人力资源开发与管理.doc

人力资源开发与管理作者：毕春庆人力资源开发与管理工作是企业经营管理工作的重要工作内容。做好人力资源开发与管理工作最大限度地发挥人力资源作用，是企业实现经济效益增长的重要保障。一、人力资源开发的概念（一）什么是人力资源？人力资源是指人在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总合以及在此基础上形成的基本要素，包括：知识、技能、经验、品性与态度等。（二）人力资源的特点1、流动性：人力资源依存于其拥有者。2、可控性：人力资源的生成过程多数情况下是可控的。3、时效性：人力资源闲置和使用不当会降低或失去作用。4、能动性：人力成为资源必须有拥有者主观能动性的发挥。5、变化性：环境对人力资源的效用影响很大。6、再生性：人力资源可以在利用中增值、再生。7、持续性：人力资源可以持续开发利用。8、独立性：人力资源只要是以个体的形式存在。9、内耗性：人力资源在利用中会有内耗。10、资本性：人力资源的开发和维护，需要资金和时间等投入。 人才流动速度在加快 计划经济的低流动 九十年代的5% 目前的近20%（美国25%） 主要原因： 1、限制因素（户口、档案等）失去作用 2、企业寿命在缩短； 3、竞争及市场资源的配置作用。 （三）人力资源开发的含义 人力资源开发是对人的潜能的开发，通过开发使人力资源保值、增值，使经济效益增长。 （四）人力资源开发的意义 人力资源开发可以提高员工的整体素质，通过开发员工的职业技能、职业品质和工作潜能可以激发员工的工作积极性和创新能力，增强团队协作精神提高企业竞争能力和经济效益。 （五）人力资源开发与管理的关系 1、开发是管理的基础和前提； 2、开发是管理的重要内容； 3、管理理论为开发提供了理论依据； 4、管理实践为开发提供动力和保障机制。 三、人力资源开发工作的内容 1、 开发员工的职业技能 现代企业不但要培养员工完成某种工作必要的技能 ，而且要开发员工分析和解决问题的技能、沟通的技能和应变的技能等，使员工能成为团队中有效的工作者，并能适应工作的变动。 2、 开发员工的职业品质职业品质包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。企业应注重培养员工良好的职业品质，建立员工和企业的命运共同体。 3、开发员工的发展潜能 针对不同职位的员工，拟定不同的开发重点。面向全员力求使每位员工的潜能都得到发挥，使其不断进步和成长，促使自我实现。 （六）人力资源开发的层次 1、 一般员工，主要根据工作岗位和工作规范的要求，开发其操作技能方面的潜力。主要包括：提高技能（提高熟练程度、降低错误率）更新知识、进取精神、创新能力和协作能力等。 2、 中层管理人员，主要是开发管理指挥，改进管理方式、方法，提高其对下属的亲和力和指导力，促使其和部下一起不断进步和成长。 3、 高层管理者，主要是借助自己的经验阅历，开发其适应经济发展和市场变化的决策能力、应变能力以及改革与创新能力。从企业发展战略方面考虑开发高层管理者的目标应有三项重点： （）准确而深入地评估每位高层管理人员； （）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应组织未来战略执行的需要； （）充实领导人才储备库，为接班人计划的制定提供依据。 （七）人力资源开发需求分析 1、组织分析确定人力资源在整个组织范围内的需要。 （1）开发需求与战略、运营计划相连接 人力资源开发必须与企业发展战略、经营计划目标相连结，人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与经营计划的目标连结起来，保障三者协调发展。 （2）防止人才流失，构建人才储备库 企业要尽量防止人才流失，要对人才流失进行风险分析，只能规定相应的解决方案，必须建立人才储备库，以储备可造之材。通过对储备人才的现状评估，判断他们该进行那些培训，以便能承担更重大的责任。 讨论与思考： 及早确认有潜力以及可提拔的人才，可以避免两种风险：一是组织的惰性让员工在同一职位任职过久；二是某些员工升迁过快。2、工作分析确定培训与开发的内容，即要让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 3、个人分析确定每一位员工完成任务所承担工作任务的好坏。 理想工作绩效实际工作绩效=培训开发需要 （八）人力资源开发的方法 人力资源开发的方法主要有：职业培训、训练辅导、角色扮演、案例研究、行为模式、工作轮换、员工自学等。职业培训是人力资源开发的主要途径，其主要形式有：岗前培训、在岗培训，转岗培训等。（在岗培训是最常见的形式）、培训需求分析 通过对企业现状和未来的分析与预测，找出企业存在的问题，确认通过培训开发确能解决问题后，分析员工的培训需求，最后确定应开发的培训项目。 培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有知识能力之间的差距。 