第五章 制定营销战

第五章 制定营销战 略 本章主要内容 第 1节 营销战略的制定 营销战略是指 :企 业为实现特定的营销 目标而制定的行动纲 领或方案。 战略选择 就是确定目标。 战略制定 就是实现目标的具体方案或方法 。 战略实施 就是对被选定的方法或方案加以 具体实施执行。 营销战略的制定过程 影响市场营销战略的因素 影响市场营销战略的因素很多，归 纳起来有如下几个因素： 一、外部环境分析 主要包括社会经济发展水平、政治 法律因素、人口因素、居民收入水平和消 费心理、文化程度、宗教信仰、风俗习惯 、国家有关政策和制度、市场竞争状况等 因素。 二、内部环境分析 三、制定营销战略目标 1. 层次化 2. 数量化 3. 现实性 4.一致性 企业战略目标包括的内容： 1. 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平 均受益、销售利润等来表示。 2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来 表示。 3.资金。用资本构成、现金流量、流动资本 、回收期来表示。 4.研究与开发。用花费的货币量或完成的项 目来表示。 5.组织。规模的发展计划、用将实行变革承 担的项目来表示。 6.人力资源。用招聘员工计划、绩效考核、 人员流动率、培训计划数来表示。 7.社会责任。用活动的类型、服务天数或资 金资助来表示。 1.美国波士顿矩阵法 ： 明星 类 问 号 类 现 金牛 类 瘦狗 类 5 4 7 6 8 1 2 3 9 10 高 低 高 低 0 10 8 6 4 2 1 0.8 0.5 0.2 0.1 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 销售增长率（） 相对市场占有率 企业投资策略有以下四种： 发 展 目标是提高产 品的相对市场占有 率。适用于 “问号类 ”产品，使它们尽快 转化成 “明星类 ”产 品。 企业投资策略有以下四种： 发 展 维 持 目标是维持产品的相对市场占有率。适用于 “现 金牛类 ”产品，尤其是其中 的大现金牛。 企业投资策略有以下四种： 发 展 保 持 缩 减 目的是尽可能多地追求短 期利润，而不顾长期效益。特 别适用于弱小的 “ 现金牛类 ” 产品。 企业投资策略有以下四种： 发 展 保 持 收 割 放 弃 目的是清理、变卖现存产 品，不再生产，并把各种资源 用于生产经营其他经营效益好 的产品。适用于没有发展前途 的，或者妨碍企业增加盈利的 某些 “ 瘦狗类 ” 产品。 2.通用 电 气公司法 也叫 GE矩 阵 法 市 场 吸引力 ：市 场规 模、市 场 增 长 率、 竞 争 程度、 技 术 壁 垒 和 环 境影响等； 企 业竞 争力 ：市 场 占有率、 产 品 质 量、品牌 声誉、生 产 效率 、 促 销 与分 销 能力、 产 品成本和管 理能力等； 强 中 弱 企业竞争力 大 中 小 市 场 吸 引 力 一、市场竞争者战略 （一）市场领导者的竞争战略 市场领导者，是指在相关产品市场中 占有最大市场份额的企业，它在价格变化 、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等 方面，对行业内其他企业起着领导作用， 并为同业所公认。 1、扩大市场总需求 领导企业扩大市场总需求的主要途 径，是为其产品寻找新用户和新用途，促 进现有用户更多地使用该产品。 2、保护现有市场份额 首先，应采用以攻为守的战略。 其次，要善于 “堵塞漏洞 ”，不给竞争 对手以任何可乘之机。 最后，有时在竞争对手的猛烈攻击 下，领导企业可能难以守护所有的市场阵 地，这时就要分析哪些是必须不惜一切代 价要坚决守护的阵地，哪些是可以放弃不 会招致风险的阵地。然后，集中资源力量 ，守护重要阵地。 3 、提高市场占有率 （二）市场挑战者的竞争策略 1.确定战略目标和攻击对象 2.选择恰当的进攻战略 （ 1）正面进攻 （ 2） 侧翼进攻 （ 3） 合围进攻 （ 4）迂回进攻 （ 5）游击进攻 （三）市场追随者策略 1.紧密追随 2.有距离地追随 3.有选择地追随 （四）市场补缺者的竞争战略 二、市场发展战略 1 .市场渗透策略 市场渗透策略就是企业采取积极的措施在 现有的生产、经营范围内向市场的深度方向发 展。具体可以通过扩大广告宣传和推销工作， 价格调低，增加销售量，挖掘潜在消费者。 2 .市场开发策略 市场开发策略就是通过拓展新市场来扩大 产品销售量，即寻找新的顾客或挖掘原有消费 者新的需求。其主要形式是在新地区或国外增 设新的销售网点或开辟新的销售渠道。 3 .产品开发策略 产品开发策略即企业向现有市场提供产品 或改进现有产品，增加产品的花色品种，改变 产品规格、型号、包装，增加附加产品，以满 足消费者的需求，达到扩大销售的目的。 现有产品 新产品 市场现有 场 新市 产品 /市场发展矩阵 1.市 场 渗透 3.产 品开 发 2.市 场 开 发 4.