2010年业务运行分析

建行永新支行 2010 年业务经营运行分析 2010 年，我行认真贯彻省、市分行有关工作会议精神，遵循 “实事求是、规范经营” 的指导思想，稳定拓展优质客户，夯实业务发 展基础， 大力推 动全行贷款、存款等传统重点业务发展，各项业务运 行平稳， 经过 全行上下共同努力，大部分业务指标取得了较圆满的成 绩，业务盲点减少、弱点趋强、亮点增加。 二、基本经营情况： -全口径存款 53706 万元，累计新增 10636 万元，增速 24.69%， 累计新增当地占比 %。对公存款余额 26291 万元，比年初新增 7550 万元，增幅 40.28%，累计新增当地占比 %；储蓄存款余额 27415 万 元，比年初新增 3086 万元，增速 12.69%，累 计新增当地占比 %。各 项贷款余额 11838 万元，比年初新增 6811 万元，增幅 135.48%，(其中 个人贷款新增 2661 万元，增长率 118.16%；企 业贷款新增 4150 万元， 增长率 149.6%). -中间业务收入实现 364.48 万元，增幅 78.75%。 -实现税前利润 749.35 万元，增 长率 105.2%。其中贷款利息收 入 568 万元，系统内利息收入 1561 万元，中间业务收入 364 万元。 -其他战略性指标：基金销售 万元，基金定投 户，实现中 间业务收入 19.15 万元，代理寿险 万元， 实现收入 53.36 万元，借 记卡发卡 张，联名卡 发卡 3626 张，贷记卡发卡 张，帐户金交易 万元，实物金 销售 克，拓展中高端客户：AUM 值 5-20 万元 户， AUM 值 20-50 万元 户，AUM 值 50-300 万元 户，AUM 值 300-1000 万元 户，AUM 值 1000 万元 户，个人加权资产新增 万元，个人短信理财 户，个人网银盾 户，企业短信理财 户， 企业网银 户，电子 银行实现中间业务收入 34.54 万元。对公帐户营 销 户。 三、主要经营措施： 存款方面：1、目标明确、思路清晰、措施得力。支行早在 2009 年 年底就酝酿出台2010 年整体工作思路和旺季营销目标，提出“三个 一亿” 即存款新增一 亿 （公私各 5000 万,存款 总量突破 5 个亿）、贷款 突破 1 亿，理 财产品 1 个亿（基金 2000 万、保险 1500 万、国债及其 他 6500 万）的总体目标，同时出台支行 2010 年考核任务及方案，各 项业务指标迅速分解到各业务团队及个人，人人做到心中有数。年初， 支行与国寿开展为期一周的“专业销售技能突 击训练营” 活动作为旺 季营销全面铺开的一次大练兵，训练营的成功举办大大调动了员工的 营销积极性并增强了自信心，团队的凝聚力、执行力大大提升，为实 现旺季营销开门红奠定了坚实的基础。2、注重信息开发和利用，赢得 营销主动和先机。支行一直对员工灌输信息是资源的引子的观念，要 求员工充分利用自身的社会关系、人脉资源为支行的各项业务发展服 务。支行上下形成了信息搜集、汇报快速反应机制，员工一有相关信 息立即向支行领导反馈，及时将信息转化为机遇。3、领导高层营销， 员工全员出击，全力维护拓展中高端客户和重点客户。支行严格落实 客户维护责任制，在柜台为中高端客户提供差异化服务的基础上，将 员工与中高端客户建立一一对应关系，将客户维护纳入客户经理成绩 单管理，支行行长对金融资产在 100 万元以上的客户进行上门走访， 分管行长对金融资产在 50-100 万元的客户上门走访,网点负责人对金 融资产在 20-50 万元的客户上门走访。领导 班子带头走访相关客户， 加强与大客户的沟通与联系，增进感情交流，培养客户忠诚度。通过 多策并举，我行与客户的关系日益融洽，没有出现因服务不到位而造 成客户流失的现象。不仅老客户在我行的存款额在逐步提高，并且通 过老客户不断新增并成长起来了一批新的优质客户。4、开展联动营 销，全行齐抓存款、 对公开户、代 发工资。支行 为提升各团队协同作战 能力，坚持公私联动的营销策略，全行共享资源，共担责任。是向同业 拼抢代发业务资源。支行在年初就确定了以住房公积金联名卡为突破 口，制定营销时间表循序渐进争取县内行政、事业单位的阳光津贴代 发业务，拓展团队与个金团队密切配合初见成效，已有县卫生局、地 税局、妇保院落户我行代发；支行全力落实合作单位的年终工资、社 保补贴、拆迁补偿等批量业务的集中代理与代发，如成功争取袍田新 区农村土地征用补偿金在我行开专户，确保补偿资金发放内部循环； 代发社保补贴新增 400 余户个人结算户。