“21世纪中国成功企业群”系列之一 战略转型成功的本源

成功企业群思维样本：战略转型成功的本源 伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业 在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公 司的 竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式， 我们不妨称这些企业为“成功企业群”。 我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：就是善于在外部和内部 环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、 完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管 理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀 专家张戟，撰写“21 世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章 的开篇之作“思维模式篇”。 近年，中国经济正处于转型的十字路口。在这样的背景之下，从企业外部环境看，新的技 术和新的商业模式层出不穷，消费环境不断变化、新的消费族群不断出现;从企业内部看，随 着规模的增大，“成长的烦恼”如影随形，企业无论在营销模式，还是品牌定位、渠道策略上 都亟待转型。可以说，新的内部、外部环境使得企业除了转型别无选择。然而，由于存在“路 径依赖”和“思维定式”，企业转型绝非易事，转型的高风险使其成为“刀尖上的舞蹈”，许 多企业在转型过程中陷入了“不转型等死、转型找死”的尴尬境地。 为什么有的企业能够成功转型，而有的企业始终徘徊不前甚至倒退?成功一定有道理，失 败一定有原因。企业能否成功转型，首先取决于领导者和全体员工能否在思维模式上进行转型。 这并非易事，对企业而言，如何才能打破传统的经验主义和思维定式的束缚，建立正确的思维 模式? 思路决定生死战略转型成功的本源 为什么同样面对转型，有的企业华丽转身，有的企业却半途而废抑或误入歧途，甚至最终 折戟沉沙?也许你会说：不同企业的起点不同，成功者拥有的资源状况更好一些，因此容易转 型。事实并非如此，许多企业资源状况并不好，却能屡屡后来者居上，甚至创立新的商业模式。 这又是为什么呢? 在中国特殊的商业的环境之下，企业领导者在转型过程中往往扮演着关键的角色。领导人 以企业家的心态来管理企业，企业就能走得更长远，甚至基业长青。企业家只以老板的心态来 管理企业，即使一时成功，充其量也只是一个机会主义者，很难走得长远。 弄清行业本质 我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个 最本源的问题：企业所在行业的本质是什么?弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端， 才发现梯子靠错了墙”。 为何企业战略转型很难成功，我们以中国的罐头行业为例来阐释这个问题。 目前，国内罐头行业整体发展状况不好，很多人并不了解个中原因。事实上，部分罐头食 品企业迷失了发展路径，他们将发展中遇到的问题想当然地归结为：消费者认为罐头食品没有 营养，不新鲜、含有太多防腐剂和添加剂，因而将之拒之门外。事实并非如此，导致罐头食品 不被消费者接受的其实并不是消费者，而是罐头食品企业自身。其实在消费者心智中，很多其 他食品的营养价值也不高，可这并不妨碍消费者购买。比如碳酸饮料不利于健康，但目前仍然 是饮料当中的第一大品类;再如味精，虽然过量食用它有副作用，但它仍是绝大多数消费者厨 房的必备原料之一。 真正的原因是罐头企业错误理解了行业的本质!罐头企业的本质是“食品”而不是“罐头” ，这大大限制了罐头食品企业的发展。大部分罐头食品企业都认为罐头食品的本质是在“罐头” 上，这恰恰犯了思维定势错误。两种定位之下所制定的营销模式判若云泥。 在罐头食品行业，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭等知名企业大家都很熟悉。这些企业 到底是饮料企业还是罐头食品企业?其实这里面隐含着一个采用何种评判标准的问题：到底是 按照产品属性还是根据包装材料来定义企业类型?