5s6s管理-7s管理体系和对标管理及其在本单位推进设想(ppt 54页)

艾尔肯 吐尔孙 交流内容交流内容 7S起源于 5S。 5S起源于日本，第二次世界大战后，日本企业将 5S运动作为管理工 作的基础，推行各种品质管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了 经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下， 5S对于塑造企业的形象 、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡 的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所 认识。随着世界经济的发展， 5S已经成为现场管理的一股新潮流。 5S内容： 整理 （ Seiri） 整顿 （ Seition） 清扫 （ Seiso） 清洁 （ Seiketsu） 素养 （ Shiasake） 因为在日文发音中五个单词的第一个字母都是 S，故称 5S。 根据企 业进 一步 发 展的需要，有的公司在原来 5S的基 础 上 又增加了 节约节约 (Save)及 安全安全 (Safety)这 两个要素，形成了 “7S” ；也有的企 业 加上 习 惯 化 (Shiukanka)、 服 务 (Service)及 坚 持 (Shikoku)，形成了 “10S”.但是万 变 不离其宗，所 谓 “7S”、 “10S” 都是从 “5S”里衍生出来的。 7S对 于塑造企 业 的形象、降低成本、准 时 交 货 、安全生 产 、高度的 标 准化、 创 造令人心 旷 神怡的工作 场 所、 现场 改善 等方面 发挥 了巨大作用，逐 渐 被各国的管理界所 认识 。 setion seiri seiketsu seiso safety（英文） shisuke 3. 清扫清扫 2. 整顿整顿 4. 清洁清洁 5. 素养素养 6. 安全安全 1. 整理整理 save（英文）（英文） 7. 节约节约 用以下的简短语句来描述 7S n 整理：要与不要，一留一弃； n 整顿：科学布局，取用快捷； n 清扫：清除垃圾，美化环境； n 安全：安全操作，生命第一； n 清洁：形成制度，贯彻到底； n 素养：形成制度，养成习惯。 n 节约：消除不良，杜绝浪费。 n 1改善和提高企业形象 n 2促成效率的提高 n 3改善零件在库周转率 n 4减少直至消除故障，保障品质 n 5保障企业安全生产 n 6降低生产成本 n 7改善员工精神面貌，使组织活力化 n 8缩短作业周期，确保交货期 n 1.亏损为零 7S 为最佳的推销员 n 2.不良为零 7S 是品质零缺陷的护航者 n 3.浪费为零 7S 是节约能手 n 4.故障为零 7S 是交货期的保证 n 5.切换产品时间为零 7S 是高效率的前提 n 6.事故为零 7S 是安全的软件设备 n 7.投诉为零 7S 是标准化的推动者 n 8.缺勤率为零 7S 可以创造出快乐的工作岗位 将 物品区分为 有用的与无用的 ，并将无用的物品清除掉。 目的： （ 1）腾出空间，以便更充分地利用空间。 （ 2）防止误送（送错地方），误用（无用的 或不良的）。 （ 3）减少库存量。 （ 4）创造清爽的工作环境。 主要活动： （ 1）明确原则，大胆果断清除（或废弃）无 用品。 （ 2）研究无用品的产生原因，对其进行对策 。 实施要点： （ 1）废弃的决心。 （ 2）行动要快速果断。 合理 安排物品 放置的位置和方法 ，并进行必要的 标识 。 目的 ： （ 1） 工作场所一目了然。 （ 2） 减少或消除找寻物品的时间。 （ 3） 创造整齐、整洁的环境。 （ 4） 消除积压物品（如设备的备用品等）。 主要活动 ： （ 1） 合理地决定物品的保管方法和布局。 （ 2） 彻底实施定点、定位存放管理。 （ 3） 将物品、场所的有关内容（名称、数量 、状态等） （ 4） 进行标识。 实施要点 ： （ 1） 三定原则：定物、定位、定量。 （ 2） 标 识：在现场进行适当的标识。 目 的 使质量保持稳定。 维持仪器及设备的精度。 维持机器设备的稳定性，减少故障 发生。 创造清洁的工作场所。 主要活动 对区域、设备进行彻底的清扫（责 任到人、无清扫盲区）。 实施无垃圾、无污垢化。 强化对发生源的处置和对策。 实施要点 彻底贯彻清扫（点检）的原则。 目 的 使质量保持稳定。 维持仪器及设备的精度。 维持机器设备的稳定性，减少故障 发生。 创造清洁的工作场所。 主要活动 对区域、设备进行彻底的清扫（责 任到人、无清扫盲区）。 