负 责 人 沉淀 53 案例分享：宝钢集团 后备人才培养规律和实践 本案例资料来源：宝钢集团公开资料 54 一、制订人才规划 每年储备 XX名 公司级 后备人才 （ XX名管理类后备、 XX名首席师后备、 XX名技能专家后备） 每年储备 XX名 厂部级 后备人才 （ XX名管理类后备、 XX名首席师后备、 XX名技能专家后备） 55 二、构建岗位胜任素质模型 -必须要求的素质 O - 侯选素质 岗位族群素质模型的构成 56 二、构建岗位胜任素质模型 类别 1级 2级 3级 4级 5级 战 略思 维 了解 战 略 计 划行事 着眼大局 创 立 战 略 授 权 他人 信任下属 有限放 权 主 动 授 权 放手去干 掌控能力 自我要求 提出要求 关注 绩 效 把握全局 激励 团队 告知 团队 鼓励 团队 维护团队 鼓舞士气 发 展他人 正面 评 价 指 导 反 馈 培养 锻炼 设计职业 生 涯 团队 合作 乐 于合作 表达期望 征求意 见 鼓励他人 树 立精神 沟通能力 倾 听他人 有效聆听 有效沟通 用心沟通 创 新精神 创 新思考 挑 战现 状 推 陈 出新 创 新突破 领导力素质模型 图 57 二、构建岗位胜任素质模型 后备干部培 养计划 绩效管理 培训与发展 薪酬体系 招聘和选拔 职业发展 规划 素质模型 58 三、签订业绩合同 员工业绩合同 59 四、后备人才实施评价中心技术 无 领 导 小 组 讨 论 构建 公司人才评价中心 确定测评方法 结 构 化 行 为 面 谈 管 理 游 戏 文 件 筐 测 试 60 五、打通职业生涯通道 操作维护系列 管理系列 技术业务系列 作业长作业长 首席工程师 厂部领导 分厂领导 技术协理 区域工程师 主任工程师 首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护 61 六、分层次、全方位培养人才 62 七、最优成长模式和 T-ACT模型 新进员工 技术协理、业务协理 首席工程师（管理师） 国内 国外 学术 研修 C层级岗位见习 协理层 2年 赴集团内部 公司技术支持 负责重要技术项目 专业 相关 学历 （学位） 进修 区域工程师 （管理师）作业长 现场 A分厂（车间、站） 主任工程师 上下工序、 跨部门实习锻炼 设备管理室、 生产技术室 职能组主任工程师 现场单元 主任工程师 区域师层 3年 主任师层 4年 跨部门实习锻炼 现场 B分厂（车间、站） 主任工程师 职能部门 2个以上职能组 主任管理师 最优成长路径 9年 首席工程师（管理师）最优成长路径探索首席工程师（管理师）最优成长路径探索 63 七、最优成长模式和 T-ACT模型 首席操作维护岗位最优成长路径探索首席操作维护岗位最优成长路径探索 新进员工 一般操作、专项点检 首席操作维护岗位 一般操作层 5年 赴集团内部 公司技术支持 参与重要项目 作业长岗位经历主要操作层 4年 高级操作层 3年 同质机组岗位交流 主操、综合点检 高级主操、高级点检 最优成长路径 12年 专 业 相 关 技 能 等 级 进 修 64 典型成长路径形成典型成长路径形成 钢铁生产、设备相关专业教育背景 基层生产、设备技 术岗位经历 C层级管理 （一般具备 1-2个分厂级管理岗位经历） D层级管理岗位经验 （一般具备 1-2个厂部副职岗位经历） B层级管理 （ 分厂副厂长、作业长等岗位经历） 8-9年左右 3年左右 5年左右 合计 16-17年左右 E层级 后备人选典型成长 路径 形成 七、最优成长模式和 T-ACT模型 65 E层级 管理岗位最优成长 路径方案 最优成长路径最优成长路径 探索探索 B管理层级，是由技术向 管理转换的过渡阶段， 可与技术岗位经历合并 ，系统设计，例如兼职 作业长、见习副厂长、 负责项目等举措，进一 步优化培养路径。 D管理层级，可通过系统 策划岗位交流，丰富实践 经历，加快提升领导力， 优化培养时间。 钢铁生产、设备相关专业教育背景 基层生产、设备技 术岗位经历 C层级管理 （一般具备 1-2个分厂级管理岗位经历） D层级管理岗位经验 （一般具备 1-2个厂部副职岗位经历） B层级管理 （ 分厂副厂长、作业长等岗位经历） 5 6年左右 3年左右 3年左右 合计 11 12年 可减少 5年 ! 66 七、最优成长模式和 T-ACT模型 提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长 路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。 特质 人才成长规律的外在显性体现 以培训（ Training）、 短期活动（ short Activity）、 导师辅 导（ Coaching）、 任务分配（ Task assignment） 为核心环节 的后备人选培养流程体系。 