房地产项目成本管理课件.pptx

房地产项目成本管理,2013年7月30日,培训的目的,了解成本管什么？管谁？如何管？,了解成本管理目的、意义、价值；,学会用经济语言、思路推动工作；,内容目录,第一章 房地产成本管理基本认识,第二章 如何开展成本目标管理,第三章 各阶段成本管理的对象、关注点,第四章 用经济语言、思路推动工作,第一章：房地产成本管理基本认识,房地产成本的组成 成本管理的演变过程 成本管理要解决的问题； 价值创造成本管理的几个基本理念 房地产成本管理中的几个关系处理,房地产开发成本组成,房地产 开发成本 组成,房地产开发成本,土地成本,1、土地出让金 2、契税 3、交易手续费,项目直接成本,1、勘察设计 2、政府规费 3、建安成本 4、基础设施 5、项目配套,管理成本,财务费用,1、融资利息 2、融资手续费 3、汇兑损益,行政管理、人员工资、固定资产折旧、房产税费、差旅交通、车辆使用、教育、工会等。,1.房地产成本的组成,营业费用,人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、车辆费用、维修费用、广告宣传、房产税、土地使用税、车船使用税、印花税、保险费、摊销费用、折旧、交际费。,管理费用,人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、运输费、车辆费用、维修费用、行政管理费、房产税、土地使用税、车船使用税、土地增值税、印花税、残疾人就业保障金、保险费、坏账备抵、减值准备、摊销费用、折旧、交际费、保险金、公积金。,财务费用,利息支出、银行手续费、汇兑损益。,审算型,控制型,成本管理水平,价值创造型,定额模式下，强调个 人经验追求算得快、 算量准定额熟、套价正确。,强调不能突破目标值。,强调企业/团队的共同 目标面向公司利益，讲 求性价比发掘价值，创 造价值。,管理难度加大，统筹协调要求增高,2.房地产成本管理的演变过程,3.成本管理要解决的问题,成本管理需要解决的问题： 1、确保公司的利益； 2、确保业务的风险可控； 3、确保业务的正常推动；,误区：成本管理只是简单的算账，误解传统的成本核算业务就是成本管理；,4.价值创造成本管理的四个基本理念,分析：提升价值(V=F/C)的途径及其适用环境 概念：什么是无效成本、什么是有效成本,误区：盲目压低成本,成本管理的目的在于消除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标,4.1 经营理念,计算公式：有效成本=总成本-无效成本,无效成本：房地产项目实施过程中产生的，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本费用。,有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。,定义,误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作,成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个重要属性,4.2 产品理念,成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市,误区：脱离市场定价格，无视变化定死目标,4.3 市场理念,经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提,误区：只要懂预结算、会砍价就可以管好成本,4.4 专业理念,掌握什么是无效成本； 清晰产生的原因； 持续的统计与分析； 落实责任人，制定计划； 跟踪、反馈、解决；,成本管理理念的落实：,如何管理无效成本管理？,减少项目中的无效成本，是成本管理的目标之一；,5.房地产成本管理中的几个关系处理,成本与品质、速度的冲突：,成本确定与变化的矛盾：,决策中以经营目标决定取舍； 强调有效投入：提高性价比、考虑潜在的时间本；,变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定； 需要预测和跟踪外部带来的的变化（市场、政策、资源） 必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；,第二章：如何开展目标成本管理,1、目标成本管理的意义 2、目标成本管理的基本方法 3、目标成本管理的7大阶段 4、目标成本的业务管理 5、保障目标实现的手段与措施,成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中； 为了强调和监控而提炼出成本管理链条，但最终通过业务管理实现,与各业务管理的关系：,与造价管理的关系：,造价业务：开发过程所需，图纸测算，工程计量和计价，是成本管理基础； 成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评,18,1. 目标成本管理的意义,动态掌控 成本,确保项目 盈利,达成企业经营目标,建立控制基准,保持心中有数,业务习惯转变,成本目标 确定,发现管控风险,大到整个项目的目标成本管理，小到一张变更、签证的管理均适用这个过程！,19,2. 目标成本管理的基本方法,确定目标,分解计划,保障实施,绩效评估,奖惩逗硬,拿地阶段,成本控制的价值,产品策划定位阶段,方案设计 阶段,施工图设计 阶段,项目实施 阶段（招标+建设）,后评价施 阶段,目标成本的确定,动态成本管理,项目后评价,3. 目标成本管理的七大阶段,三 大 板 块,目标成本 制定,造价业务 管理,1,2,3,动态成本 管理,4. 目标成本管理的业务管理,4.1 目标成本制定及管控要点,前期充分的沟通以匹配合理的成本，刚性、品质成本；,梳理项目后期管理风险，提出预控方案；,责任成本分解，并落实考核依据和责任人；,充分关注项目定位、规划、配置标准的成本前置；,提前的合约规划，进一步将成本进行细分控制；,4.2 目标成本管理前置的内容和意义,成本前置是什么？