实施无垃圾、无污垢化。 强化对发生源的处置和对策。 实施要点 彻底贯彻清扫（点检）的原则。 要求 工作人员建立自律和养成从事前 4S工作的习惯，使前 4S的 要求成为日常工作中的自觉行为。 n 目 的 营造团队精神。 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 n 主要活动 强化对员工的教育。 创造良好的工作环境和工作氛围。 加强员工之间的沟通。 对员工的努力给予恰当的评价。 n 实施要点 制作培训教材，加强对员工的教育。 n 目的 目的是保障员工的人身安全，保证生产 的连续安全正常的进行，同时减少因安全 事故而带来的经济损失。 n 主要活动 就是要求在工作中严格执行操作规程， 严禁违章作业。 时刻注意安全 , 时刻注重安全。 n 实施要点 清除隐患，排除险情，预防事故的发生 。 安全就是消除工作中的 一切不安全因素 ， 杜绝 一切不安全现象 。 就是 养成 节省成本 的意识 ,主动落实到人及物 ; n 目的 提高经济效益， 降低管理成本。 n 主要活动 就是对时间、空间、能源等方面合 理利用，能用的东西尽可能利用 ; 以自己就是主人的心态对待企业的 资源 ; 切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩 余之使用价值。 n 实施要点 合理利用发挥最大效能。 物尽其用。 对 7S的认识误区 误区 1 我们公司已经做过 7S了 误区 27S 就是把现场搞干净 误区 37S 活动看不到经济效益 误区 4 工作太忙，没有时间做 7S 误区 5 我们是搞技术的，做 7S是浪费时间 误区 6 我们这个行业不可能做好 7S 误区 7 我们的员工素质差，搞不好 7S 误区 1 我们公司已经做过 7S了 误区说明： 所谓做过了，有两种可能性： 一种可能性是，说这话的人本身并不了解 7S，认 为 7S只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。 另一种可能性是，曾经做过但是现在没有坚持， 或者说没有做出效果，失败了。 正确认识： 7S是一项持续推进的工作， 只有进行时，没有过去时 和完成时 的概念。 7S 与大扫除的最大区别在于， 7S是一项需要长期 坚持的工作，绝不能像大扫除那样需要（客户参观或领 导检查）的时候做一次。 误区 2 7S就是把现场搞干净 n 误区说明： 不了解 7S活动的真正意义，混淆了 7S 和大扫除之间的关系。 n 正确认识： 7S和大扫除是有根本区别的， 7S活动不仅要把现 场搞干净，最重要的是通过 持续不断 的活动能够 使得现场 7S水平达到一定的高度，并且 养成良好 的习惯 。 v 误区 37S 活动看不到经济效益 误区说明： 来自企业高层的疑问： 做 7S到底能够给我带来什么效益上的好处 ? 有些人的借口：既然 7S并不能带来什么经济效 益，不参与也罢。 正确认识： 7S 活动的效果更多地体现在现场管理水平的提 升、员工意识的改进和企业形象的改善上，并不能很快 找到直接的互为因果的关系。 尽管 7S活动并不能带来效益上立竿见影的效果 ，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，要着眼于企 业的长远发展，作用是可以期待的。 误区 4 工作太忙，没有时间做 7S n 误区说明： n 这是把 7S与工作对立起来的错误认识。 n 工作太忙了，根本没有时间做 7S。还有的甚至说，有 时 间做 7S的话，还不如多生产一些产品。 n 这种认识最容易传染，危害性极大。 n 说话者始终强调的是生产的重要性，听起来好像无可挑 剔，因此危害性极大。 n 正确认识： n 首先就要摒弃错误的认识。 n 其次认真对待 7S活动，把它当做工作的一部分而且是十分重 要的部分 。 误区说明： 首先是缺少平等意识，认为清扫之类的粗活理应由 清洁工或员工来完成。让设计人员做 7S是很大的浪费，设 计人员的工资是清洁工工资的好多倍。 其次，没有认识到 7S对自身工作效率提升的作用。 正确认识： 7S 是所有员工工作的一部分，良好的工作习惯和问 题意识也是技术人员素养提升的重要内容，必须像对待技 术工作一样对待 7S。 误区 5 我们是搞技术的，做 7S是浪费时间 误区 6 我们这个行业不可能做好 7S n 误区说明： n 这个行业就是这样脏乱不堪（有特定的发生源），无法做好 7S。如 所说： n “ 我们是做切屑加工的，地上有油污不可避免 ” ； n “ 我们这个行业不可能把 7S做得很好 ” ； n “ 我们厂的情况已经比同行业的其他厂好多了 ” 等等。 