《一位销售经理的工作心得》文摘

一 位 销 售 经 理 的 工 作 心 得 笔记 2：区域品牌就做 “地头蛇” 纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多 小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品 牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活得还不赖。这就令在其周围的大 企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。 俗话说：“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到 市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是区 域企业不仅是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。 “战略纵深论”不断被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，为中国革命 成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战” 的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们 通常认为的“游击战”。 以下用两个案例粗浅地阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形 成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。 开发“地头蛇”区域市场 A 矿泉水在华南市场偏安一隅，经过 10 多年的发展，在珠三角地区的周边几个城 市有了较好的市场基础。尤其以 M 市为核心及周边 5 市为基础市场和以 F 市为辅助的 5 区及 2 市为战略市场，加上周边 2 市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业 以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在 1 亿元左右。 在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市 场历来是各品牌的必争之地，A 矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特 的生存之道吧。 1 市场分类运作 A 企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。 第一类是基础市场； 第二类是战略市场； 第三类是发展市场； 第四类是渗透市场。 基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护； 对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场； 发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展 空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间 的培育，可以转化为战略市场或基础市场； 对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并 收集相关信息。 2 严密控制渠道 A 企业之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。 这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这 些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立 自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销 商和二批商的渠道网络。 在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这 是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费 者的习惯或偏好等等。 对经销商的管理，A 企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情 况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。 3 持续的年轻人群品牌活动 在品牌宣传方面，A 企业通过更换包装从品牌 “老化”中走了出来，并定位为年 轻人的选择，开展年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。 走向消费者，才能产生共鸣。 “战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠 狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法还击。 比如，控制渠道，让你找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大 品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源 少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大规模的活动，在一个 成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更 大。最后会造成渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。 “地头蛇”企业如何占山为王 经过近 30 年的发展，B 企业经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本 营市场，综合市场占有率高达 70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严 格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。 啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用我多说。但很多品牌不要说发展，就连生存 也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，如今，已经到了 无力还击的地步了。 