云南云天化国际化工股份有限公司管理纲要（最终版） .doc

云南云天化国际化工股份有限公司管理纲要编写人员: 项目团队 编写日期: 2008年1月 第一章 使命愿景与核心价值观 第一条 云南云天化国际化工股份有限公司(以下简称为“云天化国际”)是云天化集团遵循云南省委、省政府加速培育一批国内一流、乃至世界一流的大型企业集团的总体要求，对内部大型磷复肥企业进行整合重组而设立的企业法人。 第二条 云天化国际作为云天化集团的子公司必须秉承集团的价值观，围绕集团愿景的规定做强做大。 第三条 云天化国际倡导“一家公司，一种文化”。所有公司组织和员工都必须在核心理念体系上与云天化集团保持一致，形成一致的文化凝聚力。 第四条 为实现云天化集团“聚合天地精华 共创和谐繁荣”的使命，云天化国际将立足于：服务农业，创造财富。在云天化集团“以肥为主，相关多元”的发展战略指导下，对内做强、对外做大。 第五条 云天化国际的愿景即促成集团愿景：“跻身世界级的化工企业”，专注于磷复肥，成为国际一流的磷复肥制造商和提供商。并遵循边际效益最大化的原则，不断建立与完善基础肥料、复混复合肥料、其他农资、农产品加工等产品制造与服务的业务体系。 第六条 云天化国际秉承集团公司的核心价值观：诚信铸基实 ，人本激活力，务实求业精 ，创新图高远。 第七条 技术创新和管理创新是云天化国际发展的源泉。云天化国际将采取各种有效的手段和措施，积极采用先进、适用的装备和技术，引进吸收先进的管理技术和管理经验，不断提高云天化国际的技术水平和管理水平。 第八条 执行能力是公司生存与发展的基础，是提升管理效率的关键性因素。公司强调政令的统一和严格执行的能力。流程上的每一个员工在职权范围内要敢于负责，勇于承担责任。 绩效价值导向的目标管理是云天化国际的主要管理方式。通过目标网络，层层分解目标，使任务到人，每个岗位均有其责任田。 正确处理效果与效率的关系。在把效果放在首位的前提下，追求高效率是我们开展任何工作的原则。同时不能将目标泛化，片面追求局部效果，最终偏离企业总体目标。 第九条 经营决策。 决策的依据：企业的宗旨、目标和基本政策。 决策的原则：充分讨论、多方听取意见，从贤不从众。 决策的形式：通过不同层级的会议方式，确保决策的科学性。一经形成决议，必须保证决策的权威性，不折不扣地执行。 第十条 信息化是公司管理架构和运行模式的重要支撑，是提升核心竞争力的重要手段。随着公司的发展，要不断提升公司信息化水平，进而不断提升公司信息化集成水平。第二章战略思想 第十一条 在云天化集团总体战略指导下，云天化国际战略目标是：秉承“内强外大”的战略原则，用10-15年时间成为真正国际化的、行业一流的投资控股型公司。 中短期战略目标： （一）通过技术改造、项目建设、资本运作和品牌经营，到2010年使磷复肥总经营规模达到1000万吨，年营业额突破200亿元，成为具有比较优势和竞争力的国际化公司，在世界磷复肥行业中占据重要地位。（二）通过整合产品和服务，为客户提供测土施肥及精准农业的最佳解决方案。为客户提供一揽子肥料采购增值方案，通过加工贸易、采购整合等形式，提升客户忠诚度。（三）逐步在全球范围内建立强大的营销网络，通过品牌整合和市场开拓扩大国内外市场份额，实现经营业务国际化。（四）通过加快资金渠道的拓宽，强力推进公司上市。通过资本运营实现规模化经营，提升主营业务竞争力。 第十二条 云天化国际的战略思路：以规模化的基础肥制造与营销取得低成本竞争优势、以符合客户细分需求的高端复混复合肥料系列的制造与营销形成差异化竞争优势，实现公司效益最大化。 第十三条 范围经济是云天化国际战略实现的基本立足点。所谓范围经济即：当企业同时生产多种产品，其使用的技术和设备相同或相关时，企业拥有的生产和成本的优势可使联合生产能力超过个别生产，导致平均成本降低、经济效益提高。合成效应、内部市场、减少经营风险和扩大发展空间是实现范围经济的意义所在。 第十四条 云天化国际的运作要符合范围经济的原则，将能够实现范围经济的管理要素、生产经营要素统一化，以先集中化、再差异化，先僵化实施、再优化调整的整合方式，快速集中各分公司的资源优势、技术优势和市场优势，提高供应链掌控能力，做到供应链产出价值最大化。 第十五条 云天化国际必须保有及持续打造企业所特有的、竞争对手难以模仿转移或购买复制的核心竞争力。 云天化国际的核心竞争力：高效的管理模式、低于行业平均的生产转换成本、资源整合能力、卓越的制造能力，市场拓展能力，技术创新能力，人才优势。 第十六条 云天化国际的关键结果领域：生产制造、成本控制、人力资源、市场营销、技术研发、信息系统六大领域，通过六大领域的卓越表现，保证公司使命与愿景的实现。 第十七条 云天化国际的经营模式：依靠技术创新和管理创新，不断优化产品结构、提高产品质量、降低产品成本，取得竞争优势；通过优化成熟产品驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位，拓展国内外市场；通过市场营销网络的建设，掌控客户与渠道；通过供应链各环节的战略合作，整合资源、优势互补，使公司价值最大化。 