领导力管理技能培训.ppt

北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 经理管理技能提升培训经理管理技能提升培训 培训师：宋湘生 课程概述 l课程学习总目标 l课程学习导航地图 l课程学习逻辑思路 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 学习总目标学习总目标 当本课程学习结束时，学员能够：当本课程学习结束时，学员能够： 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求 3 3、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 4 4、掌握激励的基本方法与技巧、掌握激励的基本方法与技巧 5 5、掌握辅导的核心步骤与方法、掌握辅导的核心步骤与方法 6 6、掌握评估的核心步骤与方法、掌握评估的核心步骤与方法 培养模型 学习地图 管理者角色定位 MBTI 时间及效能管理 选择人 要求人 辅导人 激励人 评估人 高效团队打造 团队冲突解决 分享领导力 团队决策 变革创新管理 销售管理 行动学习体系 目标绩效管理体系 以客户 为中心 （ MOTS) 管理自我管理自我 管理团队管理团队 管理业务管理业务 管理员工管理员工 财务管理 战略管理 项目管理沙盘模拟 市场管理 人力资源管理 企业经营沙盘 DISC 问题分析与解决 传帮带 高效沟通 知人知己( 干部/业务骨干当讲师制度 工作环境建设 (Q12) 授权和信任 企业文化 PDP) 职业生涯规划(自我 ) 职业生涯规划(员工 ) 知识管理(团队) 研发管理 沟 通 沟 通 管理他人 管理协作 课程逻辑思路 企业经营 本质是利润最大化 管理 本质是以最小的投入获 得最大的产出 业务驱动管理驱动 驱动团队一起 完成组织目标 机会与差距 战略 财务 角色定位 完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法 角色定位 管理(事)管理(人) 艺术之道 思维左手 人性原则 明线 法 机制与文化 暗线 理事之术 思维右手 步骤和方法 选择人(Star步骤)发现优势和才干 要求人(核心五步骤)以事成人 五个步骤 激励人 七个原则 四个步骤 真诚认可 沟通 沟通 沟通 六个步骤 角色职责目标 辅导人建立自信激发动能 评估人 三种类型 七个步骤 业绩驱动肯定进步 面向发展 管理的实践 三种类型 七个原则 五个步骤 业绩顶峰 企业快乐工作快乐社会责任 业务驱动 人生快乐 沟通 沟通 简单实用 要事第一 因人而异 归纳总结 发挥极致 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位: :加入公司加入公司 离开经理离开经理 第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚 第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人评估人: : 肯定进步肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位: :加入公司加入公司 离开经理离开经理 第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚 第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人评估人: : 肯定进步肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明管理者的能力和责任心的要求 说明什么是有效的管理者 管理者角色定位 1-2-3-4-5 明确管理者角色转变困难的原因 l角色内容一： （员工的 用功点） （经理的 用功点） 投入产出 投入 产出 向管理者的转变过程中会遇到的障碍向管理者的转变过程中会遇到的障碍 1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战： 2 2、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战： 3 3、成就感的挑战：、成就感的挑战： 4 4 、安全感的挑战安全感的挑战 管理者的两个管理者的两个基本职责基本职责 1 1、理事、理事: :利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务； 2 2、带人、带人: :培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的 达成。达成。 管理者的角色定位（请配对） 对上级：朋友和顾问对上级：朋友和顾问 对同级：教练对同级：教练 对客户：协作者对客户：协作者 对下级：辅佐者对下级：辅佐者 管理者的角色定位 对上级：辅佐者对上级：辅佐者 对同级：协作者对同级：协作者 对客户：朋友和顾问对客户：朋友和顾问 对下级：教练对下级：教练 从 I 型人到T型人 I T T I I表示自己一个人表示自己一个人 I I表示纵向表示纵向 I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力 I I表示专才表示专才; ; I I表示承担较少压力表示承担较少压力 I I表示抱怨表示抱怨 T T表示一个团队表示一个团队 T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合 T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通 T T表示通才表示通才 T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力 T T表示开口沟通表示开口沟通 如何从 I 到T完成管理角色转变？ l树立正确的管理意识和心态 l承认自己的无知 l把上级当成你最大的学习资源 l拜公司有经验的经理为师 l多花时间在你的员工身上 l主动参加公司安排的管理培训 l平时多读几本好书 l不断实践所学 角色内容二： 管理者对于员工及公司业绩的影响关系 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 忠实客户忠实客户 敬业员工敬业员工 优秀经理优秀经理 因才适用因才适用 发现优势发现优势 帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！ 