n 正确认识： n 7S 适用于所有行业，正因有各种各样原因（发生源）使得现场 变得脏污，才需要持续不断的 7S活动来解决问题。 n 他们只认识到了现场脏污的原因（发生源），却没有认识到所 有的发生源都是可以改善和治理的。 n 设想一下，如果有一个做切屑加工的企业真的做到地面干净整洁的 话，它就一定能够比满地油污的企业更有竞争优势，就能够给客户更 多的信心。 v 误区说明： v 认为员工的素质太差，做不好 7S。 v 正确认识： v 事实上，做不好 7S的根本原因不是员工的素质差，而是管理 者自身出了问题。 v 推进 7S活动的过程就是使员工养成良好习惯的过程。 7S 活动本身 最重要的目的 之一就是 提升员工素养水平 ，使员工养 成良好的习惯。现在没有养成良好的习惯，并不说明将来就不 能够养成良好的习惯。所以，能否让员工养成良好的习惯重要 的不取决于员工的受教育程度的高低。 误区 7 我们的员工素质差，搞不好 7S 我们有下列 “ 症状 ” 吗 ？ n 急等要的 东 西找不到，心里特 别烦 燥 n 桌面上 摆 得零零乱乱，以及 办 公室空 间 有一种 压 抑感 n 没有用的 东 西堆了很多， 处 理掉又舍不得，不 处 理又占用 空 间 n 工作台面上有一大堆 东 西，理不清 头绪 n 每次找一件 东 西，都要打开所有的抽 屉 箱柜狂翻 n 环 境 脏 乱，使得上班人 员 情 绪 不佳 n 制 订 好的 计 划，事 务 一忙就 “延 误 ”了 n 材料、成品 仓库 堆放混乱， 帐 、物不符，堆放 长 期不用的 物品，占用大量空 间 ； n 生 产现场设备 灰 尘 很厚， 长时间 未清 扫 ，有用和无用的 物品同 时 存放，活 动场 所 变 得很小； n 生 产车 道路被堵塞，行人、搬运无法通 过 。 n 如果每天都被 这 些小事 缠绕 ，你的工作情 绪 就 会受到影响，大大降低工作效率 n 解决上述 “症状 ”的良方 推行 7S 管理 给大家推荐一个 “ 药 ” n 7S为 “ 广谱抗菌药 ” ，能有效治疗各种情形的疾病。 长期服用能够提高免疫力，预防疾病的发生。本品无 任何副作用。 n 成分 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节 约 。 n 适用范围 n 生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所； n 公共事务、供水、供电、道路交通管理等； n 社会道德、人员思想意识的管理。 “ 药 ” 的说明书 n 作用 消除各种问题（隐患），强壮体魄，提 高免疫力。 n 主要作用于以下 6种： n 1.7S让客户留下深刻的印象； n 2.用 7S可以节约成本； n 3.用 7S可以缩短交货期； n 4.用 7S可以使我们的工作场所的安全系数增大； n 5.7S可以推进标准化的建立； n 6.通过 7S可以提高全体员工的士气。 n 用法 内外兼服 n 用量 遵医嘱。 n 注意事项 ：一旦开始服药，请不要中途停止。 “ 药 ” 的说明书 推行 7S的八大作用 7S 1.提供一个舒适 的工作 环 境 3.提 高 员 工的 工作情 绪 7.塑造良好的 公司形象 5.稳 定 产 品 的 品 质 水准 4.提高 现场 的 生 产 效率 2.提供一 个 安全 的 工作 场 所 6.增加 设备 的 使用 寿命 8.创 造 一 个 能 让亲 友参 观 的 厂房 7S是企业管理的基础 7S C 成 本 D 工 期 S 服 务 T 技 术 M 管 理 Q 品 质 企业战略、方针、目标 现代企业之屋 屋 顶 支 柱 基 地 推进 7S管理体系的必要性 企业的经营目标质量 成本 服务 技术 管理安全 7S管理活动 7S的推进体制 推行推行 7S应经历三个阶段：应经历三个阶段： 通过对通过对 7S简单的认识与学习，使简单的认识与学习，使 我们了解了我们了解了 7S整个运程，我们不管整个运程，我们不管 是在工作还是在平时都应该运用是在工作还是在平时都应该运用 7S 程序来进行活动，这样不仅养成了程序来进行活动，这样不仅养成了 我们好的习惯，继而提高我们的品我们好的习惯，继而提高我们的品 德素质。让我们做一个具有现代化德素质。让我们做一个具有现代化 意识的员工，不断地为我们个人事意识的员工，不断地为我们个人事 业的发展和企业的目标而努力。业的发展和企业的目标而努力。 对标管理，由美国施乐公司 于 1979年首创，均将其视为 现代西方发达国家企业管理 活动中支持企业不断改进和 获得竞争优势 的最重要的管 理方式之一，西方管理学界 将对 标管理与 企业再造 、战 略联盟一起 并称为 20世纪 90 年代三 大管理办法。 