北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案.doc

锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导 (Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(Define Job Description)D4业绩考核(Domination of result)经营目标说到做到锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。第二,D2(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的。每个业务经理，首先应当是人力资源经理。管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Domination of result)业绩考核 一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。 明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。 没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况 如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。Define Job DescriptionD1部分：明确岗位责任D1明确岗位责任（Domination of result） 岗位责任包括两大部分第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人” 第一章 职位体系结构第二章 职位等级架构图第二部分 岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权第一章 明确公司经营方针第二章 设定部门目标和明确部门结果第三章 明确岗位贡献说明书三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料： /第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章 职位体系结构没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。一、搭建职位体系的三大原则l 完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；l 清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；l 精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。二、职位体系的两大组成部分l 一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；l 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；l 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。第二章 职位等级架构图一、职位等级架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理181920副总经理1213141516171819中管层一级机构正职1011121314151617副职/代职910111213141516助理8910111213141516二级机构正职10111213141516副职/代职9101112131415助理89101112131415三级机构正职101112131415副职/代职91011121314助理8910111213员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11121314主办910111213班长/组长/队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术一级总工程师1516171819技术二级副总工程师1415161718技术三级主任工程师1314151617技术四级副主任工程师1213141516技术五级主管工程师1112131415技术六级副主管工程师1011121314技术七级工程师89101112技术八级助理工程师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。职位等级架构的优点和缺点优点 使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望； 例如： 技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级； 由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通； 例如：总工程师从15级19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别； 易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求； 例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；缺点 对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现； 这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；案例：某公司的职位等级架构将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企管/行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产计划部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任副部长总编第三层（普通员工）调度员/计划员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理会计师保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/统计员核价员/跟单员/采购员试验员/技术员绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第一层（普通员工）仓库保管员文员/前台/司机/文印第二步：选取基准岗位在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。 2）选择基准岗位的三大原则a) 代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。b) 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。c) 全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：职等基准岗位第五层高级工程师第四层工程师第三层助理工程师第二层会计/出纳第一层文员/前台第三步：评分、分级对在同一层的员工进行评分、分级1）评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：贡献（40）对企业的影响（15%）大（15）中（10）小（5）监督管理的难度（15%）有二级下属（15）下属为专业人员（10）下属为普通员工（5）责任范围（10%）直接责任（10）间接责任（5）纯辅助性工作（2）能力（20）解决问题难度（10%）独立创造性工作（10）工作复杂（5）简单、重复性工作（2）经验（5%）本岗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）学历（5%）本科（5）大专（3）中专（2）高中（1）表现（40）责任心（15%）非常负责（15）负责（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作态度（10%）很好（10）中等（7）一般（3）说明： 本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素； 本表限于在一个层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分； 建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。第二部分 岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权第一章 明确公司经营方针经营方针是一家公司最明确的是非界限！案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？【麦当劳“少年”掌门 扫厕所出身】2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。 从清洁工到店面经理查理贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。 贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。 用心研究业务和顾客消费规律 无论处在哪个职位，查理贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年起开始进入董事会。 43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”【什么才是麦当劳所支持和鼓励的？】这就是麦当劳的力量，或者更确切的说，是经营方针在企业中的力量，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当46个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个没有什么学历的人，为什么能够成为麦当劳全球的掌门人？我们可以看到，他的经历中最多的字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。第二章 设定部门目标和明确部门结果明确工作目标至少能提高50%的效率！设定目标的三大问题l 工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个。l 每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。l 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。明确结果的两大要点l 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。l 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。操作模板（一）：主要部门的工作目标模板说明：l 本模板仅提供示意，企业可以根据实际情况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。l 模板中部门目标内容的选取，在大多数行业、大多数企业具有相对的普遍意义。