,成本管理部工作重心前移，在价值链的前端（设计阶段）发挥更大能量，通过优化组合，有效控制成本。,成本前置做什么？,最盈利的产品组合；户型面积组合、产品类型组合等等 停车布置；地面车位利用、车位面积、机械车位、人防方案 精装修；确定与产品定位相适应的装修限额 例如：城市栖居装修标准？ 设计方案经济性评估；确定单体建筑高度、高宽比、建筑体型；初步确定地下室方案、埋深、面积、层数、层高、轮廓线、人防区设置面积、地面及地下停车方式和车位数量、修建人防与缴纳人防易地建设费哪个更划算 土方平衡；按原有地势规划产品排布及设计场地标高，动土量少 供水供电方式；最经济的供电方案(配电设备布置、开闭所选址、供电方式选择、高压线路的敷设等）、户均负荷 基础及上部结构类型；提供基础经济比选方案 建筑、结构、防水、水电统一做法；避免后期产生无效成本及乙方索赔 ,目前公司的成本前置做了什么？,项目测算条件及配置标准表的运用；,测算前期各部门沟通协调会议；,方案汇报、投资决策强行要求必须测算先行；,要求先算后做，杜绝先做后算；,成本信息库的建设及经验数据沉淀；,设计标准化、模块化及相应匹配成本的标准化；,25,4.3 成本目标的制定,p目标制定的时间：4个阶段,p目标制定的要求：依据充分（产品+市场），内容 量价明确，团队工作，满足经营目标,p 目标制定的方法：正向测算+反向倒逼,4.4 动态成本管理目的,跟踪目标成本，及时发现目标成本管理的风险并提出预警； 为公司的经营提供动态依据（售价制定、税收筹划、资金安排及调整等）；,4.5 动态成本管理内容,28,4.6 成本动态的跟踪与监控,动态成本的概念与构成,动态成本概念：项目结算价的动态预测,动态成本= 已发生成本+ 待发生成本,成本发生：合同性成本以是否签约；非合同性成本以是否支付,分析：动态成本如何得出？,29,合同性成本费用：,实时录入,统计合同结算价 统计合同签约价 统计变更签证费,每月月测,目标分解,合同结算变更预估,待签合同成本目标,非合同性成本费用：,已支付费用统计 待支付费用统计,分析：合同额与结算价差 在哪里，如何准确把握？,已发生,待发生,3、结算（含收方及一单一结）：确定项目的实施的真实造价：,2、招标管理：确定合理标底，为商务分析及定标提供依据；,1、图纸测算：对图纸及变更进行工程量计算，并进行组价；,4.7 造价业务的管理目的及内容,准确计量、计价,p 执行产品标准，落实到设计、选型与合约【预控】 p 技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性【业务优化】 p 文件审批环节考虑与目标偏差，保证目标实现【成果控制】 p 实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化【信息对称】 p 偏差调整与内部平衡，保证总目标【内部调剂】 p 成本相关作业的过程与结果的全面考核【成本责任管理】,5 保障目标实现的手段与措施,第三章：各阶段成本管理的对象、关注点,成本管理中各部门之间的角色关系； 成本控制重点与原则； 成本控制的各个阶段； 各个阶段成本管理的对象及控制重点；,1 成本管理中各部门之间的角色关系,成本管理中的三类角色： 1.成本使用者 此类管理的方式：1、外部力量；2、内部自身； 2.成本计算者 此类管理的方式：1、外部力量；2、内部的提升；且此类角色还充当着内部管理推动者,督促者的身份。 3.成本督查者 此类角色作为外部的管理力量存在； 成本部门的职能：数据支撑、风险发现、督促改进,34,2. 成本控制的重点与原则概述,n 成本控制的重点对象 考虑：比重大小，客户敏感性，市场规范性，技术把握程度 n 成本控制的重点阶段 区分成本的决定阶段、发生阶段、支付阶段,1. 立项阶段的成本管理 2. 策划阶段的成本管理 3. 设计阶段的成本管理 4. 发包阶段的成本管理 5. 施工阶段的成本管理 6. 销售阶段的成本管理 7. 竣工结算的成本管理 8. 维护阶段的成本管理,3. 成本控制的各个阶段,各个阶段中管理的对象就是实际成本使用者；,36,1.立项阶段的成本控制,主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价 控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础； 控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准 管理的目标：土地投资决策、初步产品定位、配置 管理的对象：投资部门、产品策划、规划设计,37,2.策划阶段成本控制,主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划 控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品 控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求； 管理的目标：产品定位、配置、减少地块特殊要求造成的不利影响； 管理的对象：产品策划、规划设计,38,3.设计阶段成本控制方案设计、扩初设计、施工图设计,主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划），专业叠合，图纸会审； 控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定各阶段相应成本目标，关注材料设备选型，确保材料的档次符合，技术成熟，市场占有率较高； 控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济限额指标的落地；确定优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求 管理的目标：基础、结构指标最优，图纸深化的限额、图纸的深度和质量，各专业在图纸上的统一和衔接，出图时间的及时性； 管理的对象：规划设计,39,设计优化的实施要点,组织保证：成立项目设计小组-包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。 