第二章 营销战略计划1

* 1 第二章 营销战略计划 * 2 营销与顾客价值 战略和战略计划 营销战略计划过程 竞争战略的基本策略 * 3 新龟兔赛跑 兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提 出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线 路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了 终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁 吁地跑了过来。乌龟问： “兔兄，难道又睡觉了？ ”兔子哀叹： “睡觉倒没有，但跑错了路。 ”原来兔 子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿 就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉 竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面 。 说明：？ * 4 没有战略的企业 就像流浪汉一样 无家可归。 一位管理 大师的形象比喻 * 5 营销的目的 提升顾客价 值（顾客满意） 营销的前提 明确战略 * 6 学习目标 掌握顾客价值的概念及价值传递过程； 掌握企业评估战略业务单位的主要方法； 掌握企业的三种增长战略； 掌握战略联盟的概念及特征； 掌握企业营销战略计划过程； 了解企业战略的层次结构，了解市场营销部门对 战略计划的贡献； 了解企业一般性竞争战略。 * 7 第一节 营销与顾客价值 一、价值传递过程 二、价值链 三、全面营销导向和顾客价值 四、战略计划的主要角色 * 8 营销管理的核心是需求管理。企业的任务是从顾客 价值中获取利润。企业获胜的关键在于提供更多的 顾客价值，包括顾客价值传递、选择和传播。 一、价值传递过程 传统实体过程次序 设计 产品 采 办 制 造 价 格 销 售 广 告 / 促 销 分 销 服 务 制造产品 销售产品 * 9 价值创造和传递次序 顾客 细分 市 场 选 择 价 值 定 位 产 品 开 发 服 务 开 发 定 价 原 材 料 采 购 制 造 分 销 服 务 人 员 推 销 销 售 促 进 广 告 战略营销 战术营销 选择价值 提供价值 传播价值 * 10 价值传递过程 选择价值 。营销工作过程是细分市场，选择 适当的市场目标，开发供应品的价值定位。 即 “STP模式 ”。细分（ segmentation）、目标 （ targeting）、定位（ positioning）。 STP 是战略营销的精粹。 提供价值。 营销人员必须确定特定产品性能 、价格、分销。 传播价值。 在该阶段，要组织销售力量、促 销、广告和其他推广工作，以传播和促销该 产品。这些价值的每个过程都需要成本投入 。 * 11 尼尔马利亚 库马尔曾以 “3V”的概念描述 营销： 确定价值细分或顾客个人的需求 ；确定价值的内容；确定传递所承诺服 务的价值网。 达特茅斯学院的弗雷德里克 韦伯斯特认 为营销：价值定义的过程（如市场调研 和企业自身分析）；价值拓展过程（如 心产品研发、资源战略、卖主选择）； 价值传递过程（如广告和分销管理）。 * 12 二、价值链 价值链 ，是指企业创造价值的互 不相同但又互相关联的经济活动 的集合。 波特认为企业的生产是一个创造价值 的过程，价值链就是企业所从事的各 种活动：设计、生产、销售、交货以 及辅助性活动的集合体。 * 13 价值链分为 基本活动， 涉及产品的物质创造及其销售、 转移给买方和售后服务的各种活动，包括材 料供应、生产加工、成品储运、生产营销、 售后服务五个环节； 辅助性活动 ，辅助基本活动并通过提供外购 投入、技术、人力资源以及各种公司范围的 职能以相互支持。包括设施与组织建设、人 事管理、技术开发和采购管理四个环节。 上游环节的中心是创造产品价值，与产品技 术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾 客价值，主要取决于顾客服务。 * 14 价值链及其构成 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 企业 毛利 来料储运 生产作业 成品储运 市场营销 售后服务 价值链上游环节 价值链下游环节 辅助活动 基本活动 * 15 价值链理论 说明？ 