如果按照后者，可以将这些企业归类为“罐 头”企业，因为产品包装是用马口铁罐装的。 实际上，用包装来评判行业本质并不正确，比如食品行业还使用 PET 瓶装和利乐纸包装， 那么相应的企业是否属于塑料瓶或者纸包装食品企业呢?这显然说不通，本质应当是：无论食 品企业采用何种包装形式，但他们销售的产品都是饮料。按照这样的理解，海南椰树、杭州娃 哈哈、厦门银鹭这 3 家企业并非罐头食品企业，而是饮料企业。其实，在国内罐头食品企业的 名单中，还有很多类似的企业，比如扬州的欣欣(亲亲)、泉州的喜多多、福州的台福等，其实 前两家企业应该属于粥类企业，最后一家企业属于饮料类。 总之，我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。例如严格来讲， 罐头并不能算作食品行业，它是一种包装产业，这种产业可以和大部分的食品行业相结合，如 饮料、调味品、水产品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬产品、菌菇产品等，由此形成丰富 多彩的产品类型。就像塑料瓶包装或纸包装一样，可以和饮料、液态奶等食品企业合作，从而 构成丰富的产品线等。 实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。 炼乳企业的新生 【案例 1】一家炼乳企业(属于罐头食品制造商)陷入了这样的困惑：炼乳的发展方向是什 么?消费者对炼乳持怎样的看法?炼乳的本质到底是什么?在传统认知中，炼乳属于乳制品，当 然也是罐头食品，其产品属性和奶粉、液态奶一样，其功能是为消费者补充蛋白质和营养，所 不同的只是工艺和包装形式上的不同。因此，如果将炼乳仍然看做乳制品或罐头食品，那么它 的未来可能就非常悲观。这是因为：首先，中国乳品行业处于低谷期。其次，炼乳属于小众消 费，主要消费群在浙江地区，而大多数消费者更习惯于饮用新鲜的液态奶或者酸奶和含乳饮料， 这必将大大限制炼乳食品的市场规模。 那么，从全国市场来看，消费者对炼乳有着怎样的消费认知呢?经过深入调研，我们得出 了一个惊人的结论：在消费者心智中，炼乳更接近调味品，而非营养品和罐头食品。许多消费 者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至作为饮料、糖果的加工原料，可以说，炼 乳已经被消费者完全当成了调味品。这就是该企业近几年来销售下滑的根本原因，他们没有在 策略上将炼乳当做调味品来卖，而仍然将其当做冲调类的营养品和罐头食品来销售。如此一来， 厂家的定位和消费者的认知产生了背离，销售态势自然难以好转。 基于对炼乳行业本质的重新定义，我们建议该企业重新修订产品的定位，将其从乳制品和 罐头食品的定位调整为调味品，并将其产品结构划分成为 3 条线：调味线、营养线和工业线， 其中以调味线为主，营养线和工业线作为补充和延续。重新进行品类定位后，该企业几乎全盘 推翻了原有战略和策略，其整体产品结构、渠道结构和营销策略都发生了巨大变化。例如在终 端超市的货架上，该企业产品原本主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品转移到了 涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品做了“邻居”，部分产品还被摆放在糕点货架的 旁边，满足涂抹消费的相关需求。弄清楚行业本质之后，该企业的销售态势大为改观。 从案例 1 中，这家企业成功转型的关键在于：炼乳没有再被当做乳制品和罐头食品来销售， 而是被重新定义为调味品。这家企业的新生对于其他的罐头食品企业都具有借鉴意义。为什么 罐头食品一定要被“罐头”两个字所束缚呢?古人云：功夫在诗外，罐头食品企业应当转换思 维，跳出“罐头”来看待罐头食品，弄清产品属性和行业本质，方能找到企业突围和发展的路 径。 出口转内销却水土不服 随着人民币升值和国内企业成本的提升，许多外贸企业不得不将眼光投向了国内市场，试 图将内销作为战略转型的一个新突破口。事实上，在这块“最熟悉的陌生市场”，许多企业水 土不服，转型以失败告终。这到底是为什么呢?我们以一家罐头食品企业的内销实例来查探究 竟。 【案例 2】A 企业原本以蔬菜罐头出口为主业。在外贸红火的年代，日子过得还不错。近 年，由于国际市场的波动比较大，公司业务出现了大幅度的下滑。反观国内一些食品企业，因 为内需的扩大，反而蒸蒸日上。于是，A 企业考虑，是不是可以出口转内销?