现场质量问题分析与解决.ppt

现场质量问题分析与解决,推行品管，始于教育，终于教育,课程目的,能够利用团队方式来解决问题 识别并能正确应用解决问题的常用工具 获得解决问题所需要的知识和技巧，明确解决问题的六步法 培养积极主动态度,养成良好的思维模式,培训完成后您将：,目 录 解决问题的基础知识 解决问题的模式与工具,解决问题基础知识,是不是问题？如何解决？,解决问题概念,六西格玛的定义：,问题：实际状况与预期之间的差距 所得非所想,解决问题：利用系统的结构化的方式驱动问题 从最初的识别到有效的消除。可以团队进行，也可以个人完成。 所得即所想,小游戏：,掌握“清零”思维，学习“换位”思考,不是庐山真面目 ，只缘身在此山中 。,不以：“以前怎么”说事” 不随便下结论“想当然”盲目思维,问题有效解决的特征,在考虑问题解决措施前对问题有明确的定义 寻找可能的原因时，仔细的收集数据 充分的考虑各种可能方案 制定良好的实施计划 有效的监控实施过程 富有创造性和革新性 合理的利用适当的工具 团队成员有良好的团队合作精神,无效解决问题的特性,习惯性的做法 恐惧、抵制变化 太多的盲目假设 解决问题过程中省略步骤 不能分解问题 不合作、单干,问题意识,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是发现问题 解决问题是一种技能,“塞翁失马 ”,事前问题=“预防”,问题意识,谁发现问题，谁解决问题或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划。只有完美的控制,“我负责”,解决问题的素质要求,经验判断+专业知识+思维技能,质量由我（你）开始,手指指向自己说：“都是我的错”。,解决问题的模式与工具,解决问题的模式,一：PDCA 二：8DFORD 三：解决问题的六步法MOTOROLA,解决问题的模式,一：PDCA,P(计划）,D(实施）,C(检查）,A(改进）,识别和分析问题,制定并实施方案,检查效果,成果标准化进一步行动防止再发,确定目标,包括教育培训,与目标比较,采取根本对策,解决问题的模式,二：8DFORD,建立小组,问题描述,紧急围堵,原因分析,临时纠正,永久纠正,预防措施,小组承认,解决问题的模式,三：解决问题的六步法MOTOROLA,鉴别和选择问题鉴别问题区域，明确定义问题 鉴别根本原因鉴别和评估各种可能的原因 发展多种解决方案寻找并鉴别多种问题解决方案 筛选方案制定行动计划根据确定的标准筛选方案，制定详细的行动计划（预定的效果和可测量的监控措施等） 执行解决方案严格按照计划执行方案 评估，标准化结果确保有效；标准化和广泛化,解决问题六步法的流程,步骤1：鉴别和选择问题,三项任务： 认清问题存在哪里 集中和缩小问题 明确定义问题 目的： 1. 寻找问题所在 清楚的描述问题的全面信息 小组成员之间可以方便的查询和理解问题 总结成问题的定义,步骤1：鉴别和选择问题,认清问题存在有使用的工具： 柏拉图 检查表 调查表 脑力风暴,缩小和集中问题要使用的工具： 多方论证 柏拉图 鱼骨图 脑力风暴,常见的问题： 如何看待它？ 它有什么危害？ 我们有什么问题？,常见的问题： 什么问题最显著/重要？ 谁需要首先解决？ 我们对它了解多少？ 需要更多数据么？,鉴别和选择问题,根据本公司的实际质量问题，各组起草一份问题陈述： 问题是什么 在哪里发生的 在哪段时间内 程度如何 我是怎么知道的,问题陈述的练习,完成后各组派代表项目课堂汇报 练习：5mins 汇报：,脑力风暴,什么时机用： 1. 寻找问题在哪里 2. 寻找原因在哪里 3. 寻找措施在哪里,如何使用： 1. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 2. 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度,规则： 1. 一致同意问题的原则 2. 可视记录 3. 不评估原则 4. 注重数量的原则,“有道理”,问题：如何1笔直线连接9点？,脑力风暴的练习,柏拉图,它是什么？ 分析问题多种因素的分布状态并展示的工具 何时使用？ 当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时如何使用。 如何绘制？ 1.收集多种因素的表现数据。 2.按照数据大小排列数据。 3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。 4.计算各种因素所占的比例并表现次Y轴。 5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。 常见的错误是什么,步骤2：鉴别根本原因,任务： 分析问题产生的多种可能的原因 鉴别根本原因 目的： 深入透彻的分析问题 通过找出问题的根本原因二简化问题,鉴别根本原因要使用的工具： 控制图 鱼骨图 FTA 检查表,常见的问题 我们需要收集什么数据？ 谁负责收集？ 如何有效的展示信息？ 小组如何分析信息？,步骤3：制定/筛选解决方案,任务： 定义解决问题的目标（SMART原则） 定义问题解决方案的具体标准 （成本、时间、人力 、顾客影响） 制定多种可选择性的方案 作出科学决定 目的： 最大可能寻求问题解决之道 就问题解决的目标和方法达成一致,步骤3：制定/筛选解决方案,发展多种方案要使用的工具： 脑力风暴 系统图,常见的问题： 可以接受方案的特性是什么？ 目前的时间、人力、成本对于方案的影响 解决它有什么可能的途径？ 所有可选择的方案都考虑了吗？,筛选方案，制定行动计划 要使用的工具： 柏拉图 决定矩阵 甘特图,常见的问题： 每种方案的优点、缺点是什么？ 每种方案是如何满足我们的指标的？ 有其他组合的方案吗？ 有可执行性吗？,步骤4：制定计划,任务： 选择并决定解决方案 建立时间控制限 安排负责人 决定如何测量方案的成果,步骤5：执行行动方案,任务： 确保小组成员严格遵守步骤4的行动计划 开始跟踪行动结果,筛选方案，制定行动计划要使用的工具： 检查表 趋势图 控制图,步骤6：评估，标准化，泛化结果,任务： 收集数据 与步骤2 收集的数据进行比较 判断方案是否达到或超过目标 如果没有达标，重新分析原因,评估结果要使用的工具： 检查表 趋势图 控制图 多变量分析,如何标准化解决问题结果： 把解决问题的过程文件化，以便其他人可以借鉴 在适当的场合展示你的成果，有的人喜欢听到成功的故事 把你的成果形成程序书，指标，培训计划，工作指导书 ,第一章 数据与图表,一.