1976年，美国施乐公司遇到了来自日本的竞争对手佳能公司的全方 位挑战 佳能公司以施乐公司的成本价销售产品，使得施乐公司的市 场份额从 82%直线下降到 35%。 经过调查，施乐公司发现佳能的产品开发周期比施乐短 50%； 开发人员比施乐少 50%。 通过以佳能公司为对照，施乐公司进行了一系列的对比、研究和改 进，最终使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了 25%，人均创收 增加了 20%；并使公司的产品开箱合格率从 92%上升到 99.5%。施乐公司重 新赢得了原先的市场占有率。 对于企业来说，对标管理是指企业将自己的产品、服务、 工作流程与管理模式等与行业内或行业外的标杆企业做比较 、借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或 超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。 简单 来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓落实，对 照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细节管理全方位地 为企业管理提出整体性解决思路，是一种简单而有效的管理 模式。 1、明确改进方向，提高绩效管理； 2、实现全面质量管理，保持产品长期竞争优势； 3、形成增进企业持续学习和不断创新的文化氛围； 4、提供适合企业发展的战略。 对标管理对标管理 的目的的目的 美孚石油 (Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。在 1992 年初 ，他们对旗下加油服务站的 4000 位顾客进行了调查，结果发现：有 80% 的顾客 想要同样的三件事： 1.快捷的服务； 2.能提供帮助的友好员工 ； 3.对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为： 论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆 开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是美孚公司组建了速 度、微笑和安抚三个小组，在全美国寻找速度最快、微笑最甜和回头客 最多的标杆，然后以标杆为榜样改造美孚遍布全美的 8000 个加油站。 经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一）经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一） 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了 潘斯 克 (Penske) 公司，它为全美赛车 “ 印地 500 大赛 ” 提供加油服务。速 度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而 上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘 斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默 契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与 同事联系。 于是，对照潘克斯这一标杆，速度小组提出了改革措施：首先是 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加 油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通， 及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给 顾客一个专业加油站的印象。速度问题成功解决。 美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二 ） 美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三 ） 微笑小组锁定了 丽嘉 卡尔顿酒店 作为温馨服务的标杆，号称 全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组 观察到，丽嘉 卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训 ，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微 笑的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。 