人力资源管理论文-中国民营企业关键员工流失分析及对策.doc

人力资源管理论文-中国民营企业关键员工流失分析及对策作者：张犁军林品副张凤凉摘要：企业之间的竞争已不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，更根本的是企业之间关键人才的竞争。中国民营企业面临的亟待解决的问题就是关键员工频繁跳槽的问题，解决民营企业关键员工的流失问题已经成为民营企业家和人力资源管理师们的当务之急。中国民营企业普遍存在关键员工流失率过高的问题，通过探讨民营企业关键员工流失的原因，在此基础上提出了解决方案。关键词：民营企业；关键员工流失；企业文化关键员工指掌握核心技术，从事核心业务，控制关键资源，创造主要绩效，对企业实现战略目标和提高公司竞争能力具有决定性影响的员工。一般包括企业高级管理人员、技术研发骨干、高级运营技术人员、核心营销人员等。一、中国民营企业关键员工流失的现状当今市场经济条件下企业之间的竞争已不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，更根本的是企业之间关键人才的竞争。中国民营企业面临的亟待解决的问题就是关键员工频繁跳槽的问题，解决民营企业关键员工的流失问题已经成为民营企业家和人力资源管理师们的当务之急。全国工商联研究室2007年1月发布的2006年中国民营经济发展分析报告中数据显示，“十五”期间私营企业劳动争议案件由2000年的20128件增长为2004年的45061件，增长了124%。许多民营企业不仅人员流动率过高，而且流失人员中大部分是中基层管理人员和专业技术人员。人员流失问题已经成了制约民营企业可持续发展的瓶颈之一。当前，民营企业关键员工流失的现状主要表现在三个方面：第一，高学历员工流失率过高。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了十户高科技民营企业，大学生的流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。第二，流失人员中大多是企业的中高层次管理人才和有较高职称的高级专业技术人才，他们是民营企业的中坚力量。第三，关键员工流失对民营企业造成了严重后果。他们不仅带走了企业的商业、技术秘密，造成核心研发技术的断层，也带走了企业辛苦培养的现有客户，使企业蒙受直接经济损失，影响了工作的连续性。因此，为了保有民营企业持续发展的潜力和竞争力，必须妥善解决好关键员工流失的难题。二、民营企业关键员工流失的原因分析（一）员工负担过重，关键员工不被重视由于民企对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界模糊不清，人为地加大了员工的工作强度，所以多数民营企业存在着员工超强度劳动问题。另外，由于相当多的民营企业只是生产衣帽鞋袜、低端电子产品等，它们大多数属于劳动密集型企业，对劳动力的技术、文化水平等方面的要求不高，导致在许多的民营企业中，关键员工仅仅被看做是依附于企业的廉价劳动力。这种对人才不重视的思想降低了企业员工的忠诚度和归属感，是民企关键员工流失的重要原因。（二）落后的家族式管理方式依然盛行据调查，中国的大部分民营企业都是家族式企业，其内部员工自然分化为三个阶层：一是家族内部成员或合伙人，单独掌握着人事和财务大权；二是企业所在地及周边地区的务工人员，一般担任工作组长、车间主任和保安大队长等职，为领导的利益“保驾护航”；三是为数最多的外地来的务工者，担当着忍辱负重、任劳任怨的蓝领工人角色。民营企业这种家族式的用人机制使外来关键员工感觉老板宁用家族里的平庸之辈也不愿重用家族外的贤能之士，自己只不过是替老板赚钱的廉价工具，没有“归属感”，只好抱着“边发牢骚边找机会跳槽”的心态工作。（三）薪酬制度有失公平，缺乏有效激励机制据调查，在民营企业人才流失的成因中工资待遇不高居于首位，约占人才流失的68%。许多民营企业没有一个科学的员工绩效评估机制，而且对员工的处罚是随机的，员工稍有不慎就会被无情罚款。例如在山东威海市的一家生产建筑塔机的民营企业，经常因所谓的“质量问题”对技术员工的处罚扣款动辄五六百元，达到当月工资总额的1/3，但如果到质检科送礼请客的话，就没有“质量问题”了。而且该民企连最基本的计件工资制都没有实行，磨洋工的人并不比勤奋工作的人少拿工资。根据亚当斯的公平理论，当一个人认为，自己获得了与别人相等的报酬而自己的投入却大于别人时，就会感觉到不公平，改变这种不公平状态的方法就是减少自己的工作时间和工作强度或者愤然离职另谋高就。（四）人事管理制度不规范据调查，有相当多的民营企业不与员工签订劳动合同，只要老板对员工的工作表现不满意，随时可以炒员工的鱿鱼。