1 深度分销建立“防火墙” 对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入 ARS 战略，真正控制了渠道， 也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。 控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要 什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。消费者对 B 企业啤酒的忠诚度很高，消费者 在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要啤酒。”这 当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了 B 企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒 的代名词。 这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上 的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是 B 企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长 时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为 B 企业提供了竞争的广 阔空间，也使得 B 企业能够有更多的回旋余地。 2“ 袭扰”竞争品牌的外埠市场 “战略纵深”并不是一味地死守。在 B 企业大本营之外的战略市场、发展市场， B 企业进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与 B 企业大本营交界的中南市场和西南 市场，其他啤酒大品牌在进攻 B 企业大本营的同时，也担心自己的某些发展市场和基 础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。 这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战， 也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。 B 企业最终还是被收购了，但它 20 多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最 重要的是赢得了消费者的忠诚。 “地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味地消极防御，也不是在深山老 林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据 地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两 个市场一成不变。 “不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到 对手的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。 笔记 5：让“强势”客户满意 营销人员可能都有这种感受，万不得已，不愿意与很“强势”的客户合作。虽然 “强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力，但往往很牛，配合程度很低，合作基 本变成了一边倒，被客户牵着鼻子走。而“普通”的客户容易沟通，也容易控制，配 合度好，容易达成共识，虽然需要花费一定时间培养和指导，但往往效果比“强势” 客户更好。 一个朋友向我抱怨：为了有些不是事情的事情，最近很忙，可以说忙得晕头转向、 昏天黑地。但客户还是不满意，大家的情绪也有些低落，做了一大推事情，为什么客 户就是不满意呢？这里面肯定有问题，但问题出在哪里呢？大家都有些茫然了。 “你们一点都不积极、不主动，今年快过去一半了，但去年提出来的传播主题还 没有做，那个合作的公司，提供给我们的东西真棒，这样下去，看来是不行了， 我们对你们近期的工作是不满意的，可能等不到合作结束就要终止合作了”。听到这 样的批评，心里有多难受，有多窝囊。但不管怎么说，客 户提出不满，朋友公司肯定有做得不好的地方，尽管朋友也很委曲，但细细想来， 无非是客户对他们的工作内容和态度不满意。 有些特定行业的客户很强势，一贯以来合作公司都很容忍他们，对他们的一切 “无理”要求都答应，长此以往，他们形成了“蛮横”作风，一切工作不按照既定的 规划走，而是按照个人和领导的喜好。这对客户服务和合作带来了很多困难。 但客户的“要求”其实并不高，无非是想借助合作公司的品牌管理和营销管理能 力提升其专业水平，能完成日常临时性的或紧急性的任务。实际上，临时的工作做了 很多，可惜的是客户很“健忘”，基本没有记住。而每一次，客户表示不满的不是 “临时性”的某项工作没有做好，而是“主要的工作”没有做好，即品牌和营销的工 作没有做好。按照客户的话说：“你们没有给我们大创意和大策划。” 这些所谓“大创意”和“大策划”是需要很多战略层面的配合的，从高层到中层 直至基层，现实情况是客户认为你总会做到，没有想到配合的问题。 我想主要的原因是，客户的想法和朋友公司的想法没有充分沟通，朋友的公司当 然存在问题，但客户的问题是不愿意坐下来研究品牌的传播和系统的营销管理，只讲 做事。一旦出现问题，客户就想到是合作方没有规划好，这就是最大的问题。 我认为要让“强势”客户满意，至少要做到以下几点。 要务“正业” 不要总跟在客户后面跑。当然话是好说，做起来很难，客户认为紧急的事情，也 许在战略层面上并不是最急的事情。客户的代理人拿着鸡毛当令箭，不断制造问题， 对主要问题避而不谈。 要务“正业”就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临 时性的工作，虽然也是不能推脱的，做了不会有什么好评价，不做则会导致不满。这 就像管理学上的双因素理论，一是保健因素，二是激励因素。保健因素是必须要做的， 做不到就会导致不满；而激励因素不是必须做的，但做好了会产生良好的激励作用。 真正能让客户记住的东西不会很多，也就是说，一年能做 23 件大事情就足够了， 其余那些鸡毛蒜皮的事情，只是“打杂”，客户很难记住。 公共关系很重要 有句话这样讲：领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也 不行。如果把领导换成“强势客户”，一样适用。强势客户，很多是需要公关的，关 键人物一定要搞定，否则，合作就会不顺畅。 