第十八条 云天化国际的投资策略：以核心业务扩张为主体，以资源占有（自然资源与市场资源）为导向，逐步向相关业务领域扩展。 第三章 组织 第十九条 机构服从管理需求是建立公司组织的基本原则。无论是管理层次和管理幅度的确定，还是在职位设置中，都应体现精干高效。 第二十条 在集团公司的战略指导下，云天化国际高管的主要职责是把握战略方向，建立有效的管理体系和运行机制，培育积极向上的企业文化，为整个公司的发展指明方向、创造条件、提供动力。 第二十一条 各业务单元是价值创造的主体。职能管理部门对公司资源的优化配置、创新、管理水平的不断提升承担主体责任；销售、采购、生产、物流等业务单元通过对资源的有效使用、合理优化，保证产品与服务的优质、高产、低成本，保证企业市场上的成功。 第二十二条 云天化国际的基本组织架构是直线职能制结构，项目团队采取矩阵式，在职能管理上按精简、高效、管理扁平化的原则设立职能部门；按关键价值链设置：分厂、采购、销售、物流等核心业务单元。其主要目的在于强化基于流程目标的协作与配合，打破部门壁垒、提高工作效率。将来根据业务发展可以向事业部制过渡或采取其他构架。 第二十三条 云天化国际的指挥系统为垂直指挥系统。在日常管理中，遵循一个上级的原则，每个部门、每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。当处理紧急事务时，现场的最高领导是第一责任人和指挥官。 第二十四条 公司本部的组织层次按二层设置，主要由高级管理人员和职能部门构成。部门正职或主持部门工作的副职由公司任命。分管副职由部门正职提名，公司任命。部门正职因工作需要或其它原因发生职务调整或工作部门变动时，由其提名的副职自然免职。 第二十五条 分公司部门设置与部门调整的权限在公司本部，分公司负责及时提供意见与建议，由公司本部相关职能管理部门负责提出方案，报批后分公司负责落实。 分公司正职或主持工作的副职由公司任命。分管副职由正职提名，公司任命；分公司的部门领导由分公司按制度要求进行考察任命，公司备案。 第二十六条 子公司组织架构、董事会、经营班子依据子公司章程构建。对于云天化国际方关键职位人员的提名、推荐、调职或解职，由公司本部相关部门考察并提出方案，总经理办公会决策。 第二十七条 各级管理者对所辖业务单元管理的规范与提高负有主要责任。通过卓有成效的工作，把例外工作不断例行化，通过管理创新与制度创新，推进云天化国际管理体系的成熟与不断进步。第四章 创新 第二十八条 创新是指开发并交付被客户视为新的、超值受益的产品和服务。创新首先是以客户为导向的，凡是能够更好地适应客户需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的提升、优化行为都是创新。变革是创新，改良也是创新。 第二十九条 云天化国际反对抱残守缺、因循守旧、不思进取的思想，反对经验主义、功劳主义、摆老资格的态度。各级管理者都应密切关注本部门细微变革的动向，及时总结、报告行之有效的变革创新经验，不断提高企业整体创新能力。 第三十条 云天化国际努力在整个企业营造一种有利于创新和变革的文化氛围，鼓励员工树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，支持员工结合各自的工作岗位要求对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新。 第三十一条 云天化国际为创新提供必要的资源支持，并根据创新所创造的价值，对创新主体给予物质和精神方面的奖励。第五章基本人力资源政策人力资源管理准则 第三十二条 人力资源管理的基本目的：建立一支高素质、高技能、高度团结的精干员工队伍，创建自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 第三十三条 人力资源管理的责任人：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各级管理者是人力资源的第一责任人。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，对下属的成长承担责任。对下属进行公正、合理的评价，举荐优秀人才，是对管理者素质考评的重要因素。制度创新、人才培养和管理水平不断提高是管理者的首要任务，例外工作例行化是管理者工作的主要方式。 第三十四条 员工的义务：云天化国际要求员工行为符合云天化集团的价值观、云天化国际价值标准，符合所承担的责任。员工有义务履行自己的工作职责；有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理弊端与错误。允许员工在紧急情况下见机行事，为企业把握机会、规避风险以及减轻灾情作贡献。