企业的 竞争优势 来源于企业在设计 、生产、营销、交货等过程及辅助 过程中所进行的许多相互分离的活 动。企业的 任务 是检查每项价值创 造活动的成本和经营情况，并寻求 改进措施。同时公司还应对其竞争 者的成本和经营绩效做出估计，并 以此作为公司参照标杆的基础。 * 16 供销价值链：将价值链向外延伸， 就会形成一个由供应商、分销商和 最终顾客组成的价值链，这被称为 供销价值链 或价值让渡系统。 （见下图） 提高顾客价值，需要供销链成员的 共同努力。 * 17 订货 订货 订货 订货 送货 送货 送货 送货 原料或零 件供应商 制造商或 装备商 批发商 零售商 顾客 供销价值链构成 * 18 三、全面营销导向和顾客价值 全面营销理论是整合了价值探索、价值创造、价值 传递过程，目的是为了与关键的利益方建立长期的 互动的令人满意的关系。 成功地运用全面营销理论需要管理一条传递优质产 品、服务和速度的价值链。 通过扩大顾客份额，建立顾客忠诚度，捕捉顾客终 身价值，全面营销者可使利润不断增长。 全面营销框架（见下图）表明企业相关人员与以价 值为基础的活动（价值探索、价值创造和价值传递 ）之间的作用是如何创造、维持和提升顾客价值的 。 * 19 全面营销框架 顾客中心 核心竞争力 协作网络 价值探索 价值创造 价值传递 认知空间 能力空间 资源空间 顾客利益 业务领域 业务伙伴 客户关系管理 内部资源管理 业务伙伴管理 * 20 价值探索 企业如何发现新的价值机会？ （ 1）顾客的认知空间，反应了顾客的现 有需要和潜在需要； （ 2）企业能力空间，商业模式的宽泛性 ，以知识为基础的核心能力的深度。 （ 3）合作者的资源空间，涉及水平合作 者（公司选择合作者的基础是有共同扩 展市场机会的能力）与垂直合作者（公 司选择合作者的基础是以他们的价值创 造能力为标准的）。 * 21 价值创造 企业如何创造有效的产品价值承诺？ 彼得 德鲁克 (1954) ：顾客购买和消 费的决不是产品，而是价值。 载瑟摩尔 (1988 年）：顾客价值就是 顾客所能感知到的利得与其在获取产 品或服务中所付出的成本进行权衡后 对产品或服务效用的整体评价。 * 22 格隆鲁斯（ 1996年）：顾客在感知价值时 ，除了关注企业提供的产品和服务以外 ,还 关注相互间的整体关系 ;顾客价值不仅来源 于核心产品和附加服务 ,还应包括维持关系 的努力，并提出了全情景价值理论，全情 景价值 =（情景利得 +关系利得） /（情景利 失 +关系利失）。 伍德鲁夫（ 1997）：顾客价值是顾客对特 定使用情景下有助于 (有碍于 )自己实现目 标和目的的产品属性、属性的效能以及使 用的结果所感知的偏好与评价。 * 23 菲利普 科特勒 （ Philip Koltler， 2001年）：顾客让渡 价值是指总顾客价值与总顾客 成本之差。 总顾客价值就是顾客从某一特 定产品或服务中获得的一系列 利益，它包括产品价值、服务 价值、人员价值和形象价值等 。 * 24 产品价值：产品质量、性能、外观、品牌等 服务价值：售前、售后、售中 红高粱 人员价值：生产者 研究者 销售者 刘翔 形象价值：知名度、美誉度、身份感 小灵 通 * 25 PK 红高粱为何斗不 过麦当劳？ 资料 红高粱 .doc * 26 升达携手刘翔，打造世界品牌 代言人 刘翔 * 27 * 28 升达品牌的高档感不足，是升达地 板售价低于圣象地板的根本原因。 * 29 “无限灵通，自然轻松 ”。 “我们有钱，但不乱花钱 ”。 新节俭主义 * 30 顾客总成本 指顾客为了购买一件产品或服务所 耗费的时间、精神、体力以及所支 付的货币资金等。 货币成本：价格 时间成本 精神成本：灾后旅游 体力成本 * 31 隐患知案例 上海某生物工程公司的癌症快速检测试剂，名曰隐 患知 意味尽在查知癌症隐患。公司以广大老年 人和癌症易发人群为目标市场，全力推进隐患知的 销售。隐患知使用时只需几滴尿样，将隐患知液体 加入尿样中仅 3分钟，若尿样变红，则为阳性，若未 变色则为阴性，这大大减少了过去查癌症的程序和 麻烦，一旦查出阳性，可以通过医院的正规检查予 以确认。因此，隐患知是一种癌症筛选试剂，每只 使用一次，售价每只 98元。公司以 ”早知早治，早治 早好 “、 ”一查即知、珍爱生命 “为宣传口号，在目标 市场进行全方位销售。本来这是一种非常好的产品 ，但公司发现根本就卖不动。 为什么隐患知卖不动？ * 32 1、市场细分没做好吗？ 2、目标市场没选对吗 ? 3、还是其他方面出了问题？ 