抱着这样的想法， A 企业决定拓展内销市场，根据自身现有的产品结构和资源优势，A 企业决定进入调味菜领域。 乍一看，这一细分市场似乎没有什么强势品牌，市场集中度不高，A 企业踌躇满志，计划用最 短的时间成为该市场的领导品牌。 谋定后动，A 企业却发现内销并非想象中那般简单。因为常年做外贸，国内市场反而成为 “最熟悉的陌生市场”。A 企业基于以前做外贸的经验，联想到了会议营销。而国内食品行业 最有影响力的会议，当属一年两次的“糖酒会”了。于是，A 企业预订了当届秋季糖酒会的摊 位，聘请了展会策划公司和设计公司，准备借助糖酒会的“势”，一举打开局面。 尽管准备仓促，作为首次参加糖酒会的企业，A 企业在糖酒会的表现还算不错。在会上， A 企业向经销商承诺，将提供多项支持，包括进货奖励、物料赠送、广告支持、费用支持、人 员支持、退货支持等，这些优惠政策也确实吸引了一批经销商与 A 企业签订了合作协议。糖酒 会后，经销商照协议打款进货，就在一切看起来都很顺利的时候，问题随之而来。A 企业的产 品定位于中高档，渠道以 KA 为主，当经销商进货后，自然向 A 企业提出了支付进场费、条码 费、导购员工资、特殊陈列费等政策的要求。而 A 企业要承担高昂的前期营销费用，提出由经 销商先垫付这些费用，等经销商完成销量指标后企业再考虑支付这些费用，这遭到了经销商的 一致反对。于是，整个市场的铺货、进场、上架、陈列的进度都非常缓慢，终端覆盖率很低， 自然市场启动也就缓慢，加之产品上市后缺乏系统的市场推广，整个销售的回款速度也非常慢， 这使得 A 企业的现金流更加捉襟见肘，从而进一步削减费用。 这不啻为一个恶性循环：一方面，经销商由于缺乏足够的支持，拓展市场的积极性不高。 另一方面，A 企业因为销量不好削减消费费用，甚至因为对承诺的销售政策出尔反尔，引发了 更大的厂商矛盾。最终，A 企业的产品沦落到一种自然销售的状态，经销商也只是向外自然带 货，并不下工夫去展开推广，A 企业的内销进程就此陷入沉寂。 最终，A 企业在出口转内销的转型中折戟沉沙。究其原因，A 企业由于原本掘金外贸市场， 对于如何拓展内销市场并不清楚，缺乏一套系统的策略规划，对于如何规划产品线，渠道结构 如何构建，价格体系如何设计，费用项目如何规划，区域市场如何启动，终端如何覆盖，推广 如何开展，与经销商该如何合作等内销技巧知之甚少。这样一来，A 企业在国内市场水土不服 自然不足为奇。从根本上讲，A 企业还没有跳出以往外贸出口的传统思维模式，仍然用以前的 思维模式来看待内销市场拓展，陷入了尴尬的境地。 一些外贸企业错误地认为，做营销和做内贸差不多，A 企业就是这种思想的“殉葬品”。 而 A 企业的失败并非个例，不少外贸企业老板在出口转内销失败后感叹：“做内销简直是太难 了，要是做外销，我一个人就可以搞定了。”“做外销涉及面不多，而做内销要通盘考虑消费 环境、产品定位、品牌设计、招商、渠道拓展、终端促销、团队管理等一系列事情，真是把头 都搞大了。”“做内销简直不知道该怎么做，没有钱投广告不行，有钱投广告还是不行。”这 些都是源于外贸企业对国内市场的不了解，更致命的是，不少外贸企业转内销，都抱着“投入 马上就要有回报”的观念，这显然是不符合市场营销的规律的。 那么，外贸和内销的本质区别在哪里呢?简单讲，贸易的核心就是利益交换，做好一个 “点”就可以;而内销则是一项系统工程，其核心是满足消费者需求，需要构建一套完整的价 值链。因此，做内销需要企业构建一套非常全面和系统的运营体系，而且还要通过一支高素质 的团队才能实现。相比之下，外贸企业只需要在某个环节做好就行了。就拿 A 企业参加的糖酒 会招商来讲，那只是营销的一个环节，但是 A 企业却完全寄希望于它。事实上，将招商当做 “圈钱”的手段，只能事与愿违。 从案例 1 和案例 2 中不难看书，企业的思维模式在很大程度上决定着企业的未来。正如 红顶商人胡雪岩中写道：如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;如果你拥有一 省的眼光，那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意!这段 话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。 对处于转型期的企业而言，弄清行业本质，对企业而言意义重大，它甚至决定着企业的发 展路径和生死存亡。 闽商崛起的奥秘 近年，一大批福建企业(尤其是闽南企业)趁势崛起，成为一支活跃在中国商业舞台上显赫 的力量。