4、创新营销思维，深入挖掘 对公客户潜力，让优质对公客户高层逐步成为我行个人高端客户。 。 贷款方面：1、支行在年初就结合本县经济特点确立了对公贷款营 销思路，严 格遵循总行制定的中国建设银行 2010 年信贷政策与结构 调整方案，重点扶持技术创新、节能减排以及新兴产业、服务业等领 域的小企业客户，成立了专门对公贷款营销团队深入到工业园区、县 内重点商贸企业，贷款投放领域得到扩展延伸，涵盖了工业、商业、服 务业领域，重点推介两个主打贷款品牌“速贷 通” 和“成长之路” ，因其 快速、便捷的特点，深受广大客户青睐。 2、个人 贷款发放保持平稳增 速，主要发放对象是个人住房贷款、个人商业用房贷款和个人再交易 住房贷款，审慎发放个人住房抵押额度贷款。3、加大了对贷款业务的 考核力度，调动了客户经理主动营销贷款的积极性。4、注重贷后管理。 对贷后管理实行按季考核，有奖有罚，促使客户经理积极关注每笔贷 款的运行状态。 中间业务方面：1、对公结算业务收入大幅提高，填补了现金管理、 单位帐户通兑、电子回单柜等多项空白。2 代理寿险收入达到历史新 高，主抓高端客户大单初见成效。3、投行 业务 取得突破，实现收入 9 万元。3、抓好产品的综 合营销，提高 产品覆盖度，将基金、保险、网上 银行等产品与存款捆绑营销，继续推广贷款“1+X”营销模式， 实现存 款与理财产品的良性互动。 四、存在不足 存款方面： 1、对公结算账户质量不高， 维护客户能力有待提高， 有效帐户占比偏低。2、个人存款稳定性差，活期比重大，虽成本低但 稳存难度大，支撑大户太少，AUM 值 20-50 万元客户呈下降趋势，新 增存款的客户层次成倒金字塔型。3、对中高端客户的重视不够、维护 能力弱，对 于中高端客户提出的需求没有形成良好的反馈关系，从而 无形中降低了客户的满意度及忠诚度，增加了客户流失的概率。 贷款方面：1、对公贷款发放的品种单一。虽然中小企业贷款实现 历史性突破，但全部是流动资金贷款，其他像票据业务、保理业务、信 用证业务、保函等信贷产品仍为空白，拓展业务的空间很大。2、议价 能力不强，产品覆盖度未全部到位。3、客 户经理从业年限相对较短， 筛选企业、风险把控能力有待进一步提高。4、普遍存在贷款户结算率 低的问题，对于贷后资金的使用、货款回笼的监督力度要加强。5、对 公贷款储备不足。6、受上级行贷种限制、 规模控制影响，个人贷款增 长日益艰难。7、 县内成规模的楼盘较少，同业竞争日趋激烈，一个楼 盘几家银行抢着做，导致个人贷款利润贡献度降低。8、楼盘储备少， 个人贷款增长发展缺乏后劲。 中间业务方面：1、收入渠道有待进一步拓宽。2、贷记卡业务发展 缓慢，员工 对办卡政策理解不透，主动营销积极性不高。3、单位企业 网银动户率低、4、 POS 商户、 结算通业务发展滞后，远低于同业水平。 5、自助设备单 点创收能力下降。 支行层面：1、系统内、同业竞争加剧。 2、员工思想观念没有根本 转变。 员工 对转型后收入分配差异变化不理解、不适应。3、服务理念 不到位。员 工服务和营销的意识不强，大多数员工是为办业务而办业 务， 执行服 务规范和礼仪的意识远未形成。4、绩效考核机制不健全， 没有覆盖网点转型后相关团队建设、职责需要，员工之间因为利益冲 突影响工作的现象时有发生。5 团队之间、员工之间没有形成良好的 联动机制。 团队联合作战能力欠缺，员工习惯于单人、单一、单项的营 销， 对客户 的后续服务关注较少，客户的后续需求、潜在能力没有的 到重视与挖掘。6、抓客户的能力有待提高、政府渗透力弱，服务水平 没有明显提升，团队精神状态有所松懈。 五、下阶段工作重点： （一）明确2011年全年的营销目标和百日竞赛活动的营销目标，支 行年底前根据市分行的相关激励政策导向制定本行的考核方案，将更 多的费用资源向业务发展和一线员工倾斜。 （二）狠抓存款不放松，存款基础地位不能动摇，抓存款就是抓客 户、抓基础 。 （三）继续大力发展贷款业务，筛选客户择优上报，强化贷后管理， 由专人负责。 （三）继续完善公私联动机制，拓展代发工资业务，以公司业务带 动个人业务的发展，拓展客户资源。 （四）继续强化内部管理，以网点二代转型、对公网点转型为契机， 为中高端客户提供差别化服