管理者对员工的影响程度 最高最高 管理层管理层 中层中层 经理经理 6060% 一线一线 经理经理 员工员工 5050%4040% 0 0% 0 0% 加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！ 数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 忠实客户忠实客户 敬业员工敬业员工 优秀经理优秀经理 因才适用因才适用 发现优势发现优势 1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 9 12 12 5 5 8 8 10 10 11 11 Q Q 1212TM TM 帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！ 优秀经理的素质要求 1.大局意识-全局观 2.角色意识-角色明确 3.目标意识-目标明确 4.创新意识-打破常规 5.责任意识-勇于承担责任 6.人才意识-重视人才,人岗匹配 7.激励意识-以身作责,善于激励 8.成本意识-善用资源 管理者员工管理核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项：为以下五项： 1.1.组织组织选择人选择人 2.2.制定目标制定目标要求人要求人 3.3.激励与沟通激励与沟通激励人激励人 4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人( (辅导人辅导人) ) 5. 5.衡量衡量评估人评估人 管理核心五任务图示法 管理者角色定位管理者角色定位 要事第一时间管理要事第一时间管理 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人 培养人培养人 (OJT+(OJT+辅导辅导) ) 评估人评估人 管理者的能力和责任心的要求 l角色内容三： l讨论：下属要做好一件事情的要素是什 么？ 企业或组织的执行力 主要由三个方面因素合成： 流程、能力、意愿 流程（管理/业务） 能力（个人执行力） 意愿（主动性热情和责 任心） 执行力 管理者能力与责任心分类 管理能力 责任心 卓越管理 良好：良好： 完成任务有困难但通完成任务有困难但通 过请教，能及时完成过请教，能及时完成 勉强：勉强： 完成任务有困难但也完成任务有困难但也 不问不问 斗争： 有能力完成任务， 但不愿做或敷衍了 事 优秀：优秀： 交付的任务能及时完成交付的任务能及时完成 糟糕 完成任务有困难也 不问，你问他，他 一堆理由 （上级如何看经理？经理如何看员工？） 什么是有效的管理者 l角色内容四： 总结:什么是管理? l管理就是驱动他人一起完成工作目标 l管理就是以最小的投入获得最大的收益 什么是有效的管理什么是有效的管理 管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。有效的管理就是正确地做正确的事。 管理的有效性是指 效率= 投入产出比 速度：进展时间 效果= 需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽 可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！ 比 比谁最快 角色定位及职责总结 l一条路径:盖洛普路径-帮助主动脉,打通微循环 l两个职责:理事+带人 l三个目标:完成绩效目标+带出一支队伍+形成方法论 l四种角色:辅佐者+教练+协作者+朋友和顾问 l五个任务:选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人 管理核心五任务 管理者角色定位管理者角色定位 要事第一时间管理要事第一时间管理 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人 培养人培养人 (OJT+(OJT+辅导辅导) ) 评估人评估人 回顾本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明管理者的能力和责任心的要求 说明什么是有效的管理者 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位: :加入公司加入公司 离开经理离开经理 第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚 第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人评估人: : 肯定进步肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的的重要性的要求 明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点 做好管理要过三关： 1.目标关 2.沟通关 3.执行关 各级管理者角色定位 层级管理重点 高层方针、目标、方向、战略 中坚方法、技巧、策略 基层行动、执行 如何有效地承接上级的任务? 1.对目标负责就是对上级负责：多问一个 WHY 2.现场口头复述补充确认原则 3.书面沟通确认原则 4.不合理先接受原则 5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈 思考: l向下属委派任务前的准备工作有哪些? 任务的目的/目标/重要性 谁能胜任这项工作 授权的目标:以事成人 l如何有效地给下属委派任务? l如何把任务转化成目标? 