实际上，福建企业的崛起并非偶然，他们有着许多共同的特质：比如敏锐的商业嗅觉， 敢想敢拼的价值观和以及善于坚持和变革的能力等。 笔者发现，不少福建的食品企业和鞋服企业发展非常迅速，其中一个重要的原因是福建人 “爱拼才会赢”的价值观。福建企业尤其是闽南企业的眼界很开阔，他们一出手就是放眼全国 市场。比较一下内地企业和闽南企业。一些内地企业在经营思路、经营水平上其实并不比闽南 企业差，甚至比他们还要强，但是为什么闽南企业在全国市场攻城略地，而不是这些内地企业 呢?在我看来，其实还是思维模式的问题，所谓“思路决定出路”，企业眼界的高低决定了竞 争的成败。 内地一些企业认为，闽南企业的成功和他们具有较多的资金有关。事实并非如此，闽南企 业的快速成长，关键还是在于他们眼界高远，胸怀全国，总是能够从全国的视角来做营销。 事物总是辩证的。古语云：塞翁失马，焉知非福。弱势的地方存在着机遇，优势的地方往 往又隐藏着危机。福建偏安于沿海，自古就不是资源丰富之地，甚至还曾经被称之为“蛮荒之 地”。在这样严酷的环境中，福建人自古就没有将眼光局限在本地过，而总是放眼全国乃至全 世界，立志要走出去。在这种文化之下，福建人走南闯北，创造了实力强大的商帮。目前，全 国各地的闽商协会比比皆是，成为一支显赫的商业力量。 反观内地的部分企业，拥有的资源并不少，但是恰恰就是因为他们拥有的资源丰富，反而 为资源所累，总是想着要先在本地市场做好，然后再向外发展;殊不知竞争对手不会给他们这 个机会，他们往往会快速进入这些区域，从而也拥有了“同样的”资源。于是，内地企业的资 源优势荡然无存。由此可见，很多资源具有开放性的特征，无法独占。正是因为福建本地资源 的贫乏，造就了开放性眼光的企业，也因此，福建食品企业能够抓住更多的机会。 我们曾经组织了一场企业研讨会，主角是一些来自四川和泉州的企业家，成都的企业包括 白家、香香嘴、遛洋狗、高福记、百世兴等当地的一些知名企业，泉州的企业则包括雅客、福 马、利郎、盼盼等知名企业，在这场研讨会上，讨论的核心主题是：闽南企业究竟是怎样创造 了发展奇迹的? 我们都知道，在 2000 年2010 年间，闽南企业突然成为一股不容忽视的力量，以食品企 业和鞋、服企业为代表，在全国市场上掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动。在食品行业，雅客、 达利、银鹭、盼盼、福马、蜡笔小新、海新等企业异军突起，在鞋服行业，安踏、特步、361 度、七匹狼、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等企业星光熠熠。知名企业扎堆出现，肯定不是偶然 的，这一切到底是如何发生的呢? 令人吃惊的是，在这次研讨会上，四川企业喧宾夺主，从战略、营销、品牌、产品到渠道， 他们都有一套自己的独特观点。从表面上来看，他们的观点和表达丝毫不输于一些领导品牌; 而反观闽南企业，他们在研讨会上的表现就要逊色许多，他们大多说一些大家耳熟能详的道理 和观点，看不出有什么“独门秘籍”。然而就是这样一群看起来不善言辞的闽南人，却在短短 几年时间内在全国市场树立起了品牌，并且也将制造基地开遍了东西南北，鲜明地体现出了闽 南人“爱拼才会赢”的精神。其中的原因究竟是什么?要搞清楚这个问题，我们要从闽商企业 的特性说起。 闽商的成功特质 敏锐的商业嗅觉 闽商和浙商、粤商相似，具有极佳的商业直觉。许多老板从小就涉足生意经营，长期在市 场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。在中国城市化和转型的过 程中，商业机会总是不断出现，而闽商们总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。 福建企业达利就是善抓市场机会的代表。从 2000 年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、 饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推 动了达利的持续增长。福建雅客则是另外一个成功者，雅克 2003 年借千年一遇的“非典”之 机，快速推出维生素糖果 V9 而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。V9 之后，雅 克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别， 成为中国糖果业界的领导品牌。