充分准备：时间计划，收集数据； 事前控制：设计合约的签订-包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。 事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。 事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。,40,设计优化的实施要点,基本定义： 通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进， 获得更满意性价比的设计成果。,范围： 几乎所有设计，从方案开始优化：如土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观等。,41,4.发包阶段成本控制前期准备,n 主要工作：供应商考察，确定招标组织和计划，准备招标文件及相关资料 n 控制要求：保证有充分竞争性的、适用的供应商；图纸和招标文件基本完备图纸完善 n 控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容范围规定明确 管理的目标：确保竞争充分，确保单位符合要求，确保招标文件的清晰完整，确保招标范围清晰界定、确保项目特殊情况及时告知，确保招标方案成本可控； 管理的对象：供应商管理单位、招标委托单位、招标部门,42,4.发包阶段成本控制招标过程,n主要工作：发标、答疑、回标、开标、评标、澄清、定标 控制要求：保证过程严谨，文件资料完整、有效； n 控制重点：深入评定技术、商务标；确保有效承诺和履约保函； 管理的目标：确定合作伙伴，确保投标过程合规、确保承包价格符合市场水平及项目特殊要求，确保承包要求、范围、相关合同条款合理，并能满足项目推进； 管理的对象：供应商、招标小组、评标人员,43,4.发包阶段成本控制签约阶段,n主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底 控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢 控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款；违约责任及退出条款； 管理的目标：确保合同正确反映招标过程及双方意愿、合同条款符合双方利益； 管理的对象：合同签订单位、招标小组,44,5.施工阶段成本控制施工准备,主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认 控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案 控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查 管理的目标：确保交底清晰、确保前期现场有序推进、确保各类前期工程按开盘及项目计划推进、确保减少无效返工； 管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位,45,5.施工阶段成本控制主体施工,主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理，支付合同款； 控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全； 控制重点：控制重大变更；控制关键工期节点的付款，防止超付；每月动态报表；相关索赔及时通知 管理的目标：确保先算后做、尽量减少无效成本、确保过程资料、依据完整、充分、确保付款可控； 管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位,46,7.施工阶段成本控制竣工验收,主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料） 控制要求：符合实事，及时办理 控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实 管理的目标：确保资料真实、完整；确保结算依据充分； 管理的对象：工程管理部门、技术部门、乙方单位,47,6. 销售阶段成本控制,主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关 控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定） ，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理 控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出 管理的目标：确保营销费用支出合规、确保销售承诺符合配置要求； 管理的对象：营销部门、产品策划部门、成本部门,48,7.结算阶段成本控制,主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估 控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性 p 控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性； 管理的目标：确保结算真实、确保结算及时、确保结算依据充分、确保结算后支付管理可控； 管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位,结算的三个重点关注方面：1、资料的合理性；2、结算的准确性；3、办理的实效性 结算是审算，先审合理、合规性