特质 人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业 生涯发展 典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度） “T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度） 后备人选后备人选 “ 两维两维 ” 培养模式培养模式 67 1 2 3 4 T ACT 培 训 1、学历（学位）培训 2、外语能力培训 3、工作方法（工具）培训 4、政治理论培训 5、任职资格培训 6、领导力素质培训 7、专业知识培训 8、法律法规相关培训 短期活 动 1、岗位见习 (150余人 ) 2、挂职锻炼 (61人 ) 3、海内外研修 4、学术讲坛 (14人 ) 5、兼职翻译（ 49人） 导师辅导 1、配备导师 (每一位 后备人选配备导师 ) 2、与公司高层管理者 接触 (绩效辅导、职业 谈话等 ) 任 务 分配 1、分工轮换 2、主持重要项目 (35人 ) 3、轮岗交流 (188人 ) 4、管理者派出 (74名 ) 典型成长路径典型成长路径 最优成长路径最优成长路径 后备人才 后备人才 T-ACT培养模式培养模式 七、最优成长模式和 T-ACT模型 68 P1 P2 P3 P4 P5 C Our aims NET-5M 模型 P A 1-2周 2周1月 4月 12月 -18月 1.5-2年 了解公司，转换角色 熟悉环境，认知岗位 导入文化，交叉培养 胜任岗位，独当一面 认同文化，融入团队 A1 A2 A3 A4 A5 M5 M4 M3 M2 M1 注： NE-New Employees T-two years（ 二年期） P-phase(时间阶段） A-aim（ 培养目标） C-capacity(素质能力） M-module（ 模块） C M2 岗位认知培养模块 M3 岗位技能培养模块 M4 工作文化培训模块 M5 项目引导培养模块 八、新进大学生培养发展计划 M1 入司培训模块 69 目 的 培养内容 M1 入司培训模块 培养方式 快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。 调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。 初步树立与公司价值观相一致的价值取向。 形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。 公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练 入司培训考核 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文） 公司统一调配资源 教培中心组织实施 员工个人全程参与培训并通过考核 联合考试，审核培训小结 考核方式 职责分工 八、新进大学生培养发展计划 70 集中培训课程设置 *注：累计 40学时， 5天 八、新进大学生培养发展计划 71 M2 岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。 了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。 三级安全教育 所在部门基本情况及主要职责 相关管理文件、工艺流程或设备基本情况 岗位应知应会 岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养 部门测试 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文） 组织三级安全教育 配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划 新员工培养计划的落实跟踪 组织该模块的部门测试 记录考核结果 目 的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 新员工 部门 适应工作环境 转变工作角色，实现学生向职业人的转变 遵守公司劳动纪律与其他规章制度 努力掌握岗位所需的知识和技能 八、新进大学生培养发展计划 72 掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障 养成良好的工作习惯；熟悉工作模式； 岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话 部门考核评价 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文） 公司统一组织的培训课程考核 公司外语三级考试 本科生完成累计 50学时的培训课程；硕士及以上完成 30学时的培训课程 新员工培养计划的落实跟进机； 岗位应知应会； 目 的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 直接 领导 部门 M3 岗位技能培养 模块 三大规程 应知应会 岗位操作技能或设备管理模式 分派工作任务；职业发展谈话； 督促检查新员工培养计划的执行； 新员 工 积极掌握岗位知识和技能； 养成良好的职业习惯； 积极融入环境，建立良好的工作关系。 