多 样 化 经 营 4 一体化增长策略 （ 1） 向前一体化增长 这是一种按供、产、销为序实现一 体化经营而获得发展的策略。 （ 2） 向后一体化增长 这是一种按销、产、供为序实现一 体化经营而获得增长的策略。 （ 3） 水平一体化增长 是通过控制或兼并经营同类产品的 企业扩大经营规模。 5 多角化经营策略 多角化经营就是多样化或多元化经营 ，是企业超出原有的经营范围，增加产品 品种，跨行业经营。它主要有四种形式： （ l）同心多角化。同心多角化就是以现有 产品为中心，向外扩展新业务，增加产品 品种。这种策略有利于企业充分利用现有 的设备、技术优势，易于成功。 （ 2）水平多角化。水平多角化也叫横向多 角化，即在现有市场上发展与现有产品无 关的新产品或增加新的服务项目。 （ 3）纵向多角化。纵向多角化就是企业对 原有的原材料进行新的加工利用，开发新 用途、新产品，或对原有产品进行深加工 。这种策略可降低产品成木，增加收益， 提高资源的利用率。 （ 4）综合多角化。 电视机 收录音机 收音机 电视机收录音机 收音机 同心性多 角 化 DVD 迈 克 尔 波特的 竞 争 战 略 哈佛大学商学院终身教授 迈 克 尔 波特 对 于管理理 论 的主要 贡 献，是 在 产业经济 学与管理学之 间 架起了一 座 桥 梁。 三本代表著作： 1980年 竞争策略 提出 五力模型 ； 1985年 竞争优势 提出 企业价值 链 、 1990年 国家竞争优势 提出 钻石 模型 。 在 竞争策略 一书中提出 “五力模型 ”： 1.行 业现 有的 竞 争状况、 2.供 应 商的 议 价能力、 3.客 户 的 议 价能力、 4.替代 产 品或服 务 的威 胁 、 5.新 进 入者的威 胁 这 五大 竞 争 驱动 力，决定了企 业 的 盈利能力，并指出公司 战 略的核心， 应 在 于 选择 正确的行 业 ，以及行 业 中最具有吸 引力的 竞 争位置。 行业内竞争 者现有企业 间的竞争 供应者 替代品 购买者 潜在进入者 供方讨价 还价能力 新进入者的威胁 买方讨价 还价能力 替代品的威胁 成本领先 战略 要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经 验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标 ，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质 量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个 战略之中的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最 低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或 其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。 总成本领先地位非常吸引人。 “三大 战 略 ” 成本领先 战略 “三大 战 略 ” 差异化 战略 是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一 些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战 略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特 、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独 特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异 化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为 在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它 建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的 形式与成本领先有所不同。 成本领先 战略 “三大 战 略 ” 差异化 战略 专一化 战略 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细 分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是 要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体 却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建 立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑 这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司 业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某 一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内 竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者 在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得 。 