善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马 推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫 华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。 在福建鞋、服企业中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的优秀代表。安踏意识到传统批 发模式的弊端所在，在 2000 年开始了从传统批发模式向品牌专卖模式的转型，打破了传统的 流通批发、专柜销售模式，开创了运动品牌的专店模式，同时对原有单店进行改造，将其升级 为双门面、三门面的专卖店，重塑网点形象、增加网店数量，布局繁华商业街，走精品化、专 业化的路线。例如，安踏在江苏昆山的一条主商业街上竟然布局了 13 家店铺。 安踏将其全新的渠道策略总结为“多开店、开大店、开好店”，获得了许多企业的高度认 可。 安踏之后，特步、361 度、贵人鸟、德尔惠、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全国 市场掀起了一场轰轰烈烈的“圈地运动”和“造牌运动”。 2000 年2010 年，福建鞋服企业 已经占据了全国二、三线市场大部分市场份额。在全国各地的主流商业圈中，福建鞋、服品牌 扎堆进驻，甚至直接推动了店铺租金的大幅上涨。 具有敢想敢拼的价值观 价值观往往在企业经营过程中扮演着重要的作用，“爱拼才会赢”是闽商血液中的价值观。 这种价值观可以体现在福建企业的价值观中，比如雅客坚持：总想走在前面;安踏倡导：永不 止步。这些都是典型闽南人的文化特质，闽商们仿佛天生就注定了要放眼全球，要成为业内第 一，这种思想始终根深蒂固。从福建企业这几年的发展过程可以看出，尽管不是每家企业都一 定能做得很好，也不是每家企业一直都能够做得很好。但如果没有一种气魄和胆识，注定是无 法成功的。 以下是我们总结的部分福建企业成功的商业模式： 达利：看准一个产品，迅速规模化，高举高打，高空广告轰炸结合地面渠道推进，短时间 内将产品的规模做大，并以此推动整个企业的快速发展。以达利的竞争对手(雪米饼)的杭州小 王子食品为例，其在 2001 年的销售额为 1 个多亿，同年达利的年销售额为 5 亿多元，当时达 利年销售额是小王子的 5 倍;2010 年，小王子的年销售额为 4 亿多元，而达利的年销售额已经 接近 100 亿元，几乎相当于小王子的 25 倍;这从一个侧面印证了达利的巨大发展。 雅客：看准一个机会就果断进入，通过独特的概念和传播炒热产品，同时不断推进渠道和 团队建设，坚持两条腿走路，产品和渠道相复合，最终实现了企业的良性发展。 安踏：凭借“永不止步”的企业精神，抓住中国举办奥运会所带来的全民运动热潮，开创 了“明星代言+品牌专卖模式”之先河，不断在全国市场跑马圈地，如今已经拥有 7000 多家终 端门店，年销售收入 70 多亿元，并逐渐缩小了与李宁之间的差距。 利郎：沿用“明星代言+品牌专卖”模式，请陈道明为品牌代言人，演绎了一段“简约而 不简单”的商务休闲男装传奇，成为中国第一家在意大利米兰国际时装周上亮相的时装品牌。 执著坚持的精神 经营企业就像马拉松，一时的领先只是暂时的，只有坚持到最后才是真正的赢家。福建食 品企业有一个突出的特点，就是善于坚持。有的坚持战略方向，有的深耕行业，有的坚持营销 模式 总之，坚持才是推动企业最终成功的核心要素。纵观福建知名企业，几乎都能与“坚 持”画上等号。 雅客：在糖果行业深耕十多年，不断研发新产品，不断追求营销模式的转型，企业规模不 断成长。功夫不负有心人，经过多年磨练，终令雅客成为国内糖果行业领军企业。 蜡笔小新：在果冻行业稳健发展，最终成功在新加坡上市，为企业插上了资本的翅膀。 福马：十几年间，不断尝试拓展业务，不断进入新行业，不断推出新产品，不断引入优秀 人才，不断整合新资源，不断将企业推向新高度。 银鹭：始终坚持在饮料行业发展，在植物蛋白饮料和方便营养食品的基础上拓展产品类别， 逐步形成丰富的产品结构，并且不断扩大产能，实现规模增长。 安踏：始终坚持在体育用品行业发展，不断在专业运动领域积累市场资源和品牌影响力， 最终成为引领整个闽南运动品牌的领导者。 劲霸：定位于夹克专家，通过 20 多年的坚持与积累，将自己打造为国内夹克领域的第一 品牌，并由此成功转型为著名的男装品牌。 