正情绪：价值 指明出路 营销 负情绪：成本 * 33 顾 客 让 认知价 值 的 决 定 因 素 产品价值 服务价值 顾客认知价值 总顾客成本 总顾客价值 人员价值 形象价值 货币价值 时间成本 精力成本 体力成本 决定顾客 购买的可能性 实质上是顾客 认定的价值 * 34 1零价值： 物有所值 价值相当，缺乏争力 2正价值： 物超所值 超额价值，竞争力强 3负价值： 物低所值 值低于价，淘汰出局 * 35 小结： 营销必须求得顾客让渡价值最大化 顾客让渡价值最大化是提高顾客总 价值，降低顾客总成本 增长顾客总价值是增加产品、服务 、人员、形象价值、降低顾客总成 本是降低货币、精神、实践、体力 成本 * 36 创造价值的技能： 从顾客的角度来定义新的顾客 利益 利用自身在业务领域的核心能 力， 在协调网络中选择和管理业务 伙伴 * 37 价值传递 传递价值通常意味着投资于基 础建设和能力培养。 一个公司要想能赢利，必须擅 长客户关系管理、内部资源管 理和合作伙伴管理。 * 38 四、战略计划的主要角色 战略计划对确保选择适合的活动或 执行很重要。 战略计划：把公司的业务作为一项 投资组合管理；通过分析市场增长 率和公司在市场中所处地位，评估 每项业务优势；建立一种战略。 * 39 第二节 战略与战略计划 一、战略的概念 二、企业战略的层次结构 三、企业战略计划 * 40 战略的概念：从两个故事说起 1、刘备三顾茅庐 2、狼与鹿 资料 什么是战略 .doc * 41 企业战略的层次 * 42 企业战略计划 战略计划（ Strategic Planning ）是企业根据外部环境和内部资 源条件而制定的涉及企业管理各 方面（包括生产管理、营销管理 、财务管理、人力资源管理等） 的带有全局性的重大计划。 * 43 战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销 部门。 1依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会 的启迪。 2依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是 有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销 力量来利用这一机会等问题。 3市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的 市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和 促销的战略和战术。 4市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有 一定的责任。 5市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价 ，并在必要时采取改正措施。 * 44 第三节 营销战略计划过程 一、确定企业使命 二、区分战略经营单位 三、评估战略业务单位 四、设计企业增长战略 五、业务单位的战略计划 * 45 战略计划过程（战略管理过程） 企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业 务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（ 或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一 种切实可行的战略设计的管理过程。 包括： （ 1）规定企业任务； （ 2）确定企业目标； （ 3）安排业务组合； （ 4）制定新业务计划。 * 46 一、确定企业使命 企业使命是指企业在社会经济发展 中所应担当的角色和责任，是企业 的根本性质和存在的理由，说明企 业的经营领域、经营思想，为企业 目标的确立与战略的制定提供依据 。 * 47 作用： 有助于提高员工士气，调动全体 工作人员的工作积极性；而且，企业的 使命可以让企业的经理、员工和顾客共 同负有使命感。一份有效的使命说明书 可以让公司的每个成员明确企业的目标 、方向和机会，并引导广大而又分散的 职工朝着同一个组织目标进行工作。 使命涉及的问题： 我们的企业是干什么的？顾客是谁？我 们对顾客的价值是什么？我们的业务将 是什么？我们的业务应该是什么？ * 48 规定企 业使命 规定企业使命需要 考虑的因素 企业使命报告 书包括的要素 历史和文化 所有者、管理者的意图和想法 市场、环境的发展变化 企业的资源条件 核心能力和优势 市场导向 活动领域 主要政策 愿景与方向 * 49 使命说明书应具备的特点： 目标集中，切实可行 。 