要求人沟通的步骤 WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(买烟,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(职责目标明确化) 创新意识是关键(九点图) 描述结果,结果导向,以终为始(T-图) HOW：明确步骤与方法 l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励) l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导和培养) l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决) ACTION：确定行动计划 - 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/ SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担 第一步骤 WHY ：说明目的与背景 说明任务背景 目的以及重要性(买烟,捅马桶) 第二步骤 WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(SMART原则,小组工 作目标) 创新意识是关键(打破常规思维) 描述结果,以终为始(结果导向思维) 符合SMART原则的目标才是好目标。 制定目标应该符合SMART原则。SMART 是五个英文单词的首写字母构成： lS明确具体的(Specific) lM可衡量的(Measurable) lA可接受的(Acceptable) lR现实可行的(Realistic) lT有时间限制的(Timetable) 根据SMART原则制定的目标形式 根据SMART原则制定的目标符合下面的形式： 制定符合SMART原则的目标 要干什么结果是什么条件是什么什么时间 缩 短生产周期18%本年年底 开 发 一种多功能电信 软件达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出 在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是： 开 发设 计发 送修 正 完 成训 练制作出生产出 销 售编写出检验出执 行 解 决提 高研 究达 到 降 低维 持运 输修 建 而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是： 明 白知 道有效地成 为 认识到实 现合理的精确地 第二步骤总结回顾 WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(SMART原则-小组任 务和目标明确讨论) 创新意识是关键(打破常规思维-连九点) 描述结果,以终为始(逆向思维-T图) 第三步骤 HOW：明确步骤与方法 l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗 技巧) l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励) l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养) l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键) 第四步骤 ACTION：确定行动计划 - 设定权限(如何高效授权,因人而异) - 确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表) - 确认理解(如何进行个性沟通,行为风格) - 资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力) - 及时跟进(计划和灵活) 第五个步骤 SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担责任(责任心与激励) 要求人沟通的步骤回顾和总结 WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标) 创新意识是关键(创新思维-连九点) 描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图) HOW：明确步骤与方法 l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏) l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养) l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因) ACTION：确定行动计划 - 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进 SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担(责任心,激励人) 委派后的工作跟进委派后的工作跟进 及时检查及时检查( (计划和灵活计划和灵活) ) 提供帮助提供帮助, ,分享经验分享经验 鼓励进步鼓励进步 委派工作的应用要点提示 l从任务到目标的明确，是下属的天职 l激励员工,肯定下属的才干 l不要鞭打快牛 l任务要选对人,才干要匹配 l对任务因能而异 l界定结果而非手段 回顾本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的沟通方法 明确有效委派工作的重要性 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要 点 角色定位及职责总结回顾 l一条路径:盖洛普路径-帮助主动脉,打通微循环 l两个职责:理事+带人 l三大目标:完成绩效目标+带出一支队伍+形成方法论 l四种角色:辅佐者+教练+协作者+朋友和顾问 l五个任务:选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人 l六种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结 果评估 l七个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+有无 l八个意识:全局+角色+目标+责任+创新+人才+激励+成本 要求人沟通的步骤回顾和总结 WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标) 创新意识是关键(创新思维-连九点) 描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图) HOW：明确步骤与方法 