九牧王：九牧王定位“西裤专家”，在占据市场领导地位后，又顺势进军男装领域，借助 在西裤领域积累的品牌资产进一步扩充市场份额。 坚持，是福建的食品和鞋服企业的优秀特质之一。行百里者半九十，只要认清了方向、看 准了机会，就要将它坚持到底，这种“软实力”是许多对手难以企及的。 善于根据市场变化调整策略 成功是不能复制的，再好的市场机会也不会出现两次。因此，企业需要不断随市场的变化 而应变，不断创新，不断调整自己的策略方向。福建的企业深谙此道。以雅客食品为例，其 2003 年推出了 V9，奠定了自己的江湖地位。但随着市场环境的变化，竞争对手迅速跟进，雅 客需要推出新的战略性产品，才能打开局面。2004 年，雅客食品借 V9 的余威推出硬奶糖“嘀 哒嘀”，却没有实现预期的目标。随后，雅客公司立刻调整产品策略，重新优化产品结构，改 变推广方式，从而扭转了“嘀哒嘀”的销售态势。2005 年，雅客又推出木糖醇类产品“益牙”， 在当年众多木糖醇品牌中独树一帜，从益达、乐天、好丽友手中切割出一块“蛋糕”。 福马食品是另一家善于变革的福建企业。近年，蛋黄派产品的销售态势尽管较为稳定，但 增长幅度却有限，为了打破品类发展的天花板。福马食品推出瑞士卷，作为蛋黄派的升级品种 来抢夺市场。基于这种不同于现有产品的全新品类，福马食品抛开原有策略，根据全新产品的 特点重新规划营销策略，最终取得了巨大的成功。 从以上分析我们可以看出，帮助福建企业成功的最关键因素并非是那些现代的营销手段和 方法，而是这些企业的思维模式。没有“敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”， 再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法 根本不是问题，方法论才是根本。当你转换思维之后，一切都将迎刃而解。 胡雪岩曾经说过：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;如果你拥有一省的 眼光，那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意!”这段话 何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。 闽商之所以在短时间内乘势崛起，知名品牌扎堆出现，绝非是偶然现象。究其原因，闽商 具备了敏锐的商业嗅觉、敢打敢拼、勇于坚持的价值观和善于变革的能力等特质。 如何建立正确的思维模式 许多中国企业之所以失败，不是营销策略上的问题，而是根本就没有战略，还有很多企业 把目标与战略混为一谈。对中国企业而言，最急需的不是方法，而是方法论即学会如何建 立正确的思维模式。 企业成功发展的前提是建立正确的思维模式。而一个人尤其是领导者的思维模式很难改变， 俗话说“江山易改、本性难移”。要想转变思维模式，就必须通过系统的调研诊断和战略规划 来突破原有固化思维模式。企业常常被固有的思维模式所局限，原因就在于人在成功之后容易 产生思维定式。思维定式就是一种思维习惯，人一旦形成思维定势，要改变是非常困难的。而 要克服“自己”这个最大的敌人，从固化的思维定式中跳出来，就必须通过战略和模式来对自 己的思维进行重新梳理，其关键在于认清行业及企业发展的态式及趋势，然后再顺势而为，这 样就能较容易地从思维定式中跳出来。 很多企业并不太了解战略和模式对于一个企业的意义，在他们的眼中经验最为重要。经验 固然重要，但是企业发展到一定阶段后，仅靠经验来治理企业就存在很大的问题。一方面，随 着组织规模的扩大，决策的速度也大大降低，如果不能形成一种有计划的战略驱动，企业是很 难快速地抓住稍纵即逝的机会的;另一方面，由于企业涉及的业务领域不断增加，行业的竞争 态势也日趋激烈和复杂，必须有计划地挖掘机会和实现规模增长。 一个名不见经传的企业能否在一夜间破壁而出?一个企业能否颠覆业界传统的运作模式?一 个企业能否迅速崛起而鲜有对手及时跟进?一个企业能否在短期内引领业界潮流?答案是：能。 福建雅客食品的异军突起就是一例，但究竟有几人能够看透雅客的奥秘? 实际上，雅客在崛起之前不过是一个名不见经传的区域小品牌。就是这样一家普通的企业， 如何在一夜之间成为全国性品牌?为什么雅客能够借助 V9 一款产品获得企业的整体提升?原因 就在于雅客的思维模式不同于一般的企业，一般的企业在推出新产品时只会关注这个新产品本 身的销量如何，而雅客所关注的，是新产品能否带动整个品牌、渠道、团队及整个组织的能力 提升。