预测培训需求的方法1、组织整体分析法（整体目标与战略要求）包括：组织的人力资源规划、组织的效率分析、组织的文化分析。2、工作任务分析法：依据岗位的工作描述，工作说明书等，确定员工达到要求所必须掌握的知识技能和态度。3、员工个体培训需求分析法：主要包括：绩效考核记录、技能测试成绩及需求问卷等。4、绩效分析法：实际绩效考核与标准绩效考核的差距。5、客户调查法：向客户发放调查问卷收集需求信息。6、面谈法：通过与员工面谈获得培训需求的信息。7、问卷法调查法：制作调查问卷发放全体员工填写，从中获得信息。8、前瞻性培训需求：企业未来发展的需要。9、逻辑推理模式：工作现状、工作情形、出现的错误、帮助消除障碍、不良工作表现原因、改善行为态度。10、多重因素分析法。（二）制定开发培训计划1、培训计划制定的原则（1）以培训需求为依据；（2）以企业发展目标为依据；（3）以工作计划为依据；（4）以可掌握的资源为依据。2、培训计划制定的方法（1）召开培训计划会议；（2）部门经理沟通；（3）领导决策。3、培训计划的主要内容 培训计划的主要内容一般包括：培训对象、培训目的、培训内容、培训时间、培训地点，培训形式及具体作息时间表等。（三）设计培训课程方案1、培训课程的基本要素 培训课程的基本要素主要包括：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、教师学员素质因素等。2、设计培训课程方案的原则（1）以能力教学为中心；（2）以操作目标体系为框架；（3）以满足共性与个性同步发展为支柱；（4）以便于评价管理为标准。3、设计培训课程方案的步骤（1）分析培训计划书，选准课题；（2）确定课程内容的方法（移植法、能力中心法、任务分析法）；（3）课程内容的编排。4、培训教材选用的原则（1）与培训计划目标相适相符；（2）理论联系实际；（3）经济实用；（4）系统性；（5）形式多样性；（6）新颖性。5、培训教材选用的基本方法（1）就地取材法；（2）照章实施法；（3）移花接木法；（4）拼接法；（5）原汁原味法、（6）案例收集法。6、培训教材的分类（1）教授法教材；（2）案例法教材；（3）研讨法教材；（4）多媒体教学法教材；（5）角色扮演法教材等。（四）培训活动的组织管理 职业培训教学的主要方法1、直接传授式（开办讲座、个别指导）2、参与式（案例研究、角色扮演、模拟训练、头脑风暴、参观访问、工作轮换、事务处理、会议等）3、体验式（小组培训、室内培训游戏、户外体验式训练）4、影视法（电影、电视、投影等手段对学员培训） 培训活动组织管理工作内容1、落实培训教学活动方案（培训目的与目标、形式与方法、培训对象、时间地点、选择教师、课程设置等）2、明确教学工作的主要内容和环节（备课和教案、课堂组织、教学设备及后勤物质保障等）（五）培训效果评价1、培训效果评价的内容（1）受训者现有职业能力状况评价；（2）培训目标分析；（3）培训效果认定；（4）对目标、内容、方法、组织等环节、过程分析评价。2、摩托罗拉公司的教学效果评价（1）受训者培训后的感受；（2）受训者对知识、技能的掌握；（3）培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善；（4）培训为企业业务带来的影响和回报。人力资源管理一、人力资源管理的含义所谓人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，对人力进行合理的培训和训练，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使其人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 二、人力资源管理的原则人力资源管理应坚持“以人为本”,把“企业人”放在管理的主体地位，关心、信任、尊重人，积极改善管理的物质环境和人际环境，建立团结上进的企业文化氛围和符合公正标准的企业价值观。以激励为主、和谐人际关系、开发人力资源、培育团队精神促进企业发展。人力资源管理与传统人事管理的差别1、管理观念的差别 传统人事管理将员工视为成本负担 。 视人为成本 尽量减小成本，以扩大效益，不重视培训,无经济效益的非生产部门 （人事部门是二线部门，参谋部门）。 现代人力资源管理将员工看作有价值的资源。 视人为资本，尽量开发人才，以增加人力资本含量，重视培训，有经济效益的生产部门（人事部门是一线部门、生产部门。生产的产品是人才）。 三、人力资源管理的工作范畴 人力资源管理的工作范畴主要包括：人力资源的获得、安置、使用、保障、激励、开发等工作。 四、人力资源管理的具体工作内容 （一）人力资源预测人力资源预测是指对需求与供给进行预测。 1、 人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现目标对未来所需员工数量和种类的计算。 （1）人力资源需求预测的原则 以企业的战略目标和发展计划为依据； 以各部门的完成工作任务需要为依据； （2）人力资源需求预测的方法 常用方法主要有：现状规划法、经验预测法、统计预测法、德菲尔法(专家法)、人员比例法、计算机模拟法等。 现状规划法是指企业因员工的升迁、降职、退休等原因，而需要调整和补充对人力资源进行预测规划的方法。 经验预测法是指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法 统计预测法（分合性预测法）指企业要求下属部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况而产生对人员的需求进行预测，然后对此预测数进行综合分析和平衡，从中预测出整个企业将来某一时期内对各种人员的总需求。 德菲尔法(专家法)是指通过专家的分析来预测企业现实或未来发展，所需要的人力资源的预测规划的方法。 人员比例法是指根据与确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测的长期人力资源需求的一种方法。 计算机模拟法是指利用计算机对企业的人员数量和配比（优化组合）等情况进行模拟推测的方法。 2、 人力资源供给预测确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为人力资源供给预测。 人力资源需求预测的范围 （1）内部来源供给预测。主要包括：管理人才储备、继任计划、技能储备。 （2）外部来源供给预测。主要包括：宏观经济形势、当地劳动市场的供求状况、行业劳动力市场的供求状况。 （二） 人力资源规划 人力资源规划是企业在员工队伍建设方面的目标、行为准则、行动程序和方法的复合体。人力资源管理部门需要根据企业的整体发展战略规划和当前经营计划，在人力资源预测的基础上，科学制定人力资源开发和管理规划，同时制定出相应的政策措施。 1、 人力资源规划的内容 （1）制定人力资源需求和人力资源配置的总框架。 （2）制定人力资源有关方针、政策和原则（主要包括：人才招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的方针和政策） （3）建立企业人力资源成本核算制度和核算体系，以便为人力资源方面的决策提供数量化的依据。 （三）工作分析与评价 对企业的所有工作进行分析，依据分析职务系列中的职级、等次，确定每项工作的岗位描述和价值。依据岗位描述制定工作岗位职责和素质要求说明书，作为招聘、确定薪酬、考核和评价的依据。 岗位职务描述的内容 （1）对岗位职务基本情况描述；（2）对生产经营活动的主要内容和范围的描述；（3）对岗位职务设备与技术条件支持方面的描述；（4）对员工“人职匹配”的描述。 （四） 员工的招聘和选拔根据企业工作分析的结果和岗位需要，通过内部选拔和参加人才交流会、广告招聘、院校招聘与猎头公司合作等外部途径吸引应聘者。经过面试、笔试等素质测评等方法进行审查和筛选，以获得企业需要的合格人才。 1、 员工招聘选拔测评的内容 （1）职业道德的测评；（2）已有知识、技能的测评；（3）潜在能力的测评；（4）文化素养的测评。 2、员工的招聘和选拔的方法 员工的招聘和选拔的方法主要有面试测验和笔试测验两种。 A、面试法。主要包括：非结构化面谈、结构化面谈、半结构化面谈。主要内容：学业背景、工作经历、个人素质、公关能力、求职意向。 面试的方式：单独面试、小组面试、会议型面试等。 B、笔试法。主要包括：认知测验、人格测验、速度测验、难度测验等。主要内容：综合知识、专业知识、相关知识等。 （五）劳动合同管理 1、 劳动合同管理工作的主要内容 （1）规定用人标准和岗位责任；（2）制作岗位说明书； （3）劳动合同的订立；（4）劳动合同履行情况的考评； （5）规定劳动合同的管理制度；（6）处理合同纠纷。 （六）薪酬管理 1、 薪酬管理的核心 现代企业的薪酬包括以货币形式直接支付给员工薪金和以非货币形式提供员工福利等。薪酬管理的核心是进行薪酬设计。 2、薪酬设计的原则 （1）公平性原则；（2）适度性原则；（3）安全性原则；（4）认可性原则；（5）成本控制原则；（6）平衡性原则；（7）刺激性原则；（8）交换性原则。 （七）员工绩效考核员工绩效考核是人力资源管理者对员工整体素质及其工作表现进行考查、评定活动的总称，它是企业人力资源管理中的核心工作。 绩效考核工作的组织涉及目标制定、实施程序、考核者、考核时间、考核方法等内容。 1、 考核目标的制定原则 （1）体现企业目标和考核的目的 （2）对员工起到正面引导和激励作用。 （3）能够客观地评价员工工作和整体素质。 （4）考核方法实用性强、节约成本、易执行。 2、绩效考核的流程 绩效考核目标 工作期望（作业分析） 检查所完成的工作 评价绩效 讨论评定。 3、绩效考核的方法 （1）常规考核法（排序法、比较法、等级分配法）； （2）行为考核法（量表评等法、关键事件法、行为评价法、混合标准评价法） （3）工作成果考核法（绩效目标考核法、指数考核发） 4、 绩效考核的时间 绩效考核时间一般按月、季、年划分，也可以不定期考评。 （八）劳动保障管理劳动保障管理是人力资源管理工作中的一项重要内容，直接关系着员工的切身利益和人心稳定，是人力资源管理部门必须做好的工作。 劳动保障管理的主要工作内容 （1）贯彻执行国家劳动安全卫生的政策法规； （2）建立和管理员工参加社会保障档案； （3）制定劳动安全卫生规章制度； （4）会同有关部门经常检查、指导、改进劳动安全卫生工作和作业条件。 （九）职业生涯管理职业生涯管理是从个人和组织两个方面对员工职业生涯设计和开发进行规划、促进和完善的过程，主要是为了保持员工的长期兴趣，帮助员工挖掘自身潜力，取得职业的成功，以赢得员工对企业的忠诚，同时使企业获得发展所需的人才。 职业生涯管理的措施 1、向应聘者提供较为客观的组织情况介绍和职位的未来发展展望。 2、了解初入企业员工的职业兴趣、技能情况，进行岗前的培训引导，帮助其制订职业生涯规划。 3、对处于职业稳定期和危机的骨干职工，建立各种适合员工特点的职业发展通道和阶梯，针对员工的发展需要提供适当的培训机会。 4、提供必要的职业指导,建立储备人才库。 5、编写以员工职业生涯发展及管理规定为内容的培训教材，并对新员工进行培训等。 （十）打造学习型团队现代化的企业一般会对新员工进行入职培训，随着员工在企业中服务年限的增长、业务的熟练、职位的晋升，依次进行各种岗位技能培训和继续教育，努力形成一种人人学习、终身学习的学习型团队。 通过学习不断提高员工自身的综合职业素质和管理能力，实现职业理想和追求，实现个人和企业的“双赢”。 （一）怎样建立学习型团队？ 1、自我超越是灵魂，每个人必须有自我提高的愿望； 2、共同远景和价值观是核心，团队中的每个成员必须劲往一处使； 3、团队学习是主要形式和手段； 4、系统思想和转换心智模式是建立学习型组织的基础； 5、克服学习智障，倡导个人学习是前提。 （二）建立学习型团队过程中会遇到什么困难？主要困难有：个人远景价值观的差异，学习能力的差异和团队凝聚力不足等。 （三）工作的突破口应在那里? 团队的核心领导要树立以人为本的思想，要重人、善用人、关怀员工，真正把人视为企业建设和发展的根本，把培训和学习当作企业文化建设的核心，作为管理的内容和动力，加大培训工作的投入，积极开展有效的讨论和沟通，以促进企业人力资源开发和人力资源管理工作全面发展。 五、人力资源工作存在的问题 常见问题主要有三方面： 1、主管领导不具备挑选人才的能力 一些企业往往不能选出真正有才能的人。那么应如何去挑选人才呢？一般说来，具有才干的人的主要特点是：自动、自发、注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，有团队精神和强力的求胜欲望。 案例： 戴尔公司最终能以小博大，胜过康柏，从人的角度来讲，靠的就是竭尽全力让员工适才适所，使员工知道如何有效地执行戴尔的企业战略。另如，在上世纪90年代初期的手机市场上，诺基亚（NOKIA）仅是个不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。我们观察任何一家优秀的企业，会发现它们的主管都具备很强的挑选人才的能力。不论你已经是大企业老板，或是首次掌握企业全面管理的执行者，都不该将挑选与培养优秀主管的人物授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。（案例美国标准石油公司的董事长洛克菲勒阿吉伯特） 作为一名优秀领导者应该做到，亲自参与企业的运营，深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常提出一些尖锐或一针见血的问题，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，为这些目标寻求好的切入点以及附带方法，并及时跟进，赏罚分明；提拔重用有能力的员工，常把自己的知识和经验传递给他们，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会，仔细观察员工行为，向其提供具体有价值的反馈信息，能够容忍与自己意见相左的观点，不姑息表现差的员工。 2、管理者缺乏对人才的信任 一些企业在用人的问题上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。一些领导之所以紧紧抓住权利，其中一个很重要的原因就是不信任下属，害怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是相信下属。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样的领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。 常言道：“用人不疑，疑人不用”就是说，必须是在信任的基础上用人，否则就应坚决