l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) l认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚) l分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养) l强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因) ACTION：确定行动计划 - 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/ 及时跟进(计划和灵活) SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担(责任心,激励人) 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位: :加入公司加入公司 离开经理离开经理 第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时认可激励人：及时认可 具体真诚具体真诚 第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗训练在岗训练 第五单元第五单元 你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容说出员工激励需求的重点与内容 说明激励赞赏对员工与组织的作用说明激励赞赏对员工与组织的作用 掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧 了解激励的七个关键因素了解激励的七个关键因素 自我自我 实实 现现 尊尊 重重 需需 要要 社社 会会 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS. 不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动 力。力。 激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和 满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不 满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 。 激励需求理论激励需求理论 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 保健因素保健因素 工薪与福利工薪与福利 工作条件与环境工作条件与环境 公司政策公司政策 人际关系人际关系 地位地位 工作安全感工作安全感 企业文化企业文化 激励因素激励因素 成就感成就感 被认可被认可 责任感责任感 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升 - -请思考请思考: :你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激 励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？ 双因素激励理论双因素激励理论 激励重点放在激励因素上 l原因： 管理者可控性强，激励因素较之保健因素 投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励 能激发员工更多的业绩贡献度 时效性强,立竿见影 员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资) 赞赏员工是最佳的激励方法！赞赏员工是最佳的激励方法！ 赞赏的益处 l产生自豪感 l激发工作热情和奉献精神 l建立员工对企业的忠诚 l使员工产生重要感 l促使全力以赴 l改善干群关系 l不占用更多的成本 l对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 l认为受到赞赏的一方会感到窘迫 l认为“赞赏是软弱之辈的事情” l只是忘了赞赏员工 l不知道如何赞赏 l并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分 l 没有时间 l 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 l还有一个重要原因 管理者为什么较少赞赏员工？ 管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？ 对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因） -不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就； -认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就； -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。 赞赏的基本原则 1.赞赏要具体 2.谈论相关事件 3.善始善终 4.记录备案 5.当众赞赏 6.向对方传达 7.寻找机会赞赏员工 8.赞赏要及时 9.赞赏要真诚 当面赞赏员工当面赞赏员工/ /他人的四步骤他人的四步骤 1 1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2 2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响 3 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们, ,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴，跟他们，跟他们握手握手 或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持 如何寻找机会来赞赏员工 l讨论：请小组用20分钟时间进行脑 力激荡，尽可能多地想出一些不花 钱成本低的激励/赞赏/认可/关心员 工的方法。 