八、新进大学生培养发展计划 73 集中脱产培训 培训测试 目 的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 公司 联合教培中心设计培训方案； 培训效果的评估 M4 工作文化培养模块 深入体验公司正在推行的管理文化； 掌握工作必备的工具和方法； 提升综合能力素质。 6 绿带培训、 管理 体系 标准 培训 、公司现代化管理制度 等 工作文化培训课程 八、新进大学生培养发展计划 74 岗位培养师带徒项目担当岗位 AB角锻炼岗位交流培训职业发展谈话专题培训 、技术交流、成果发布会 目 的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 部门 组织科技论文答辩、自主管理成果发布会；组织上岗考试 M5 项目引导培养模块 快速提升综合素质和能力； 解决现场问题并不断创新； 知识和技能满足岗位要求，能够独立上岗工作。 课题或项目 岗位工作 历史课题、项目资料 上岗考试 公司英语二级考试（本科及以上） 合理化建议 2项，自主管理项目 1项； 撰写专业论文并参加答辩；技术贡献系数积累不低于 0.3（本科及以上） 业余网络学习（本科 100学时，研究生 50学时） 直接 领导 分派工作任务； 职业发展谈话； 安排新员工参与项目或课题 新员工 积极参与项目攻关或课题研究；完成工作任务，锻炼自己的综合能力，独当一面；参加业余培训课程；撰写科技论文；通过公司外语二级考试 八、新进大学生培养发展计划 75 自发培训阶段 自觉培训阶段 系统培训阶段 战略培训阶段 培训管理发展阶段模型 76 研讨纲要 q 人力是资本 q 人才是战略 q 人岗要匹配 q 人才需培育 q 员工要激励 77 人力资本的基本策略： 谁需要激励？谁不需要激励？ 20% 领导型人才 80% 职业型人才 领导力开发 长效激励 机制 思维特质：由远及近 行为特征：使命导向 激励需求：自我激励 责任模式：决策指引 思维特质：由近及远 行为特征：目标导向 激励需求：制度激励 责任模式：执行落实 78 一对基本矛盾：我们往往误会了！ 刺激 Vs.激励 边际效益 递 减 边际效益 递 增 79 长效激励机制需要系统性方案， 不可能一蹴而就 人力配置系统人力配置系统 确保合适的人在合适的岗位作合适的事确保合适的人在合适的岗位作合适的事 （结构、岗位、能力、人员）（结构、岗位、能力、人员） 整体整体 绩效管理系统绩效管理系统 全面全面 薪酬管理系统薪酬管理系统 战略目标导向 过程支持监督 业绩结果衡量 工资 奖金 福利 内在报酬 员工激励系统 企业文化系统 资料来源 ： 德路科咨询 资料来源：德路科咨询版权所有 德路科 “长效激励机制 ”模型 80 激励的本质是有效平衡需求 实现 自我 人格尊严 亲情友情 安全保障 基本生存 马斯洛需求层次理论 平衡 =/=满足 81 全 面薪酬模型 酬赏酬赏 Rewards 内在薪酬内在薪酬 Intrinsic 外在薪酬外在薪酬 Extrinsic 参参 与与 决决 策策 较较 大大 责责 任任 有兴趣有兴趣 的工作的工作 个人成个人成 长机会长机会 丰富的丰富的 信息信息 多元化多元化 的活动的活动 直接薪酬直接薪酬 direct comp. 非财务性的酬赏非财务性的酬赏 non financial comp. 间接薪酬间接薪酬 indirect comp./benefit 保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利 私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训 秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划 基本基本 工资工资 加加 班班 津津 贴贴 利润利润 分享分享 股票股票 期权期权 绩效绩效 奖金奖金 82 Compensation 薪酬 个性人薪酬个性人薪酬 岗位描述岗位描述 Position Clarification 技能技能 (知识、技巧、态度）知识、技巧、态度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude) 技能差距技能差距 Skills Gap 经营策略经营策略 Business Strategy 组织设计组织设计 Organization Design 责任分配责任分配 Allocation of Responsibilities 岗位薪酬岗位薪酬 远远 见见 Vision 使使 命命 Mission 目目 标标 Goal 绩效薪酬绩效薪酬 综合性的 3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model 83 薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主 要薪资