企业管控成本心得体会.docx

企业管控成本心得体会 所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想， 决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体 会，希望对你有帮助。 很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是 让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利 润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造 成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克 尔波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生 于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动” ，而各项价 值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括 企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合 作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自 己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的 成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和 营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本 等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大 成本” 。 我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了 自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分 点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部 说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身 提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一 个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较 透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零 部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得 不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低 制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不 到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购 部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大 量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此， 尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到 了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应 该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业 内部的此消彼长。 在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对 经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定 了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次 我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼 的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说， 延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时 对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应 商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会 跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损 失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付 一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快 便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市 并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我 们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。 由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路 不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在 仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利 用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现， 对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一 方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市 场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了 后续成本，同时小批量采购又相应增加