越级报告者或便宜行事者，事后须立即向上级报告，并对自己的行为及其后果承担责任。 第三十五条 建立客观公正的价值评价体系是云天化国际人力资源管理的长期任务。员工和管理者的考评，是根据明确的目标和要求，对每个员工和管理者的工作绩效、工作态度与工作能力的一种考核与评价。考评结果要建立记录，考评要素的选择应随公司不同时期的成长要求有所侧重。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，每个管理人员应向其上级定期述职，定期进行绩效反馈，以不断提升绩效。 第三十六条 在人力资源管理中引入竞争机制和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使职务适合于人，使人适合于职务。 第三十七条 只有整合的人力资源管理才能形成合力。要建立公司内人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源的共享，统一调配，人员进出统一管理。发挥整体优势，提高竞争力。人力资源管理的主要规范 第三十八条 云天化国际处理与员工关系的基本准则是：共同目标、挥洒自我、宽容体谅、分享利益。 第三十九条 人力资源管理的基本准则是：公正、公平、公开。 公司全体员工无论职位高低，在人格上人人平等。不论员工的背景、资历、性别、年龄，在公司的政策与规章面前均一视同仁、平等对待。 第四十条 招聘与录用：云天化国际在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 第四十一条 解聘与辞退：云天化国际建立内部竞争与淘汰机制，实行正常的员工解聘和辞退程序。对违反纪律和因牟取私利而给云天化国际造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 第四十二条 报酬与待遇：云天化国际在报酬与待遇上，坚持效率优先、兼顾公平原则，永远保持差距，坚定不移地向优秀业务单元及优秀员工倾斜。 员工的基本收入取决于其在组织中所处的地位和工作的性质，其收入的浮动部分取决于当期的部门和个人绩效。 第四十三条 晋升与降职：云天化国际重学历但更重能力。每个员工通过不断提升自己的能力以及在工作中的优异表现，都可获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，推行能上能下的人事制度。遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，按云天化国际组织目标与事业机会，对有突出贡献者予以奖励，对具良好潜质者予以晋升。 云天化国际建立与完善人才的多重晋升通道，让人适合于职位，让职位由最适合的人承担。无论通才、专才，都能找到自己才能发挥的舞台。 第四十四条 人力资源开发与培训：实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的方式，让员工的个人发展与企业发展相一致，培养员工的终生就业能力。第六章管理控制 第四十五条 方针 （一）控制的目的：要保证企业经营行为不偏离经营目标，规避风险、持续盈利。企业的各种经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生机和活力。 （二）控制的目标：通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督查审计，并充分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。在控制过程中对各级管理者充分授权，形成既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效、稳定的局面。第四十六条 原则（一）分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。（二）例外原则：凡具有重复性质的例行工作，都必须制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。（三）效益最大化、边际效益最大化的原则：把成本观念引入生产经营全过程，选择能够带来最大效益的方案作为决策实施方案。尽可能地提高产品和服务的边际贡献，事前规划风险和分解风险，实现成本、资金、产销量等因素的最佳组合。 （四）控制适度的原则：控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的成本与负面作用。 （五）持续改进原则: 改进必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。通过持续的改进，不断追求高质量、低成本和高效率的理想目标。 