千万不要清高，中国是熟人社会、人情社会，只要不违法，总是需要公关的。家 乐福、肯德基在中国的成功，当然也包括了公关的成分。从世界范围来看，家乐福和 肯德基不是比沃尔玛和麦当劳小得多吗？但在中国却相反。 尊重他人 态度要端正，做人要低调，但做事要高调。也许大家认为这是陈词滥调了，但往 往简单的道理却含有深意。 某客户对同事的一些作品发表了自己的看法和不满，同事没有办法接受这种“不 给面子”的方式，就表现出藐视和不耐烦。从此，这位客户对同事一直抱有“偏见”， 而且这种“偏见”以后很难得到改变。 一定要尊重他人，否则，即使再强也得不到认可。 要积极表现 客户都喜欢能够把事情做得很完美的合作伙伴。积极是态度问题，不要什么事情 都要去反对、做什么事情都要赢。争赢了，却输了人心，何必呢。你也不是来吵架的， 而是来服务的。客户看到合作方良好的表现，也会积极配合工作的。 适当拒绝 有时候，客户的观点不正确、要求不合理，不一定要去争辩，等客户说完了，总 有你说话的时候。委婉但坚定地提出自己的观点，一定要敢于提出内容和进度的不合 理之处，否则不能保质保量地完成任务，责任就在自己身上了。重要的是，如果明知 道客户的某些观点不对，还按照这样的要求去做，也绝对得不到客户的认可。要有拒 绝的勇气和魄力，当然也要讲究技巧。 战略、专业，系统 为什么最后才说战略、专业和系统呢？因为得到不到支持和理解，什么都是空话， 做什么人家都不会支持你。战略是要确定方向和保持竞争优势，客户肯定希望在长期 发展中保持行业竞争优势的，否则，为客户“打杂”就没有多少价值了。专业是保证 规范，不出问题。系统是高效、连续性的保证。 只有完成了前五项的基础工作，战略、专业、系统才能起作用。古语云：皮之不 存，毛将焉附？就是这个道理。 笔记 20：没有谁是不可取代的 现在的市场环境下，员工与企业之间都是双向选择的，没有谁是不可取代的。 员工 我们经常见到员工借故急事、生病、家庭原因等请假、休假，以此来“要挟”老 板提高待遇、晋升职位等，以此来提升自己在公司的地位和在老板心中的地位；与此 同时，老板也会不断引进新人、培养新人，不断给老员工压力，来显示还有更多、更 好的选择；当然，也有老板认为“某一个人”很重要，一定要留住他，但这样的例子 还是少见的。 我们在日常工作中，经常见到这样的场面：某员工私下对你说：“真没意思，不 想再干了，在这里既赚不到钱；也学不到东西，工作也不爽。”如果你经常听见某人 这样说，你就姑且听之，不要做任何评论，很多时候，这只是策略，最不愿意走的 可能就是这些人。他们希望你将这个“信息”传播出去，传到老板的耳朵里，为 他们得到更好的工作条件和福利起到“外围造势”的作用。 这些人这样做的目的不外乎有两个。一是在“复杂环境”之下迷惑同事，我都不 想干了，跟你们没有任何瓜葛，以置身于“公司政治”之外；二是希望获得老板的重 视。这些人都是有一定能力的，用此法激起老板的重视或者使自己价值的被认可。 也有完全认为自己很“牛”的人，认为自己劳苦功高，处处要显示自己在公司的 价值和地位。这样的人，他在功劳簿上的日子就不多了，这些人往往是不懂“公司政 治”的体现。 对员工来说，公司也不是无法取代的。 第一，竞争加剧，企业面临生存的压力，经营方向、战略侧重不断变化； 第二，由于这些变化，需要的人才重心也会随之而变； 第三，企业的发展阶段不同，需要的人才类型也会发生变化； 第四，从员工的发展途径来看，企业里从基层做到高层的人毕竟是少数，需要另 辟蹊径； 第五，员工长期得不到提升，每天做相同的工作也会厌倦，会考虑跳槽的事情。 从这个意义上来说，企业也是可以“取代”的。相对于员工选择企业，企业老板 选择员工的空间就大多了。 一位私企老板解雇了一位员工，他想请来某个他自己认为很优秀的员工，可人家 不是嫌工资低就是上班地点不方便这位老板就问我：“还要不要做做他的工作， 承诺以后加工资，提高待遇等。”我跟他说：“不用谈，条件已经摆在那了，如果他 想来就可以来，因为这已经是行业内很好的条件了，他也不是第一天工作，用不着解 释。” 因为没有他，你还可以找别人，没有谁是不可替代的。而且人家到底怎么样还不 知道，也没有什么可以保证他会比其他人优秀。还没有开始工作，就要这要那，显然 不是很好的“合作伙伴”。 企业 对于“没有人是不可取代”的观念，你是否觉得有点不重视人才，不把员工当成 公司的最重要的“资产”？就目前的现状和环境，我的看法是：员工毫无疑问是最大 的“财富”，因为除了企业理念和员工的智慧外，我们什么都没有。 但企业总是要不断发展的，要不断适应环境，毕竟我们不太可能改变环境。企业 的不同阶段需要不同类型的人才，这和我们做市场有相同的地方。 企业创业初期，如同市场的初期开发，需要大刀阔斧、敢于开疆拓土的人才；发 展期，需要规范管理，需要管理方面的人才；成熟期，需要守业、防御的人才， 所以说，没有谁是无法取代的。 对于企业来说，正常的人员更替不是没有人情的表现，也不是信任的问题。但千 万不可陷入到另外一个极端，这个极端就是“谁来都一样”。如果谁来都一样的话， 我们也就不需要进行人才的挑选和激励了。正是因为人才的个体差异和擅长领域不同， 性格特点也不一样，才需要区别对待。 “没有谁是不可取代的”是说，作为营销管理人员，需要摆正自己的心态，把工 作当成一项自己的“事业”，为企业同时也为自己创造价值，而不仅仅是打一份工； 而企业或者企业老板，要树立一种观念，合适的人做合适的事。 当企业中出现“有人是无法取代”的时候，也就是企业遇到了发展瓶颈。这也不 难理解，主要问题还是企业发展和管理出现了脱节，换句话说，是管理跟不上发展的 速度，包括人员的培养、后备人才的输送、对现有关键岗位人才的管理和培训等等。 笔记 21：员工的忠诚哪去了 到底是员工没有忠诚，还是企业在用人上出了问题？ 在快销品行业做营销多年，我们知道，如果一个企业的产品在市场基础、人员上 没有积累，谈发展是没有任何结果的。 以前在华中某市场卖啤酒，每年基本“三板斧”，年初铺货、渠道活动和旺季终 端、消费者促销活动。“三板斧”之后，就收工了，等着第二年的“三板斧”。这样 年复一年，市场没有任何起色，重复着前一年的内容，久而久之，经销商、厂家、 终端、业务人员都习以为常了，不会再去想其他的方法。就算有人想，也得不到 厂家、经销商和终端的配合。 我记得，到了天气转冷的时候，经销商就去收回铺在终端的货物，因为到了淡季 销售不好，放在终端反而是一种风险。而经过这样的事情之后，终端也会在淡季拒绝 啤酒的陈列和展示，因为终端可以腾出空间陈列其他旺销的产品。 这样就形成恶行循环了，市场每年重新开始，外聘的业务人员、促销人员一并 “消失”了，第二年又得花很多精力和时间重新招聘和培训。 从这些方面看，员工也不可能有任何的“忠诚度”，因为他们随时都可能被炒掉， 失去工作，他们又怎么能保证百分百地投入工作呢？ 