波特 认为 ，每一个公司必 须 明确 选择 战 略，徘徊其 间 必然影响公司的 战 略地位。 这样 的公司缺少市 场 占有率，缺少 资 本投 资 ，从而削弱了 “打低成本牌 ”的 资 本。全行 业 范 围 差异化的必要条件是放弃 对 低成本的努 力。而采用 专 一化 战 略，在更加有限的范 围 内建立起差异化或低成本 优势 ，更会有同 样 的 问题 。徘徊其 间 的公司几乎注定是 难 以 获 得高利 润 ，所以它必 须 做出一种根本性 战 略 决策，向三种通用 战 略靠 拢 。一旦公司 处 于 徘徊状况， 摆 脱 这 种令人不快的状 态 往往要 花 费时间 并 经过 一段持 续 的努力；而 相 继 采用三个 战 略，波特 认为 注定会失 败 ，因 为 它 们 要求的条件是不一致的 。 在 竞争优势 一书中提出 企业价值 链 1985年，波特在 竞争优势 一书 中，针对上述两个问题，提出了他称之为 价值链的理论框架。这个理论框架认为企 业的经营活动可以分解为基本活动和辅助 活动， 基本活动 直接存在于产品流向消费 者的整个过程当中，主要有进货后勤 (包括 接收货物，贮存货物等 )、生产作业 (或改造 )、发货后勤 (包括定单处理，实物分配等 ) 、营销、服务 (包括安装、维修等 )。辅助活 动的存在可以支持基本活动， 辅助活动 包 括采购、开发，人力资源管理以及企业基 础设施的供应 (包括财务、会计和全面管理 等 )。 除了企业基础设施之外， 所有的辅 助活动与每一种基本活动有着直接联系， 并支持着整个价值链 。企业的基础设施与 基本活动没有直接的联系，它是应用于整 个价值链的，而不是价值链的某一部分。 在波特看来，价值链提供了一个系统的方 法来审查企业的所有行为及其相互关系， 但是必须以波特的观点从总体上考虑整个 价值链，例如：如果营销与生产作业配合 得不好，那么营销工作做得再好也不能成 为一项战略优势。 在 国家竞争优势 一书中提出 钻石模型 。 国家竞争优势 根据企业凭以竞 争的生产率，第一次给出了理论解释。诸 如自然资源和劳动力之类的传统比较优势 ，波特解释了它们作为财富的源泉是如何 被替代的，以及对于竞争力泛泛的宏观经 济解释是不充分的。本书介绍了波特的 “钻 石 ”模型 一种理解国家或地区全球竞争 地位的全新方法，现在已经成为国际商业 思维中不可或缺的一部分。波特的 “集群 ”观 点或相互联系的企业、供应商、相关产业 和特定地区的组织机构组成的群体，已经 成为企业和政府思考经济、评估地区的竞 争优势和制定公共政策的一种新方式。 蓝海战略 VS红海战略 红海 就是，比如我们平常所说的竞 争战略，进行产业的分析，竞争分析，定 位等等，包括差异化的战略和低成本战略 做权衡取舍，我们知道红海战略主要是在 已有已知的市场空间竞争，在这里你相对 于你对手是成本比他低，或是比他更加可 以达到差异化的战略两者取其一，游戏规 则是已经定好的，按照这个游戏规则，循 着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你 所要分析的就是竞争态势和已有产业的条 件，这是红海战略需要研究的变量和因素 。 蓝海 ： W.钱 金和勒妮 莫博涅教授 合著的 蓝海战略 一书，自 2005 年 2月由哈佛商学院出版社出版。 蓝海战略，就是企业突破红 海的残酷竞争，不把主要精力放在 打败竞争对手上，而主要放在全力 为买方与企业自身创造价值飞跃上 ，并由此开创新的 “无人竞争 ”的市 场空间、彻底甩脱竞争，开创属于 自己的一片蓝海。 这里面有几个关键词，一个 是 “打破游戏规则 ”，一个是 “价值创 新 ”，一个是 “无人竞争 ”。 企业核心竞争力 “核心竞争力 ”这一术语是由著名管理 专家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他们所 著的 The Core Competence of the Corporation一书中指出： “核心竞争力是在 一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其 是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技 术的知识和技能 。 ”核心竞争力是企业持续 竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化 成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加 以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值 。 核心竞争力是企业多方面技能和企 业运行机制的有机融合，是不同技术系统 、管理系统及技能的有机结合，是企业在 特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的 合力。核心竞争力不仅仅表现为关键技术 、关键设备或者企业的运行机制，而更为 重要的是它们之间的有机融合，是各种能 力的提升。 关于核心竞争力，美国密执根大学商 学院教授普拉哈拉提出了一个非常形象的 “树 型 ”理论。它认为，多样化公司就像一棵大树 ，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元， 树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维 系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核 心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何 协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流 。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发 展新业务的火车头。 “树型 ”说非常形象地描绘 出企业发展核心竞争力的重要性。 核心能力通常被描述 为 “ 独一无二 ” 、 “ 与众不同 ” 、 “ 难 以模仿 ” 或 “ 竞 争 优势 ” 。但是真正构成 这 种核心能力的 知 识 体系主要体 现 在四个方面： 第一、公司 员 工的知 识 和技能； 第二、公司的技 术 开 发 和 创 新能力； 第三、公司的管理和生 产经营 能力； 第四、公司 创 造品牌和运用品牌的能力 。 四个方面共同反映了公司的基本素 质 和 发 展潜力。 现代营销学中最重要的内容之一，就是 ： 市场细分 （ Segmelltillg ）、 目标市场选择（ Targe - tillg ） 市场定位策略（ Positiollillg ) ， 它是现代营销观念的产物和市场营销组 合策略运用的前提，又称为目标市场营销 （ STP 营销 ）。 第 2节 有效的市场细分 是指根据整体市场上顾客需求的差 异性 ,以影响顾客需求和欲望的某些因素 为依据 ,将一个整体市场划分为两个或两 个以上的顾客群体 ,每一个需求特点相类 似的顾客群就构成一个细分市场。 市场细分 市场细分的理论依据和条件： （ 1）顾客需求的差异性是市场细分的内在依 据。 （ 2）顾客需求的相对同质性是市场细分的必 要条件。 （ 3）企业资源的限制和进行有效的竞争是市 场细分的外在强制条件。 一、市场细分的作用 二、消费者市场细分的依据 细 分因素 具体 细 分因素 地理因素 国家、地区、城市 规 模、人口密度、气 候 人文因素 年 龄 、性 别 、家庭生命周期、 职业 、社 会 阶层 教育、宗教、民族、年代 心理因素 个性、生活方式、价 值 取向 购买 行 为 因素 追求的利益、品牌忠 诚 度、使用者地位 、使用 频 率 三、产业市场的细分依据 细 分依据 具体 细 分依据 行 业类别 农业 、 军 工、食品、 纺织 、机械、 电 子、冶金、汽 车 、建筑 用 户规 模 大型、中型、小型 用 户 的 地理位置 国 别 、地区、气候、地形、交通位置 购买 行 为 因素 追求利益、使用率、品牌忠 诚 度、使 用者地位 市场细分的原则： 可衡量性 可盈利性 可进入性 差异性 稳定性 企业在运用上述方法细分市场时，应该 注重以下问题： （ 1）不同类型企业在市场细分时应采取不同 的标准。 （ 2）市场细分的标准是随社会生产和消费需 求的变化而不断变化的。 （ 3）企业在进行市场细分时，应注意各种标 准的有机组合。 （ 4）市场细分是一项创造性的工作。 1、无差异营销策略 市场营销组合策略 整体市场 2、差异性营销策略 市 场营销组 合策略 1 市 场营销组 合策略 2 市 场营销组 合策略 3 细 分市 场 1 细 分市 场 2 细 分市 场 3 第 3节 目标市场选择策略 3、集中性营销策略 市 场营销组 合策 略 某个细分市场 四、选择目标市场策略应考虑的因 市 场 的 类似 性 产 品 的同质 性 企 业 实力 产 品的市 场 生命周期 竞 争 者 状况 策略 市 场 类 似 性 产 品 同 质 性 企 业 实 力 生命 周期 阶 段 竞 争 者策 略 无差 异 高 高 多 成 长 期 集中 差异 低 低 多 成熟 期 无差 异 差异 集中 高 高 少 投入 期 差异性市场营销策略 返回 M1 M2 M3 P1 P2 P3 (1)完全覆盖 (5)单一市场集中 (2)市场专业化 (3)产品专业化 (4)选择性专业化 第 4节 市场定位 市场定位的策略 一、市场定位的概念 市场定位，就是针对竞争者现有产 品在市场上所处的位置，根据消费者对产 品某一属性或特征的重视程度，为产品设 计和塑造一定的个性或形象，并通过一系 列营销努力把这种个性或形象强有力地传 递给顾客，从而适当地确定该产品在市场 上的竞争地位。 