所以，雅客筹划推出 V9 的时候，选择了引入两家智业公司，一家是叶茂中策划机构， 另一家就是我们。因为雅客清晰地知道，没有一家智业公司是万能的，只有认清智业公司的专 长所在，才能够充分发挥其应有的价值。在叶茂中给雅客 V9 提炼出了很好的品牌概念以及品 牌传播策略的同时，我们为雅客设计了系统的营销策略规划体系、营销组织体系、渠道运营模 式、营销管理体系，这些为雅客 V9 的成功上市加了“双保险”。更重要的是，雅客通过 V9 的 成功上市，构建起了一套全新的营销运营模式和管理体系，进而提升了整个企业的营销运营水 平，推动了雅客迅速成长为中国糖果行业的领导者。 叶茂中在给雅客做策划的过程中，提出了“三个集中”。第一，雅客很多类别的产品都有 自己各自的品牌，光是注册下来的商标就有几百个，这不利于品牌定位的聚焦。第二，品种的 集中。雅客必须在一个大的市场里细分出一个小的市场，并在这个小的市场里做一条“大鱼”， 而千万不能在一个大池塘里做无数条“小鱼”。第三，媒体的聚焦。雅客应当集中资源进行广 告投放，快速炒热产品。 雅客思维模式的特性首先表现在对于战略规划的重视，在 V9 推出之时，雅客就提出了 “一强三快”的战略思想，并将此战略很好地转化为指导整个团队行动的准绳。所谓的“一强 三快”是指：利用央视强势媒体，快速启动市场，快速制造热卖，快速成长品牌。可以说，这 就是雅客能够迅速在业界崛起的战略思想。虽然“一强三快”看起来并不复杂，但是“运用之 妙，存乎一心”，要想真正做到“一强三快”，这就非大智慧不可了。 莫要混淆了目标与战略 经过多年的观察，我们发现绝大多数中国企业都犯了一个错误：将战略目标当成战略本身， 把目标分解当成战略规划。正确的原则应当是：战略指导战术，战术转化战略，战略规划至关 重要。当我们要求企业为我们提供完整的战略规划，得到的往往是一叠目标分解表把年度 销售目标分解为季度和月度目标，把总体目标分解为不同产品的销售目标等。这种目标的分解 实际上并不具备战略上的意义。 所谓目标，其实只是个想法或愿望，而要实现它，则要通过战略规划。这就好比对一个足 球教练来说，把国家队带进世界杯是其最终目标，可是要想实现这个目标，还需要一套阵形和 战术打法，这才是战略规划。否则你的想法再远大，目标再宏伟，那也仅仅是个梦想，永远无 法实现。 很多企业失败并不是因为没有目标，而在于没有针对目标制定切实可行的战略规划，没有 围绕目标去设想如何完成目标的方法。其后果就是，整个企业的战略思想仅停留在老总一个人 的头脑中，并没有让整个团队理解清楚，使其在具体执行的过程中，每个人都有一套自己的想 法，每个人都在按照自己的理解做事，这使得不同的部门陷入“各自为战”的状态，缺乏统一 的方向，互相掣肘，大大降低了企业的效率，这又如何能赢得成功呢? 我们仍然以雅客的“一强三快”战略为例，如果换了另外一家企业，十有八九是直接会将 “一强三快”变为目标，并把它分解下去，诸如投多少钱打广告、用多少天启动市场、用多长 时间制造热卖以及用多长时间打造品牌。可是，这仍然仅仅是目标而已。如果雅客将目标分解 作为企业战略，就不会有雅客的成功崛起了。 我曾经给雅客的陈总说过，千万别把一个企业的战略放在老总一个人的头脑中，陈总对此 深以为然，并付诸行动。在他的推动之下，雅客的职能部门制定了明确的媒体投放策略规划， 快速启动市场的区域和渠道拓展策略规划，快速制造热卖的市场拦截策略规划，以及快速成长 品牌的终端推广策略规划，并将其灌输到公司每个营销人员的脑海中，使全国的营销人员在实 施“一强三快”的策略过程中，都能够保持行为与整体战略规划的一致性，企业上下都能用同 一种声音说话，上下同欲者方能保障战略目标的顺利完成。 那么，战略制定好之后，如何才能够确保战略能够得以高效执行呢?这就需要企业有强大的执 行力。在这方面，雅客提出了“态度+速度”的“二度法则”。当雅客 V9 上市后，很快形成了 热销的局面。雅客并没有因此沾沾自喜，反而更加强化了对营销团队的激励与推动，用“二度 法则”要求整个团队“头冷脚热八分”，沉下去、跑起来，渗透到市场一线为客户和消费者提 供实实在在的服务，用强大的执行力不断推动公司的整体业绩快速成长。 态度=完善的激励 在雅客内部，流传着一段非常有名的话：企业成功靠团队，团队成功靠管理，管理成功靠 体系，体系成功靠执行。这段话源于雅客陈总。他认为，无论怎样的战略，最终都要落地为执 行力。让一个人具有执行力不难，难的是让一群人具有执行力，尤其难的则是让一群具有不同 职业背景的人都具有强大执行力。