工具1：表扬/提醒记录表（1月） 时 间姓 名事 由 是否发了表 扬卡 1.3董雪静给领导提很好的建议是 1、3潘双萍大胆给领导提很好的建议是 1、3杨柳明确表述自己将来工作的意愿是 1、3卢敏第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇 1、4姜俊秋安排除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题 1、4葛学良 在EPP课上，明显表现出对EPP的抵触情绪，但是面上表现出非常认同，总 是让人觉得矛盾 1、5葛学良图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成 1、7卢敏团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决 1、7路林霞部门文化汇总建议认真是 1、7孙霞部门文化汇总建议认真是 1、7鲍煊部门文化汇总建议认真是 1、7寇振夺部门文化汇总建议认真是 1、7曹玫测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同是 1、9魏艳萍换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。是 1、9姜俊秋 在换座位工作中，准备充分到位，使得工作顺利进行，而且执行力在我意 料之外。 是 1、10李建红 1个多月前布置让他与工会沟通，确定年底在管理的创意管理方面进行总 结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动 月度考核反馈激励表 10月此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但成功地组织了秋季干部培训工作，还突破原 有的方式，安排整理新的操作手册，提高了手册内容的逻辑性；还表现出较强的 利用资源的能力，让身边的人愿意帮你做事。月底主动提出承担测评中心的建设 工作，有效促进了部门工作的进展。 希望克服依赖思想，主动安排工作；还希望提高自己的定力，尽量避免用别人的错误 来惩罚自己，让遇到的困难和问题影响自己的心情和信心，从而影响了正常的行 为。 11月非常感谢你能够进一步发挥系统思考的作用，主动思考职业发展体系的完善工作，经 常提出一些优化部门管理的好建议；能够积极主动地安排测评中心组建的相关工 作；并有效发挥图卡开发中的指导作用。 希望能够系统地做与自己相关的工作计划，做好时间管理工作，避免遗漏安排的任务 ；并在工作中主动争取资源、整合资源，有效地开展工作。 12月你既有系统管理的理论知识和实践的能力，又有国际化的思维及外语沟通能力；到职 业发展中心一年多来为职业发展体系的完善起到很好的促进作用；你还勇于接受 挑战，积极学习并采用好的管理方法，自告奋勇承担测评中心的组建工作，并表 现出较好的带团队能力；特别是在战略绩效落地的相关工作中发挥很好的促进作 用。 希望以平常心对待组织和个人发展过程中的问题，发现问题时多提建设性的意见和建 议；并希望你能够学会自我认可，淡化精神激励和物质激励对自己工作积极性和 心情的影响，这也是提高职业化水平的体现。 赞赏百宝箱 1.例会口头表扬 2.公告栏表扬 3.内网快讯表扬 4.邮件转发表扬 5.打单成功祝贺短信 6.委以重任 7.优先培训机会 8.做新员工导师 9.优秀经验交流 10.列席重要会议 11.请上级表扬 12.请员工吃饭(表扬总动员) 13.表扬卡 14.随手表扬便笺 15.小礼物表扬(Q娃/盆景) 16.送书奖励 17.召开家属答谢会 18.MSN表扬 19.肢体语言表扬(大拇指) 20.气球纸条兑奖 总结:激励的最佳方式 l保健因素-不吝惜你的关心(是基础,激励因素是长久的根本因素) l激励因素的6个关键因素: 员工需要： 1了解情况； 2获得反馈； 3得到认可; 。 管理人员必须： 5倾听员工的声音； 6鼓励员工参与； 7进行授权。 活动总结:激励的最佳方式 1.保健因素-不吝惜你的关心(为激励因素服务的 ) 2.激励因素的6个关键因素: 员工需要-告知员工 1了解情况； 2获得反馈； 3得到认可; 管理人员必须-使员工参与 4倾听员工的声音； 5鼓励员工参与； 6进行授权。 原则一:了解情况 做什么(目的,背景) 具体负责哪些工作(SMART原则) 这些工作的重要性 原则二:获得反馈 对员工的表现提供反馈(具体明确) 对目标达成一致 l提供表现的衡量标准 原则三:得到认可 进行褒奖 表扬要具体真诚 把表现告诉他们 原则四:倾听员工的声音 l征询意见和看法 l站在对方的角度 l表现出你在倾听 l讨论新的构想 l集思广益-群策群力(两参一改三结合,引导) 原则五:鼓励员工参与 l要求帮助 l征询意见 l避免专横 l表现忠诚 l让员工参与决策 原则六:进行授权 l确定目标，而不仅仅是布置任务 l提供帮助，但不要取而代之 l随时准备提供帮助，但不要进行操控 l培训是重要的 总结 l员工需要 w 原则一:了解情况 w 原则二:获得反馈 w 原则三:得到认可 l管理人员必须 w 原则四:倾听员工的声音 w 原则五:鼓励员工参与 w 原则六:进行授权 激励和赞赏员工的应用要点 1.赞赏要注意公平 2.区分赞赏与取悦 3.赞赏与奖励并用 4.把赞赏和关心结合起来 5.赞赏有时因人而异 6.赞赏不是让你变成另外一个人 7.经理的行为就是最大的激励资源 8.赞赏无处不在 9.用人所长就是对员工最大的激励 本单元学习目标回顾 当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的作用说明赞赏对员工与组织的作用 掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧 了解激励的七个关键因素了解激励的七个关键因素 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位: :加入公司加入公司 离开经理离开经理 第二单元第二单元 要求人：交付任务要求人：交付任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚 第四单元第四单元 辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： l说出辅导的目的、分类以及辅导和培训之间 的区别 l掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤 与技巧 l掌握技能型辅导的五个步骤与技巧 辅导的目的与益处 “辅导”是什么? 