对市场定位概念的理解可以由以下几点来把 握： （ 1）市场定位的基点是竞争。 （ 2）市场定位的目的在于吸引更多目标顾客。 （ 3）市场定位的实质是设计和塑造产品的特色 或个性。 （ 4）市场定位是一个多维的过程，其含义包括 三个相互关联的层次： 产品定位、品牌定位和企业定位。 二、市场定位的步骤 1.识别潜在的竞争优势 2.确定核心竞争优势。 3.传播独特竞争优势。 三、市场定位的策略与途径 感性图法（ Perceptual Mapping）是产 品定位方法之一。 1.市场定位的策略（ 迎头定位、避强定位 、 重新定位） 低质量 高质量 低价 高价B G C G DA 12 2 市场定位的途径 （ 1）根据属性定位。 （ 2）根据利益定位。 （ 3）根据使用者类型定位。 （ 4）根据产品的用途定位。 （ 5）根据价格一质量定位。 （ 6）根据竞争定位。 （ 7）根据与市场主导者的联系 定位。 （ 8）历史定位 （ 9）情感定位。 杰克 特劳特 -定位 杰克 特劳特是定位之父，被摩根士 丹利推崇为高于 迈克尔 波特 的营销战略家 ，也是 美国 特劳特咨询公司总裁。他于 1969年以 定位：同质化时代的竞争之道 论文首次提出了商业中的 “定位（ Positioning） ”观念， 1972年以 定位时代 论文开创了 定位理论 ， 1981年出版学术 专著 定位 。 1996年，他推出了定位论 落定之作 新定位 。 2001年，定位理论 压倒 菲利普 科特勒 、迈克尔 波特，被美国 营销协会评为 “有史以来对美国营销影响最 大的观念 ”。 开始，定位就是使品牌实现有效区隔；后 来在 22条商规 中，定位就是在迅速扩展的 品类汪洋中实现差异化形象； 特劳特论战略 ,定位则被上升为战略， 从而在更高的层面统领企业； 简洁的力量 中，定位就是要与众不同 、独特的差异化，它是战略的全部。 特劳特明白无误地提出，定位不仅仅 是 “实现产品在消费者心目中的 差异化 ”，更 重要的是它应该成为企业战略的 先导 ，成为 公司资源配置和运营的 基础 ， “让潜在顾客 将你与其他公司 区分 开来 ”、 “找到一个 最有 利的位置 与竞争对手抗衡 ”，在特劳特看来 ，定位便是企业战略的中心。 “差异化 ”或 “与众不同 ”便是定位战略 思想下最为重要的原则。 在特劳特最新出版的 与众不同：极 度竞争时代的生存之道 中，他再次就 “与众 不同 ”发表了看法，言语措辞不无耸人听闻： 不能实现差异化，就有只有死路一条！ 特劳特在倡导 “差异化 ”的同时，始终 不忘强调 “聚焦 ”。专业化和聚焦符合世界经 济发展的潮流。 在市场上，全球化的 大品牌 将获得成 功，专注于自己的 “一亩三分地 ”的聚焦型企 业也会获得成功，但夹在两者中间、什么都 不是的企业就会陷入麻烦之中。 当然，需要指出的是， 聚焦 某一产 品的企业保持自己的专一性，这不是说从 此不再涉足其他业务了，以为这样会破坏 在顾客心目中的专家形象。毫无疑问，这 显然是曲解了特劳特的本意。请注意，他 说的是，不盲目、冲动地多元化经营，而 非固步自封、死守一个领域。 企业形象定位 一、企业形象的基本内涵 是指社会公众及企业成员对企业总 体的印象和客观的评价。 二、企业形象战略的构成与设计 CIS（ Corporate Identity System） 企 业识别系统由三个子系统组合而成，它们 是： 理念识别系统 MIS（ Mind Identity System） 行为识别系统 BIS（ Behavior Identity System） 视觉识别系统 VIS（ Visual Identity System） 企 业 理 念 识 别 MI 经营 宗 旨 企 业 宗 旨 精神 标 语 座右 铭 社 训 社歌等 企 业 行 为 识 别 BI 对 内 组织 管理、工作 环 境 干部教育、 员 工 教育 行 动 准 则 、服 务 态 度 礼 仪规 范、 应 接 技巧 对 外 市 场调查 、股市 对 策 产 品开 发 、同 业 关系 公共关系、客 户 参与活 动 公益性、文化性 活 动 企 业 视 觉 识 别 VI 基 本 视 觉 要 素 企 业 名称、企 业标 志 企 业标 准色、企 业标 准字 标 准广告用 词 企 业 象征 图 案 吉祥物等 应 用 视 觉 系 统 企 业 建筑外 观 、 营业厅 布 置 办 公器具 设备 招牌旗 帜 、企 业 名片 文件、信封、便条 企 业员 工制服 企 业 交通工具 广告、展示、 陈 列等 金 沙 MI是企业最高层的思想系统和战略系统 ，是企业的灵魂，是 CIS的核心和原动力 ，它通过