体现政策，实现价值 。 明确领域，加强竞争 。（ 行业领域、 产品与应用领域、能力领域、市场细 分领域、垂直渠道领域、地理区域领 域 ） * 50 杜邦公司 ： “通过化学方法生产更好的产品。 ” 英特尔公司 ： “在新型计算机行业中成为芯片的一流 供应商。 ” 福特 ： “要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己 的汽车。 ” 强生公司 ： “为了摇篮 ” 诺基亚 ： “科技以人为本 ”。 IBM：电脑业的 “ 蓝色巨人 ” 百事可乐 ：青年一代的选择 资料 国外知名企业的战略使命书 .doc 企业使命 * 51 二、区分战略经营单位 战略经营单位：是企业值得为其专门制定经营战略的 最小经营管理单位。 主要依据：各项业务之间是否存在共同的经营主线（ 目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内 在联系）。 特征：是一项独立业务或相关业务的集合体、但在性 质上能与公司其他业务分开而单独作业的业务。有自 己的竞争者。有一位经理，负责战略计划、利润业绩 ，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。它掌握 一定的资源，能够相对独立地开展业务。 * 52 三、评估战略业务单位 通过对企业战略经营单位的分析评估， 确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 资料 波士顿矩阵与经 典案例分析 .pdf * 53 市场成长率市场占有率矩阵（波士顿咨询集团法） 波士顿咨询集团法布由鲁斯 亨德森于 1968年首创 。 是用 “市场成长率市场占有率矩阵 ”来对企业的战 略业务单位加以分类和评价（如图所示）。 纵坐标代表 市场成长率 ，表示该战略经营单位所在 的市场或行业在一定时期内整个销售增长的百分比 。假设以 10为分界线， 10以上为高增长率； 10 以下为低增长率。 横坐标代表 相对市场占有率 ，表示企业或战略业务 单位的市场占有率与最大竞争对手的市场占有率之 比。 * 54 波士顿咨询公司市场增长 - 份额矩阵 * 55 战略业务单位类型： 问号类 （高市场增长率、低市场占有率 ，需要大量资金，须慎重考虑经营这类 单位是否合算） . 明星类 （双高，需投入大量现金，使用 现金较多，未来会转入现金牛类） . 现金牛类 （低市场增长率高市场占有率 ，需投入的资金少，取得的现金收入多 ，可以支持其他业务） . 瘦狗类 （双低，赢利少或亏损，难以再 度成为财源） 。 * 56 可供选择的战略： 发展 ，提高业务市场占有率，必要时放弃短 期目标， 适用于 “问号 ”类 ，通过发展有潜力 的问号类业务，使之转化为明星类业务。 保持 ，保持业务的市场占有率， 适用于金牛 类 。 缩减 ，尽可能在有关业务上获取短期收益， 而不过多地考虑效果， 适用于前景暗淡的金 牛类业务，对于问号类和狗类也适用。 放弃 ，通过变卖或处理某些业务单位，把有 限的资源用于其他效益较高的业务， 适用狗 类或无发展前途、消耗赢利的问号类。 * 57 “多因素投资组合 ”矩阵 通用电气公司矩阵法 企业对每个战略业务单位，都从行业吸引力和竞争 能力两个方面进行评估。 行业吸引力包括 ：市场规模、年市场增长率、市场 盈利能力、市场机会、宏观环境因素（技术要求、 能源要求、环境、社会、政治、法律等因素） 。 竞争能力 包括：市场占有率、市场增长率、品牌资 产、分销渠道建设、相对于竞争对手的盈利能力， 还包括产品质量、销售能力、生产效率、单位成本 、研发能力以及管理水平等因素。 * 58 GE 分析模型 增加资源投 入和发展、 扩大策略 收割 /放弃 策略 维持源投入 水平和市场 占有率 * 59 四、规划企业增长战略 （一）密集式成长 （二）一体化成长 （三）多角化成长 * 60 资料 “海尔 ”的扩张之路 .pdf 资料 对沃尔玛与家乐福在中国内地市场扩 张战略的比较分析及思考 .pdf * 61 1、密集式成长 在现有的业务领域内，寻找未来发展机会。 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，可采取 密集增长战略 。 安索夫（ Ansoff， 1965）首次提出产品 /市场扩张方格，安索夫在书中称 之为 “成长向量模型 ” 。 1. 