《ch组织工作》PPT课件.ppt

第6章 组织工作,管理学原理,1,2,6.1 设计组织结构,6.1.1 组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义 组织结构：描述组织的框架体系。组织结构可以分解为三种成分： 复杂性组织分化的程度； 正规化组织依靠规则和程序引导员工行为的程度； 集权化考虑决策制定权力的分布。 组织设计：设立或变革一个组织的结构。,3,2、组织设计的基本概念,劳动分工 传统的观点 现代的观点 统一指挥 传统的观点 现代的观点 职权与职责 传统的观点职权(Authority) 现代的观点权利(Power)，五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的,4,组织设计的基本概念,管理跨度 传统的观点 现代的观点 部门化 传统的观点职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化 现代的观点跨部门的团队、任务小组,部门化,部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：产品或服务的要求组合工作。 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：按照工作或业务流程来组合工作 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作,5,部门划分举例,6,7,8,9,6.1.2 组织设计的任务,职务分析与设计在对组织的目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和管理活动开展所需设置的职务的类别和数量； 部门划分和层次设计根据各个职务所从事的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的业务或管理单位； 结构形成管理者通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。,10,形成两种书面文件：,组织结构图； 职务说明书,11,6.1.3 影响组织设计的因素,机械式与有机式组织 机械式组织（Mechanistic organization,也称官僚行政组织） 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。,12,机械式与有机式组织（续）,有机式组织（Organic organization,也称适应性组织） 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。,机械式与有机式组织对比,13,14,战略与组织结构,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 管理学大师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 当今，“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式转变为机械式。,15,规模与组织结构,有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更多。但这种关系并不是线形的，一个基本的事实：随着组织的扩大，规模对组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如，一个拥有2000名左右员工的组织已经相当机械式了，再增加500名员工不会对它产生太大的影响。,技术与组织结构,伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型，这三种类型代表三种不同的生产技术： 单件生产（如定制服装、大型发电机等）； 大量生产（如汽车、电视机等）； 连续生产（炼油厂、化工厂等）,16,伍德沃德发现：,技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。,17,18,技术与结构,19,环境与组织结构,一个研究结论：机械式的组织在稳定的运作最为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 一个研究结论：组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。,20,人力资源与组织结构,一般而言，组织的劳动力技术含量越高，就越可能使用弹性分权制结构。,21,6.1.4 组织设计的原则,目标一致性原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现； 管理幅度原则一个主管人员的直接下属人数适当； 统一指挥原则一个员工归一个上级领导，不要让一个员工为同一件事向一个以上的上级汇报工作； 权责对等原则权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务；,组织设计的原则（续）,因事设职与因人设职相结合的原则组织设计首先应是“事事有人做”，而不是“人人有事做”。但这并不意味着组织设计可忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力； 使组织结构具有弹性组织结构的功能使工作程序化，凡是工作可能实行程序化的，应求助于组织结构与制度，不可能程序化的工作才靠人、靠信息来控制；,22,组织设计的原则（续）,有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效； 集权与分权相结合原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证有效的管理； 稳定性与适应性相结合原则原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。,23,24,6.2 组织的基本问题,6.2.1 正式组织与非正式组织 6.2.2 管理跨度和组织层次,25,窄跨度组织（锥形结构）,26,宽跨度组织（扁平结构）,管理跨度窄小，管理层次就多；管理跨度宽大，管理层次就少,27,两种结构的优缺点,28,决定有效管理跨度的因素（1）,29,决定有效管理跨度的因素（2）,30,6.3 常见的组织结构,组织的部门划分，也称部门化，是按照一定的方式将相关的活动加以细分和组合，形成若干个易于管理的组织单位。部门划分方式的不同，形成各种不同的组织结构。,31,6.3.1 直线制组织结构,32,直线制组织结构,特点：组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构 优点：结构简单、权责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理 缺点：缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象,33,6.3.2 职能制组织结构,34,职能制组织结构,优点： 职能部门任务专业化，可以避免人力和物资的重复配置 便于发挥职能专长，对职能人员有激发力 由于各项职能的规模经济性，可以降低管理费用 缺点： 狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要 一部门难以理解另一部门的目标和要求 职能部门之间的协调性差 不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己,35,6.3.3 直线职能制,36,直线职能制,优点： 既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率 缺点： 权利集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾 信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境变化,37,6.3.4 矩阵制组织结构,38,矩阵制组织结构,优点： 将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题 机动性较强，能根据特定需要和环境变化，保持高度的适应性 结合了不同部门、不同专长的人员，有利于互相启发，集思广益 缺点： 在资源管理方面具有复杂性 稳定性差 权责不清,39,6.3.5 事业部制组织结构,40,事业部制组织结构,优点： 提高管理的灵活性和适应性 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力做好有关企业大政方针的决策 便于组织专业化生产 缺点： 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加 各事业部独立经营，相互支援较差 各事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向