钧涵顾问2009年房地产成本管理经验分享.ppt

房地产成本管理经验分享,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2009年4月,2,内容,淡市下房地产成本管理新挑战 淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本,3,毋庸置疑，中国房地产行业已经走向下行空间,4,虽然第一季度各地市场走出了小阳春的态势，但如果就此断言中国房地产行业触底还言之尚早,宏观环境,需求,供给,宏观环境虽然有所好转，但还谈不上经济复苏，国际环境仍然不乐观 ？,房价仍然偏高，消费者信心仍未恢复，观望情绪仍然很浓，投资性被压抑,07年高价拿地项目今年集中入市，08年各公司大量存货未售，各公司今年资金压力将出现前所未有的压力，也会构成很大的供给压力,5,降价销售成为不可阻挡的市场潮流,客户与产品,成本控制,进度质量成本 的平衡,房地产已经从卖方市场转化为买方市场，客户有了更多的选择，市场不能再依靠单纯的策划，如何精准的把握需求并转化为产品语言 ？,消费者的观望必将导致价格的下跌，成本的因素将变得更加敏感，成本控制将变得前所未有的重要,再卖方市场下，三要素的平衡往往让位于速度，在买方市场下，三者的平衡将更为挑战,开发商感言：降价还是硬道理,6,房地产行业的竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争,资源的竞争,产品和客户的竞争,运营能力的竞争,产品实现过程,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户服务,土地获取和项目论证,项目策划管理,成 本 管 理,资源,客户,运营,7,快速扩张的模式需要转向精细化运营的模式，当行业利润从暴利转向平均利润的时候，成本控制将具有战略意义,8,内容,淡市下房地产成本管理新挑战 淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本,9,成本管理新思维-三大转变,从乙方挖潜到 客户挖潜,从后端控制到 前端控制,从成本核算到 成本控制,房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压榨利润，在新的环境下，必须转变为通过准确的把握客户需求从而做出性价比高的产品,房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新的环境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计管理，从前端进行控制,在传统的管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担的是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制,10,从客户价值到成本控制不同需求的客户其关注点是不一样,11,从客户价值到成本控制企图满足所有客户的需求是一种没有战略的且成本极高的表现,置业次数与购房动机,12,从客户价值到成本控制客户的需求是可以排序，在一定的成本约束下，你只能满足关键的需求，并尽量满足次要的需要,绿色标出是最重要的因素, 黄色标出次重要的因素, 购房预算不同的人, 对因素的重要性排序略有不同. 在购房预算较高的人群中, “造园形式”, “教育配套”和”高尔夫球场”相对重要. 而”物业管理模式”相对重要较低,13,从客户价值到成本控制将需求转化为产品语言,标准化 产品体系,14,从后端控制到前端控制,预算 合同成本控制 认价 变更控制,定位控制 结构选型 材料设备选型 规范要求范围内的变通 设计质量控制,15,从成本核算到成本控制,成本控制 倾向于建立总量级的成本控制体系; 按照“合同分类”的思路重构“成本控制树”; 避免跨项目、科目签订合同; 前置合同控制环节（签约、变更）,成本核算 基于工程造价思想建立核算（测算）体系； 通过成本测算（合同分类）形成目标成本； 项目结算后进行成本核算，定量分析； 沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算提供参考依据；,16,内容,淡市下房地产成本管理新挑战 淡市下房地产企业成本管理新思维 如何从管理角度有效控制成本,17,成本管理体系主要控制点,全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制,注：此处的成本比例仅供参考,18,成本管理体系,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,19,如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制和优化？,项目拓展阶段,方案设计阶段,施工图设计阶段,建筑安装工程费,施工阶段,建筑工程费,安装工程费,装修工程费,地基基础工程,主体工程,给排水工程,数据调整,成本匡算,成本估算,成本预算,动态调整,扩初设计阶段,成本概算,20,例：通过事前算账控制成本-成本前置模型之单一产品假定法,分解成本指标为“固定”和“可变”类，反复测算,21,例：通过事前算账控制成本-通过事前算账影响前期定位决策和产品的解决方案,22,以北京某项目为例,两层地下车库方案,例：通过事前算账控制成本-通过事前算账影响前期定位决策和产品的解决方案,23,以北京某项目为例,一层地下车库+架空层方案,例：通过事前算账控制成本-通过事前算账影响前期定位决策和产品的解决方案,24,一层地下车库+架空层方案,收益对比：,两层地下车库方案,净利率6.18，内部收益率13.5；,一层车库+架空层与两层车库的重要区别是在于调减了低效资产的比例，具有较高的实际意义。,净利率7.54，内部收益率约14.5。,例：通过事前算账控制成本-通过事前算账影响前期定位决策和产品的解决方案,25,目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系,26,如何通过动态成本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？,每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的,27,如何通过责任成本体系成本责任分解到每一个员工？,按责任原则将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准,28,如何通过后评估体系使我们不再犯重复的错误？,后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！,主体工程： 在条件允许的情况下，地下室外防水改为内防水，可以有效的节约成本（JS一期节约35万元左右，JYLW一期取消底板防水，改做碎石加无仿布滤水层节约10万元）； 进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快进度； 无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来隐患。 销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾； 设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失（JS一期曾出现，幸好及时更改补救）； 女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后补救； 厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确定好，以免日后打凿； 因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部位加做一道悬挑板； 阳台降板应保证有8厘米左右，以免门开启困难和房间渗水（JS幼儿园阳台地面装修后，门无法开启，也渗水）。 装修工程 加强总包、分包单位的现场管理，提高对部分分包单位的成品保护意识，如铝合金门窗、木门、阳台栏板等； 加强图纸审查，发现错漏，及时向设计院反馈，避免后期处理造成费用的增加； 地下室墙面、天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆，不刮腻子，可节省约一倍的成本（JS一期地下室就节约13万元左右）； 选用异地消防产品（如进户木门）要特别注意其有否施工地的消防许可证（JS一期木门为此几乎影响总体验收）； 空调百叶的设计在考虑外观效果的同时，还必须特别注意空调的安装方便性（JS一期就接到投诉）； 公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板，以免造成修改变更而增加费用（JS二期电梯厅就曾修改而增加费用）； 采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题。虽然增加了造价，但减少外墙渗水的可能，还能收回墙改金； 广场大理石地面不宜采用光面，以免铺贴后在重新进行毛面处理，而增加成本（JS一期南广场地面就发生过）； 对环境、园建要从全局设计考虑，避免施工完成后感觉效果不满意而浪费成本（JS一期泛会所天棚喷涂出现施工后修改）；,29,如何优化成本的管理流程尽量减少我们无效的成本？-案例,一.场地竖向标高设计 2. 原因分析: 土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。 3.经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。,例一：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 例二: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用. 例三：户型改了，未通知销售,30,如何优化成本的管理流程尽量减少我们无效的成本？-解决思路：加强前期设计控制和专业协调,如果各专业在前期阶段介入方案不够,如销售、项目、物业、工程等，将不得不在后期投入数倍的精力和成本来弥补各专业之间的平衡！,31,地产业正在走向规范化和更加激烈的竞争，市场环境对企业的实力和管理