即使民营企业与员工签订了劳动合同，许多员工并不知道劳动合同的内容，而是强制性地被要求签订的，这就为敏感的工资待遇冲突留下了隐患。另外，在民营企业中，员工一般是被聘在某一固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也很少有机会从低到高逐级上升，枯燥繁重的工作势必会累积员工的厌烦情绪。再加上培训机构的缺失，缺乏对关键员工职业生涯的规划和投资，这种不重视很可能让员工产生“此处不留人，自有留人处”的想法。（五）缺乏适合关键员工生存和发展的企业文化中国大多数的民营企业至今还未形成一种可以真正吸引人才、保留人才的企业文化，这既和民企老板文化素养不高有关，更和他们唯利短浅的经营理念密切相连。关键员工在企业中并没有得到应有的尊重和爱护，即使拥有比普通员工高的薪酬，但自身的价值并没有得到企业内其他成员的真正承认，常常遭到同事的妒忌和无端刁难而陷于孤立。当他们无法忍受这种工作氛围时，离职就成为他们的明智选择。三、防止民营企业关键员工流失的应对策略2006年中国民营经济发展分析报告指出，中国目前广义的民营经济产值比重，占全国GDP的65左右，占年度经济增量的7080，是中国经济发展的最大动力，是构建和谐社会的重要力量。因此，为了维护国家经济的繁荣稳定和长远发展，必须采取有效措施着力解决好民营企业关键员工流失的重大现实难题。（一）树立“以人为本”的管理理念，建立有效的沟通机制民企老板必须真正树立起“以人为本”的用人观，把员工当做是企业最宝贵的资源，充分尊重员工。一是让关键员工参与到公司高层的决策工作中来，让他们关心企业的成长，培养员工的主人翁意识。二是鉴于目前CPI指数不断上升的现实情况，要充分考虑到关键员工外来打工是为了养家糊口过上富足的日子，所以在保证民营企业必要利润率的基础上，要提高企业员工的整体工资水平，使他们的生活质量不因物价上涨而下降。另外，民营企业要建立一套完善的沟通机制，使企业家可以随时了解和关注企业中存在的各种问题。例如，通过与关键员工的访谈工作，企业能够了解他们打算离职的真正原因，以便企业采取针对性的纠正和预防措施来减少关键员工的流失。（二）改变家族式管理方式，打破员工之间的身份隔阂民营企业为了长远发展应努力冲破狭隘的家族观念，做到大胆举贤任能，敢于任用具有管理特长和专业技能的关键员工，提拔他们进入企业的中、高级管理层，真正做到“唯才是用”。民企老板要尽力跳出任人唯亲的惯性思维，有意识的打破企业内部员工形成的阶层隔阂，让有才华的关键员工从事人事管理和财务工作，让靠关系混日子的家族成员辞退离职，从而使竞争机制在企业中发挥作用，让曾被忽视的员工看到未来可以大有作为的希望而努力工作，让曾养尊处优的关系户感到有被赶走的危险而痛改前非自食其力。这样，人才的活力得到释放，企业内部上下形成你追我赶的良性竞争局面，关键员工自然就不愿跳槽了。（三）建立客观公正的绩效考核机制关键员工一般都希望能够在民营企业里充分发挥自己的能力，自己的工作业绩能够得到企业领导的认可和赏识，从而满足在事业上的成就感。因此，企业需要建立一套完整的绩效评估体系，及时地对关键员工的工作进行客观公正的评价。同时，员工的绩效水平应该在薪酬上得到体现，建构起以专业知识和业绩为基础的薪酬分配机制，为人才提供竞争性薪酬，从而鼓励上进鞭策落后。在具体薪酬策略上，民营高新技术企业可选择实施“全面薪酬策略”，配合灵活多样的薪酬形式，如人才持股制、股票期权制、带薪休假、福利自助等。（四）完善人事管理制度，做好员工的职业生涯规划民营企业应健全各种人事规章制度，制定科学合理的人力资源开发和管理体系，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励以及离职辞退等各个环节上，本着公开、公平、公正的原则，创造“能者上、平者让、庸者下”透明化的竞争环境，从而使优秀的关键员工有机会脱颖而出。另外，民营企业必须改变只会用人而不会育人的现实，积极关注关键员工的职业生涯发展，通过知识培训、学习深造、实行轮岗制等手段满足员工的自我发展需要，做到用人和育人的完美结合。（五）构建优秀的企业文化，增强企业凝聚力企业文化是员工认同的共同价值观，它通过一系列管理行为如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等来体现，具有较强的凝聚人心的功能，最终能够达到企业目标与员工个人目标的双丰收。目前，许多民营企业中的企业文化建设只是停留在领导者的口头和书面材料上，根本没有真正的贯彻和实施。所以为了企业的长远发展，民营企业家必须把建设优秀的企业文化放在事关企业发展全局的战略高度，作为自己的首要任务来抓。例如，零点研究咨