正常情况下，部门目标设定，一般是企业根据实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。l 底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持一定的区间，不能是连续的。底线目标是对部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商量的余地；超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出很多。模板1：销售部门工作目标关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业根据自身的实际需要，可以选择销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。工作目标领域关键领域的结果定义（示意）服务客户备注底线目标(部门最基本的要求)对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？服务或支持的内部和外部对象有哪些？r 财务目标销售额保持增长实现预期目标的70%以上；销售费用控制在预期目标的120%以下；应收帐款额控制在预期目标的110%以下；（注：对于大多数企业而言，销售费用控制和应收帐款额度的控制都是影响企业利润和现金流的关键指标）公司、客户对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。r 市场目标大客户开发数量实现预期目标的80%以上；客户满意度平均达到80分以上；渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。（注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满意度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数量代表企业区域市场的实力）客户同上r 组织目标员工满意度超过行业平均水平；人均业绩增长速度超过去年同期水平。（注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力量和业绩，因此，员工满意度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择）员工员工满意度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最起码的团队力量。人均业绩增长超过去年同期也是保持企业销售能力的最低要求。超越期望(超越客户预期，能够为公司带来附加值)对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?服务或支持的内部和外部对象有哪些？r 财务目标销售额保持增长实现预期目标的100%以上；销售费用控制在预期目标的80%以下；应收帐款率控制在预期目标的70%以下；客户对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”r 市场目标大客户开发数量实现预期目标的100%以上；客户满意度平均达到90分以上；渠道代理商数量实现预期目标的100%以上。客户同上r 组织目标员工满意度是行业平均水平的1.5倍以上；人均业绩增长速度是同期水平的1.5倍以上。员工同上模板2：生产部门工作目标关键要点：对于大多数企业而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要的工作目标，因此三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不可。工作目标领域关键领域的结果定义（示意）服务客户备注底线目标(部门最基本的要求)对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？服务或支持的内部和外部对象有哪些？r 财务目标生产成本降低率实现预期目标的90%；公司及财务部对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。r 运营目标产品质量合格率实现预期目标的90%；生产任务按时完成率实现预期目标的100%。（注：产品质量和按时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对企业要求的底线，这种趋势在汽车、家电、IT行业逐渐被广泛验证）销售部门同上r 组织目标员工满意度超过行业平均水平；员工流失率低于行业平均水平。（注：对于生产部门，员工稳定是保证生产稳定非常非常重要的要素之一，员工满意度和员工流失率从正反两个方面反映这个目标）员工员工满意度和流失率对于生产部门的员工稳定尤其重要。超越期望(超越最基本要求，能够为公司带来附加值)对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?服务或支持的内部和外部对象有哪些？r 财务目标生产成本降低率实现预期目标的100%以上；销售部门对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”r 运营目标产品质量合格率实现预期目标的100%以上；生产任务按时完成率实现预期目标的100%以上。销售部门同上r 组织目标员工满意度是行业平均水平的1.5倍；员工流失率低于行业平均水平的80%。员工同上 操作模板（二）：部门结果承诺责任书模板说明：l 本模板仅提供销售部门和研发部门作为示意，企业可以根据实际情况，对其他进行类似操作。l 结果承诺责任书的两大要点n 一是上级与下级部门之间对结果的定义，其终极标准是上级（直接客户）的最终满意。对于不易量化的目标或结果，双方的不断沟通非常重要，有些结果的定义是在沟通过程中不断明确的，因此，沟通是保证最终结果获得客户满意的关键因素。n 二是双方设定的奖惩措施要求科学、明确，即奖惩措施要与目标或结果的实际价值相匹配，同时采取“大激励，小惩罚”的奖惩原则。模板1：销售部门结果承诺责任书销售部门结果承诺责任书部门：销售部部门负责人签字：公司总经理签字：时间：注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31奖惩措施惩罚措施：当到期未能完成预期目标的80%以上时，对部门处以5万元的罚款。奖励措施：当完成目标的100%以上时，对部门给予10万元的奖金激励，另外，超额部分提成50%作为部门奖励。结果定义：实现新产品销售额100万。模板2：研发部门结果承诺责任书研发部门结果承诺责任书部门：研发部注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31奖惩措施惩罚措施：当未能实现100%完成或销售部门对结果不满意时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。奖励措施：当超越期望地提前完成目标的100%以上时，每提前一天奖励1万元，如果销售部门对结果特别满意，直接奖励10万元。部门负责人签字：公司总经理签字：时间：结果定义：100%地完成由销售部门下达的项目任务书，并保证销售部门对结果基本满意。第三章 岗位贡献说明书岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。制定岗位贡献说明书，主要解决两大问题。一、明确岗位的工作贡献不看苦劳看功劳明确结果是工作贡献说明的主要内容。工作贡献说明具有以下特征： l 描述了该岗位的工作成果而非职责；l 不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到那些才有功劳。二、制定选拔要点重点要求和底线要求重点要求：20%的能力产生了80%的工作贡献，这20%的能力就是重点要求。底线要求：底线要求是候选人必须具备的条件，否则将被直接淘汰出局。附加要求：可供选择的辅助性选拔条件。财务经理选拔要点：重点要求：l 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；l 精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；底线要求l 谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；l 为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。附加要求l 会计、财务或相关专业本科以上学历；l 跨行业财务工作经历者优先考虑；l 有较强的沟通协调能力；l 熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；l 良好的中英文口头及书面表达能力。能够产生80%的工作贡献的能力。不具备这些的条件的候选人，将被直接淘汰出局。可供选择的辅助性选拔条件。三、常见职位的岗位贡献说明书1.高层管理职位1.1总经理（总裁）职位名称总经理(总裁)职位代码所属部门职 系职等职级直属上级董事会薪金标准填写日期核 准 人职位概要:制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。工作贡献:1. 明确的战略目标、业务规划、经营方针和经营形式；2. 公司经营业绩提升；3. 公司团队凝聚力增强；4. 内部管理更加规范；5. 资金使用安全高效；6. 公司重大突发事件妥善处理；7. 公司企业文化发展提升；8. 公司的组织执行力提升。选拔要点:重点要求：l 具备把握企业发展全局的能力； l 具有敏锐的商业触觉、善于把握市场发展方向；l 有很强的感召力和凝聚力。底线要求：l 把握结果的能力，善于打造组织执行力；l 具有优秀的团队领导能力；l 善于协调、沟通。附加要求：l 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。l 10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。l 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；l 熟练使用办公软件。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 1.2人力资源副总职位名称人力资源总监职位代码所属部门职 系职等职级直属上级总经理薪金标准填写日期核 准 人职位概要:规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。工作贡献:1. 明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划； 2. 更完善的公司人力资源管理体系；3. 有关组织建设和调整等方面的信息和建议；4. 企业文化得到发展和传播；5. 公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划；6. 公司重大人力资源问题妥善处理。选拔要点:重要要求：l 具有战略思维，有能力建立、整合不同的工作团队；l 具有解决复杂问题的能力。底线要求：l 熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策；l 对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验；l 优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强。附加要求:l 本科以上学历。l 8年以上相关工作经验，3年以上人力资