雅客正是在这样的背景下，展开了一场强化执行力的运动。 为了在短期内支撑 V9 的快速成长，配合企业整体战略的有效执行，雅客在短短 60 天内招 募了数十名来自国内大企业的精英人才，其中不乏来自知名企业的中高级管理人员。显然，一 次引进这么多人才也是需要很大魄力的。要知道，让数十名具有不同职业背景和特长的营销人 员，在短时间内完全融入一家快速成长的企业，如果没有一种强大凝聚力，这反而会毁了雅客 公司。 所幸，雅客对此有清醒的认识，为了迎接这批精英人才，雅客已经对公司的整个组织体系 和激励体系进行了重组，特别是建立了以薪酬绩效为核心的营销激励体系，抢先搭建一个完善 的组织激励平台，为即将或刚加盟的人才创建一个足够的成长空间。 其实，为这些人量身定制绩效考核体系还不是最难的。难的是如何让这批有想法、高素质 的人才能够接受雅客的运作模式，接受雅客人的工作态度和企业文化。“态度”又是一种精神 层面的要求，要想让新来者快速接受雅客要求的工作态度甚至将之转化为习惯，就必须建立一 套完善的激励体系。基于此，雅客重新调整了薪酬结构，建立了规范化的职位评价体系，客观 体现了不同职位对企业贡献的价值，同时又构建了综合性的销售目标激励体系，明确了财务指 标的考核以及业务过程 KPI，激励营销人员砥砺前行。通过这种转变，这些引进的高级营销人 才无后顾之忧，看到了未来的广阔发展空间，于是迅速接受了雅客所要求的工作态度。我们可 以看到，精神与物质必须相匹配才能发挥最大的作用，很多企业在这方面走入了误区，要让马 儿跑又不让马吃草，一厢情愿地强调态度，却缺乏完善的激励体系作为保障，从而影响了整个 团队的积极性。 速度=高效的流程 许多企业面临这样一个困惑，随着企业规模的增长，如何让企业保持灵活性和速度。要想 实现这一目标，就必须从根本上改变企业的运作模式，其中的关键就是要打破企业组织中原有 的“命令链”。所谓“命令链”是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存 在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了接受命令或下命令，下级习惯于按 照上级下的命令执行，上级习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内 部经常发生扯皮、内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，信息和决策传递速度慢， 组织对市场的快速反应根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”改造为 “流程链”。 “流程链”的特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间建立流程关系，与命令无关， 在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而 不需要再通过请示、汇报，从而可以直接处理业务，极大地提高工作效率。雅客基于强化组织 执行力的想法，通过对组织体系的再造，把几项关键业务从“命令链“改造为”流程链“，缩 短了整个公司决策的反应时间，使公司的管理重心不断贴近市场，减少了决策环节，从而真正 体现了速度优势，使得”一强三快”的整体策略规划得以有效执行。 另外，为了使整个营销团队始终保持昂扬的斗志和奋斗的激情，雅客将管理制度转化为企 业的核心价值观，进而形成自己所独有的企业文化。雅客非常重视企业文化，这也许得益于闽 南人天然的创业和拼搏精神。不过，将创业精神上升到战略的高度，并形成自己的企业文化， 也并非易事。在这方面，雅客又是怎么做的呢? 企业文化不是口号，也不是文字，而是实实在在融入企业每位员工每个细节之中的行为习 惯和意识，可以说，企业文化就是整个企业的价值观，就是企业的性格。有一句话说得好：行 为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。同样，企业文化的恰当与否，在很大程度上决定 着企业未来的命运。那么，如何才能确保企业的文化符合未来的发展方向呢?制度，只有制度 才能影响人的行为，并进而影响企业的命运。 总想走在最前面!这是雅客精神的写照，也是雅客人引以为豪的理念，而“超值、超前、 超越”的三超精神正是这种理念的具体化。这就是雅客的核心价值观，在雅客快速发展的过程 中起