一些小企业的老板向我抱怨说：“找到一个合适的岗位人选太难了，培养人见效 慢，很多人一旦有好的机会，拍拍屁股就走人了；而招空降兵看起来简单，但 水土不服，就算费了九牛二虎之力找到一个合适的，也存在很大的风险。” 总之，员工“忠诚度”似乎越来越低了，而要求的福利、薪金待遇却水涨船高。 老板们反映，现在的员工吃苦能力和完成工作的韧劲丧失了，不如前些年的员工。 现在的局面是：招人难，找工作也难！招人难，难在薪金待遇缺乏吸引力，工作 的软环境差；而找工作难，则难在高不成低不就。 很多企业提到，淡旺季差异、流动性较大等问题，导致需求工人数量的剧变。这 就跟我们平时做市场道理是一样的，如果只想在淡季绝对的降低成本，或者在旺季 “好销”的时候不注意市场的维护和网络的稳固和拓展，那么，一到淡季就无事可做 了。以至于有些企业在淡季就限制出差，炒掉业务人员。 要想不出现“来年从头再来”、毫无基础的恶劣局面，还是应该从自身来寻找解 决问题的办法。就好比销量和品牌的关系，品牌建设是一个长期的过程，而销售是很 现实的问题，没有利润连生存空间都没有了，还谈什么长远的品牌建设呢？ 很多企业的管理人员抱怨现在的 80 后、90 后员工吃苦精神不够，没有一点牺牲 精神，但他们又为员工的工作和生活解决了什么问题呢？他们成天宣称：员工要召之 即来，来之能战，战之能胜，这样才是理想的员工。如果他们知道本质上员工也是公 司的“顾客”，也需要公司从“消费者”角度来“研究”他们的“心理和真实需求”， 那么，很多总说找不到合适员工的企业管理人员是否需要反思呢？ 我见过一个品牌连锁店的老板，为人低调、学历不高，但确实是“销售奇才”。 说“奇才”一点也不夸张，此人几年时间从无到有创建了自己的品牌，从产品、店面 形象、运营到人员管理，不是请专家设计的，而是在几年的摸索中“独创”的，只适 合该连锁店的发展。特别是该老板对人才的界定、管理、激励也有“独到”的见解。 我们常说员工的管理要差异化，因人而异，要管理好“人心”等。 在这方面，此人绝对是一位“高手”。自己培养人，也去外面挖人，现在各店铺 的负责人“吃了秤砣铁了心”一样，别人愿意出更高的价钱，也不愿走，这是我亲眼 所见，绝非臆断。我曾问过几位员工，他们说：“老板是真心的对我们好，我们做的 很开心。” 看来钱也不是员工唯一关心的东西。 珠三角用工报告上写道：只要月薪提高 100 元，便可以促使员工跳槽。看来 80 后、 90 后也确实不稳定。但背后的原因是：企业软环境对员工无吸引力，在这种情况下， 只要 100 元便促使员工另谋高就。这也是很多企业的悲哀！ 希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。如果这句话放在企业的管理人员身上， 我认为应该改成：用员工喜欢的方式来对待他们！这样，“忠诚度”回归了，不再需 要“博弈”了，每年也就不再为“零基础”的人力资源而花费大量的人力、物力和财 力了。 笔记 28：销售管理者要学会提问 在学习的革命一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人 说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目 标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及 怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可 谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业 化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂 家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。 白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重 来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。 所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触 及核心，谈何达成销售目标！ 提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？ 界定问题 这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。 效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。 “抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题 表述得准确，就等于已经解决了一半”。 在思考的技术一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的 A 公 司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集 A 公司及 业界的资料做分析。分析之后知道“A 公司的市场覆盖率有七成”、“A 公司的竞标得 标率为二成”。 这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是 A 公司的 业务员能够涵盖的，也就是有 70的竞标案是 A 公司的业务员在事前就知道的。但是 由于竞标时得标率只有两成，所以 A 公司的市场占有率就只有 14了（70市场的涵 盖率乘以 20竞标得标率等于 14）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。 但是假设竞标得标率能够提升到 50，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提 升到 35（涵盖率 70乘以竞标得标率 50等于 35），也就是之前的 2 5 倍。所 以要选择提升市场覆 盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。 了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务 员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品 的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业 务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到 60、竟标得 标率提升到 50”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了 30的市场占有率，这 个数字是目前市场占有率的两倍之多。 “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”许多经营者对 任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说， 经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！” 探明需求 营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有 效的执行方法，这才是客户的真正需求。 该如何提高 A 公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高 竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这 种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。” 继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差 异，但是有些业务员的得标率是 80”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为 如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。 探明需求对营销的成功有着重要的作用。 获取资源 敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道 你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进 行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。 有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他 的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不 高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我 在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还 让双方心里不舒服。 对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问 题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领 导”，获得“稀缺”的资源。 得到认同 认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题 的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但 我们要怎么去解决这些问题？ 一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵， 不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分 析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、 终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通 过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证， 而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不 算是结论。 所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个 结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得 达成销售目标还会很难吗？ 笔记 29：管理者也可以不比下属“强” 是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？ 很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可 以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。 说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授 权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。 否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。 管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。 汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备， 文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下 很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是 不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下 属”。 其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。 发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。 易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人 也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。 其次，言行一致。 再次，为下属着想。 没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利 益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。 最后，不背后说坏话。 有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜 欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去 他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别