是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员 工改正不足,从而帮助他们增长能力与提高业绩。 辅导的益处 对组织:建立授能的教练文化 对经理:分忧解劳,激发团队 对个人:提升能力,改善业绩 辅导的分类 1.态度类: 建设性反馈 1.技能类: 在岗培训OJT(On the job training) 建设性批评的目的 帮助员工认识错误 就补救方案达成一致 提高业绩 显示权威显示权威 发泄怒气发泄怒气 让员工感到自己被瞧不起让员工感到自己被瞧不起 赢得战争赢得战争 批评不是批评不是 批评的目的是 批评的目的是 建设性的批评：七个原则 1.迅速地面对面私下进行 2.就所犯错误的事实达成一致 3.询问和倾听 4.对事不对人 5.说明某项工作的重要性 6.就补救方案达成一致 7.用积极的言辞结束批评 建设性反馈辅导的步骤建设性反馈辅导的步骤 1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为 2、Result结果:说明后果及影响 3、Reason原因:了解产生问题的过程与原因 4、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法 5、Agree确认:双方确认改进方法 6、Trust信任:表达你对员工的期望与信任 建设性批评与辅导的应用要点 1.做好充分的准备工作 2.真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 3.如果管理者有问题，先向员工承认自己的错 4.批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 5.批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 6.圣人执左契，而不责人也 7.适当的时候，也要规过于公堂 8.建设团队文化有时要先恶人后好人 9.以身作则是根本 批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！ 辅导的第二种类型 技能辅导: 常见形式: OJT On the job training 在岗培训 OJT与培训的区别 比较项OJT培训 目的 内容 特点 师资 场地 时间 解决工作实际问题解决工作实际问题 掌握系统知识技能掌握系统知识技能 技能为主技能为主 知识知识+ +技能技能 针对性强针对性强系统性强系统性强 员工上级员工上级外部外部/ /内部讲师内部讲师 工作任意场所工作任意场所 专门教室专门教室/ /场地场地 工作中随时工作中随时专门脱产时间专门脱产时间 OJT:在岗技能型辅导五步骤 备：说明目的,准备辅导内容与环境 教：辅导示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：及时鼓励与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步 OJT工具库 l不背猴子法 l导师制 l读书心得法 l技能比武法 l培训VOD研讨法 lSAT学员当老师法 l训后分享法 l其他 技能型辅导的应用要点 l做好充分的准备工作 l别让猴子跳回背上 l根据员工接受程度，循序渐进 l引导加必要的强制手段 l对高潜质的员工重点培养并压担子 l一定要允许他们犯错误(可控的风险内) l要有一颗带人的心 回顾本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： l说出辅导的目的分类以及辅导和培训之间的 区别 l掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤与 技巧 l掌握技能型辅导的五个步骤与技巧 北大方正集团有限公司 PEKING UNIVERSITY FOUNDER GROUP CO., LTD. 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 本单元学习目标 当本单元培训结束后，你能够： 说明绩效评估的目的 陈述绩效面谈的准备要点 分析绩效评估面谈的基本步骤及其内容要点 掌握三种典型情况下，评估面谈的处理技巧 评估的目的 通过以下方法，激励员工改善业绩： 就公司对员工的期望值达成一致； 讨论他们的业绩； 确定他们的强项和弱项； 给出正面评价，进行建设性的批评； 理顺与合作同事之间的关系； 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。 评估人的准备工作 l备资料：绩效考核表及其相关的资料 l备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈 l备程序：设定具体的计划与程序表； l备员工：通知员工做准备； l备时间：通常不少于40分钟 l备环境：环境的准备，受打扰少 绩效面谈的步骤（请排序） 1.明确目的； 2.讨论评价结果； 3.上级评价； 4.员工自评； 5.针对不足行动改善计划 6.双方签字 7.确定下季工作目标 绩效面谈七步骤 第一步：明确目的； -暖场；说明会谈的目的/步骤与时间 第二步：员工自评； -谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； -业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； -明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足行动改善计划 -就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下季工作目标。 -下期工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 -认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档 让员工与你坦诚相