第四十七条 管控模式: 根据分公司、子公司特点和相关性，分别采取运营管控、战略管控和投资管控等不同的管控模式。 公司基本的管控模式为运营管控型。通过营销统一，形成两大业务中心：卓越的产品制造中心与市场营销中心；统合采购、物流、研发、信息系统等为共享服务单元；同时健全投资发展、财务管理、技术管理、生产管理、安全环保管理、人力资源管理等职能管理体系。云天化国际以此模式为依据构建公司的组织体系。 第四十八条 云天化国际实行模拟市场化的责任中心管理机制：分公司、物流部门、销售部门、采购部门等为虚拟利润中心，本部各职能部门为计划费用中心。云天化国际通过对业务单元的核算与对各职位人员考核的有机结合，将价值分配与价值创造紧密挂钩。 第四十九条 分公司的功能定位：云天化国际的各分公司定位为卓越的产品制造中心，是公司财富的源泉。通过无止境的技术改进，使分公司的生产制造水平和生产管理水平处于国内领先地位；因地制宜地采用国际上先进的生产制造技术和管理方法，使转换成本、装置投入产出率、劳动生产率等领先于同行。 第五十条 管理控制措施管理控制主要采用计划和预算控制、绩效控制、财务控制、监察审计控制、关键职位人员控制、风险控制、组织结构控制、授权批准控制、资产保护控制、内部报告控制及信息系统控制十一种重要举措。（一）计划和预算控制 计划和预算是云天化国际年度全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高整体绩效和管理水平的重要途径。 公司级年度计划和预决算由总经理办公会审议，报董事会批准执行。公司级经营计划由投资发展部组织编制，预算由财务部组织编制并监督实施。财务部应定期向经营班子提交计划和预算执行情况的分析报告，以便于经营者全面系统地掌握计划、预算执行情况和控制效果。（二）绩效控制 云天化国际追求公司价值的最大化，既关注于长期利益，又关注于短期利益。通过制订与落实战略规划，保证长期目标的实现；通过以当期财务目标的达成为目的的绩效考核，保证短期效益的实现。 云天化国际以平衡记分卡的原理建立公司的目标体系，通过点点滴滴的绩效改进，使公司具有不断增长的持续盈利能力。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂钩。 （三）财务控制 云天化国际实行集中控制的财务体系，恪守稳健、安全、统一的财务政策，贯彻从紧、从严、从细的财务方针，完善财务管理制度，推行全面预算管理，加强标准一致的成本控制，形成财务授权体系，通过设定风险预警点，及时消除财务风险，确保企业财务和经营的安全。 云天化国际奉行慎重、稳健、安全的投融资原则，审慎选择融资渠道、方式，控制负债率，改善和优化负债结构，准确评价投资可行性，确保财务资源安排与业务拓展相匹配，保持良好的财务状况和现金流。财务要实现从会计核算向战略财务管理转型，不仅承担核算、监督、统计、分析、预测职能，而且承担采集数据、对其他部门监控、考核以及决策支持的职能。（四）监察审计控制监察审计是企业内部控制的重要环节，云天化国际建立独立的内部监察审计机构。审计的目的是及时发现问题和漏洞，提出处理、改进意见，确保企业经营及安全、效率与效益。（五）关键职位人员控制云天化国际重视对关键职位人员（管理骨干、技术骨干、业务骨干和特殊人才）的培养、使用和管理，通过有效的激励与约束机制，建立要职要员与企业的利益共同体关系。（六）风险控制 公司通过树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对风险进行全面防范和控制。对公司层面和流程层面的内外风险进行分类和定义，由各级管理层对涉及业务经营、财务管理、法律法规遵循等方面的各种外部风险进行确认和监控，并在需要的情况下采取适当措施，降低风险发生的可能性。 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。云天化国际快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人事风险。 防范安全风险：通过完善的安全防范体系和危机解决方案，确保企业运营安全、客户安全。 防范财务风险：重点防范投融资风险。构建严密的财务管理体系，控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流，防止出现重大财务风险。 防范市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市场风险。云天化国际时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；凭借卓越的产品、服务和品牌实力，不断巩固和扩大市场优势，赢得竞争胜利。 防范人事风险：员工不思进取的惰性、“劣币驱逐良币”是最大的人事风险。云天化国际从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建