现在，用加油站服务生约翰的话说： “ 在顾客准备驶进的时候 ，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高 级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴 因为你记住了他们的 名字。 ” 美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四 ） 全美公认的回头客大王是 “ 家庭仓库 ” 公司 ，于是美孚的安抚小组 把它作为标杆。他们从 “ 家庭仓库 ” 公司学到：公司中最重要的人是直 接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣 和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。 经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员 真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电 子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希 望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就 可以完成洗车和收费的全部流程。 通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又 增长了增长了 10%。 伊犁公司一矿对标管理伊犁公司一矿对标管理 单位：元吨 单位：元吨 单位：元吨 单位：元吨矿 伊犁公司一矿对标管理伊犁公司一矿对标管理 和鑫矿业选矿车间和鑫矿业选矿车间 以分析为基础，以分解为手段，主动破障，确保取以分析为基础，以分解为手段，主动破障，确保取 得阶段性对标管理成果得阶段性对标管理成果 立标背景 标杆确立 赶标措施 后续工作 运转率运转率 标标 选矿指选矿指 标标 成本成本 标标 人员配置人员配置 标标 对标管理过程中的几点体会对标管理过程中的几点体会 总结的几点经验总结的几点经验 对标管理组织对标管理组织 和鑫矿业选矿车间和鑫矿业选矿车间 和鑫矿业选矿车间和鑫矿业选矿车间 2015年选矿厂主要任务指标年选矿厂主要任务指标 1、成本指标、成本指标 总成本：总成本： 80 元元 /t 水耗：水耗： 1.4 m3/t 电耗：电耗： 34 Kw.h/t 2、技术指标、技术指标 铜回收率：铜回收率： 77 % 镍回收率：镍回收率： 80 % 铜中铜中 Ni: 0.6 % 镍中镍中 Cu: 0.55% 混选回收率 Ni:80.5% Cu: 88% 和鑫矿业选矿车间和鑫矿业选矿车间 1、成立对标管理实施小组、成立对标管理实施小组 人员构成：车间主任、经济员、选矿技术员、机电专业人员人员构成：车间主任、经济员、选矿技术员、机电专业人员 。 启动宣传，预热对标管理，对班组、员工建立对标管理的基本概念、目标。启动宣传，预热对标管理，对班组、员工建立对标管理的基本概念、目标。 2、分解公司下达的考核指标，确定对标方向、分解公司下达的考核指标，确定对标方向 成本、选矿技术指标、人员配置为首期对标方向。成本、选矿技术指标、人员配置为首期对标方向。 3、确定对标企业、确定对标企业 同类的、规模相近的选矿厂。同类的、规模相近的选矿厂。 按对标方向整理本单位数据，逐一形成对标项，针对性的去对标。按对标方向整理本单位数据，逐一形成对标项，针对性的去对标。 寻求领导支持，联络、协调对标单位，准备相关数据，保证数据有效。寻求领导支持，联络、协调对标单位，准备相关数据，保证数据有效。 坦诚亮出本单位数据。坦诚亮出本单位数据。 收集整理对标数据，形成以数据为支撑的考查报告，确定本单位标杆，上报。收集整理对标数据，形成以数据为支撑的考查报告，确定本单位标杆，上报。 4、确定赶标方案、预判困难、分解指标、制定考核办法。、确定赶标方案、预判困难、分解指标、制定考核办法。 5、跟踪、纠偏、主动破除障碍。、跟踪、纠偏、主动破除障碍。 对标管理过程中的几点体会对标管理过程中的几点体会