市场渗透战略 3. 产品开发战略 2. 市场开发战略 （多样化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 1.市场深入战略 产品开发战略 2.市场开发战略 （多角化战略） 现有产品 新产品 现有市场 新市场 * 62 市场渗透 密集式战略 市场开发 产品开发 在现有市场上增加现有产品 的市场份额。 促使现有顾客 增加购买次数、购买数量， 争取竞争者的顾客倒戈，吸 引新顾客 用现有产品满足新市场的需 要。在新地区或国外增设商 业销售网点或利用新分销渠 道，加强广告促销，在新市 场上扩大现有产品的销售。 推出新产品给现有顾客， 向现有市场提供新产品或 改进产品，满足现有市场 的不同需求。 * 63 2、一体化成长 如果企业所在的行业很有发展前途，而且企业重新整合供应链可 以提高效益，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略 。包括（ 1）后向一体化（ 2）前向一体化（ 3）水平一体化 A公司 （大制造商） 批发商 零售商 消费者 原材料供应商 B公司 （国内外同 种类型的企业） 用户 水平一体化 后向一体化 前向一体化 * 64 3、多角化成长 如果企业在当前业务范围以外的领域发现好的市场机会或原有 的业务领域已没有发展潜力时，可考虑多样化增长战略 多角化成长 同心多元化 以原有技术、特 长经验增加新业 务。例汽车 制造商增加 拖拉机生产。特 点是原产品与新 产品的基本用途 不同，但有较强 的技术关联性。 水平多元化 利用原有市场，采 用不同的技术来发 展新产，增加种 类。例 :生产化肥 的企业增加农药项 目。特点是原产品 与新产品的基本用 途不同，但存在较 强市场关联性。 集团多元化 企业兼并收购其 他行业企业或者 投资其他行业， 实行多行业发 展。也称不相关 战略。 * 65 资料 三九集团与多角化经营 .doc 双汇与春都 * 66 五、业务单位的战略计划 内部条 件分析 确定 目标 业务 任务分析 外部环 境分析 战略制定 反馈和 控制 SWOT分析 形成计划 计划执行 * 67 1、确定业务任务 业务任务规定了战略经营单位的发展方向和目 标。 每个经营单位还要确定自己的业务活动范围， 业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵 向范围和地理范围中引申，需要明确三个问题 ： (1) 要满足何种市场需求；（ 2）目标顾客 群是哪些；（ 3）企业打算通过何种业务满足 目标市场的需求。 * 68 2、 SWOT分析 安德鲁斯 (Kenneth R. Andrews, 1980) 首先提出 了 “SWOT分析法 ”。 SWOT：优势 （ strength）， 劣势 （ weakness）， 机会 (opportunity)和威胁 （ threat） 。整体看， SWOT分 为 SW用于内部条件分析 、 OT用于分析外部环 境。单位一个单向如 S又分为内外因素两个部 分。 * 69 资料 百事可乐 1.flv 资料 百事可乐 2.flv 资料 百事可乐 _4ps_SWOT.ppt 资料 可口可乐 .flv 资料 可口可乐 swot分析 .doc * 70 机会与威胁分析（ OT） 外部环境的变化对企业的影响。 市场机会 ：由环境变化造成的对企业营销活 动富有吸引力和利益空间的领域。来源：一 是某种产品供应短缺；二是使用新的或更好 的方法去向顾客供应现有产品或服务；三是 向顾客提供崭新的产品或服务。 环境威胁： 是指环境中不利于企业营销的因 素及其发展趋势对企业形成的挑战，或对企 业的市场地位构成的威胁。 * 71 机会分析矩阵 成 功 概 率 大 小 大 小 吸 引 力 * 72 威胁分析矩阵 出 现 概 率 大 小 大 小 影 响 程 度 * 73 机会威胁的综合分析与对策 威 胁 水 平 大 小 大 小机 会 水 平 风险业务 理想业务 困境业务 成熟业务 扬长避短 抓住机会 作为 常规 转移 /减少 * 74 优势与劣势分析（ SW） 着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的 比较。 可采用价值链分析法对企业基本活动和支 持性活动进行评估。 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的 优势； 而组织不擅长的活动或非专有的资源构成 组织的劣势。 * 75 SWOT分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化 3、 根据企业资源组合情况，确认 企业的关键能力和关键限制。 * 76 * 77 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评 价 把识别出的所有优势分成两组，分 的时候以两个原则为基础：它们是与行 业中潜在的机会有关，还是与潜在的威 胁有关。用同样的办法把所有的劣势分 成两组，一组与机会有关，另一组与威 胁有关。 5、将结果在 SWOT分析图上定位 * 78 * 79 或者用 SWOT分析表，将刚才的优势和劣势 按机会和威胁分别填入表格。 * 80 资料 SWOT分析法在企业战略中的应用 _以 奇瑞汽车公司为例 .pdf 资料 蒙牛营销优势有哪些市场营销环境及 SWOT分析 .doc 资料 我国商业健康保险发展的 SWOT分析 与战略选择 .doc * 81 3、选择目标 目标体系的层次化。 目标应可以量化。 目标应具有可实现性。 各项目标之间应该协调一致。 * 82 选择战略 决定目标市场 开展市场竞争（一般性竞争战略 、市场地 位竞争性营销战略） 发展市场营销组合 * 83 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix）是指一整套能营销 需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销 计划中，以争取目标市场的特定反应。 1953年尼尔 鲍顿首次使用。 1960年杰罗姆 麦卡锡 提出 4P组合： 产品 Product 价格 Price 地点 Place 促销 Promotion * 84 市场营销组合的构成 * 85 市场营销组合的特点 1可控性； 2动态性； 3复合性； 4整体性。 * 86 大市场营销： 6P 1、大市场营销的含义 菲利普 科特勒从 1984年以来提出 6P。即在市场营销组合的 4P之外再 加上两个 P，即权力（ power）与公共关系（ public relations） ，成为 6P。企业能够影响自己所处的市场营销环境，而不应单纯 地顺从和适应环境。要运用政治力量和公共关系，打破国际或国 内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。他把这种新 的战略思想称为 “大市场营销 ”。 POWER PLACE PRICE PRODUCT PUBLICRELATIONS PROMOTION * 87 市场营销战略分析框架： 10P 地点 PLACE PROMOTION促销 PRODUCT产品 PRICE价格 权力 POWERPUBLIC RELATIONS公共关系 PROBING 探查（市场 营销调查） PARTITIONING 分割（市场细分） PRIORITIZING 优先（目标市 场选择） POSITIONING 定位（市场 定位） * 88 5、计划的形成和执行 通过相应的计划来支持其研发部门，以搜集可能 影响本企业的最新技术的相关信息，开发先进的 尖端产品，训练销售人员了解技术，制定广告计 划宣传本企业的技术领先地位等。 6、反馈和控制 对内外环境中的新变化进行追踪和监测，并做好 环境变化的准备。当环境变化时，公司应立即修 订它的执行、计划、战略，甚至目标，以确保预 定目标的实现。 * 89 第四节 竞争战略的基本策略 一般竞争战略 市场地位竞争性营销战略 战略联盟 * 90 一、一般性竞争战略 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 波特的竞争战略模型 * 91 1、总成本领先战略 企业强调以低单位成本价格为用户提供标 准化产品，其目标是成为其产业中的低成 本生产厂商。 资料 格兰仕的总成本领先战略 .doc 资料 基于华为公司探究成本领先战略 .pdf * 92 优势 （ 1）获得高于产业平均水平的收益。（ 2）形成进入障碍 。（ 3）增强讨价还价的能力。（ 4）降低替代品的威胁。 风险 （ 1）可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价 和承受初始的亏损，以攫取市场份额。而一旦出现具有破坏 性的技术变革并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的 高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降。 （ 2）实行这种战略可能会出现过度关注成本而忽视顾客需求 变化的现象，在产品研发上投入不足，难以满足顾客不断变 化的需求。 （ 3）如果竞争对手有更强的能力降低成本，则企业就会处于 不利地位。 适用范围 当产品的市场需求具有较高的价格弹性、实现产品的差异化 途径很少、价格竞争是市场竞争的主要手段而且购买转换成 本较低时，企业可以考虑采用这一战略。 * 93 2、差异化战略 将公司提供的产品或服务进行差异化，使 企业产品、服务、形象与众不同，以一种 独特的定位满足客户的需求 。 资料 农夫果园 .flv 资料 农夫果园：差异化摇动果汁市场 .doc 资料 企业差异化战略的选择 哈根达斯 国际化战略分析及启示 .pdf * 94 优势 （ 1）形成进入障碍。 （ 2）降低了顾客的敏感程度。 （ 3）增强讨价还价的能力。 （ 4）缓解替代品的威胁。 风险 （ 1）实现这种战略有时会与争取占领更大的市场 份额相矛盾。 （ 2）形成差异化导致较高的成本。 实现途径 产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异 化。 * 95 产品差异化 (1) 特色 (2) 性能质量 (3) 一致性 (4) 耐用性 (5) 可靠性 (6) 可维修性 (7) 风格 (8) 设计 * 96 服务差异化 (1) 送货 （送货速度和可靠性） (2) 安装 (3) 用户培训 (4) 咨询服务 (5) 修理 等 * 97 人员差异化 （ 1）能力 （ 2）礼貌 （ 3）诚实 （ 4）可靠 （ 5）反映敏锐 （ 6）善于交流 * 98 形象差异化 建立个性化形象 （ 1）名字 （ 2）标志 （ 3）符号 （ 4）气氛 （ 5）事件 * 99 3、目标集聚战略 定义：企业主攻某个特定的顾客群、某产品 系列的一个细分区段或某一个地区市场，充 分发挥企业的资源效力，为这个市场的消费 者提供个性化服务，赢得竞争优势 。 形式：一是公司通过较好满足特定对象的需 要实现差异化，二是为这一对象服务时实现 了低成本。 资料 山东海丰国际航运集团目标集聚战略的 选择和运用 .pdf * 100 优势： 更好地了解不断变化的市场需求， 能够比竞争对手提供更为有效的产品和服 务，提供更好的顾客价值，从而可以提高 顾客的满意度，获得竞争优势；实行专业 化，节约成本费用。 风险： 市场过窄。目标市场需求的变化， 使重点集中战略失效。 实现条件： 自身资源有限、消费者存在需 求差异、目标市场具有较大的吸引力且上 没有其他竞争对手。 * 101 二、市场地位竞争性营销战略 领导者、挑战者、追随者和补缺者。 其中市场领导者掌握了 40%的市场，市场挑 战者掌握了 30%的市场，市场追随者掌握了 20%的市场，而剩余的 10%掌握在一些市场 补缺者手中。 * 102 资料 我国药品零售连锁企业的市场营销战 略 .doc * 103 1、市场领导者战略 市场领导者是指在相关产品的市场上 占有最大的市场份额，在价格变动、 新产品开发、分销渠道建设和促销战 略等方面对本行业其他公司起着领导 作用的公司。 扩大总需求 保护市场份额 扩大市场份额 * 104 扩大总需求 开发新用户 ：市场渗透（转变未使用者 ）、市场开发（进入新的细分市场）、 地理扩展。 开辟产品的新用途 增加用户的使用量 ：提高使用频率、增 加每次使用量、增加使用场合和机会、 有计划废弃。 * 105 保持现有市场份额 最佳的战略方案是不断创新、掌握主动权，在 新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客 服务等方面培养独特的竞争优势，以壮大自己 的实力。同时，还应抓住竞争对手的弱点主动 出击，即使不发动主动攻击，至少也应加强防 御，坚守重要的市场阵地。 以下三种防御战术是防御战略的基础： 提高结构性障碍 增加可预料的报复 减少进攻的诱因、动力（利润） * 106 六种类型的防御战略 进攻者 （ 3）以攻为守 （ 4）反攻防御 （ 1）阵地防御 防御者 （ 6） 收缩防御 （ 5）运动防御 （ 2）侧翼防御 * 107 阵地防御： 基本形式。围绕目前的主要产品和业务 建立牢固的防线。产品差异化、成本最低、增大促 销投入、提高资源综合利用能力、延伸产品线。市 场营销近视症 。 侧翼防御： 在自己住阵地的侧翼建立辅助阵地以保 护周边和前沿。 以攻为守： 先发制人的积极的防御。抢在挑战者进 攻之前发起进攻。可以通过资源、技术、财务、政 治等方面进行。 反击防御： 受到攻击后发起反击，后发制人。正面