何谓数据? 就是根据测量所得到的数值和资料等事实.因此形成数据最重要的基本观念就是:数据=事实 二.运用数据应注意的重点: 1.收集正确的数据 2.避免主观的判断 3.要把握事實真相,三.数据的种类 A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据,也称计量值;(特点连续不间断)以缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值.(特点离散性数据) B.定性数据:以人的感觉判断出来的数据,例如:水果的甜度或衣服的美感. 四.整理数据应注意的事项 1.问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据 2.要清楚使用的目的 3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致 4.數據收集完成之后,一定要馬上使用.,第二章 查检表,一.何谓查检表? 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关项目的表格) 二.查检表的种类 查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表、种点检用查检表两种。,三、分类:记录用、点检用 (1)记录用(或改善用)查检表 主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程 分布、缺点位置等情形. 其中有: (a)原因别、机械别、人员别、缺点别、不良项目别 (b)位置别 (2)点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用 如:机械定期保养点检表、登山装备点检表、不安全处所点检表,四、 查检表的作法 (1)明确目的-将来要能提出改善对策数据,因之 必需把握现状解析,与使用目的相配合 (2)解决查检项目-从特性要因图圈选的46项决定之 (3)决定抽检方式-全检、抽检 (4)决定查检方式-查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号 (5)设计表格实施查检,查檢表,第三章 层别法 一.何谓层别法? 层别法就是针对部门别.人别.工作方法别.设备.地点等所收集的数据,按照它们共同的特征加以分类.统计的一种分析方法.也就是为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法.,二、层别的对象与项目 2.1时間的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别等. 例:制程中温度的管理就常以每小时来层别. 2.2作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、 教育程度别等. 例:A班及B班的完成品质量层别. 2.3機械、设备的层别场所别、机型别 、年代别 、工具别 、 编号别、速度别等. 例:不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率.2.4 作业条件的层别 温度别、 湿度别、压力别 、天气别 、 作业时间别、作业方法别 、测定器别等. 例:对溫度敏感的作业现场所应记录其温湿度,以便温湿度变化时能层别比较.,二、层别的对象与项目 2.5原材料的层别 供应者别、 群体批别、制造厂别 、产地别 、材质别、大小类别、贮藏期间别、成分别等. 例:同一厂商供应的原材料也应做好批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的质量,甚至不良发生时更能迅速采取应急措施,使损失达最小的程度. 2.6测定的层别 测定器别、测定者别、测定方法别等. 2.7检查的层别 检查员别、检查场所别、检查方法等. 2.8其他 良品与不良品别、包装别、搬运方法别等.,三.层别法的使用 活用层别法时必须记住三个重点: 1.在收集数据之前就应使用层别法 在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类),2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用. QC七大手法中的柏拉图.查检表.散布图.直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法. 例如制作柏拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其他栏所估的比例过高,就不知道问题的重心,这就是层别不良的原因.别外直方图的双峰型或高原型都有层别的问题.,三.管理工作上也应该活用层别法 这是一张营业计划与实际比较图,可以知道营业成绩来达成目标,如果在管理工作上就用层别法的概念先作分类的工作,以商品别作业绩比较表,可查出那种商品出了问题.如再以营业单位别销售落后业绩产品的层别化再比较即可发现各单位对这种产品的销售状况.如对业绩不理想的单位,以营业人员别化即可发现各营业人员的状况,如此问题将更加以明确化. 以上的说明中可以发现管理者为了探究问题的真正原因,分别使用了商品别,单位别.人别等层别手法,使得间题更清楚,这就是层别法的观点.,二.柏拉图的制作方法 1.决定不良的分类项目 2.决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据. 3.记入图表纸并且依数据大小排列书出柱形. 4.点上累计值并用线连结. 5.記入柏拉圖的主題及相關資料.,三.柏拉图的使用 1.掌握问题点 2.发现原因 3.效果确认 四.制作对策前.对策后的效果确认时应注意以下三项 1.柏拉图收集数据的期间和对象必须一样 2.对季节性的变化应列入考虑 3.对于对策以外的要因也必须加以注意,避免在解决主要原因时影响了其他要因的突然增加,第五章 特性要因图 一.何谓特性要因图? 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称为特性要因图.由于形状就像鱼的骨头,所以又叫做鱼骨图.,二.用发散整理法制作特性要因图 1.决定问题或质量的特征 2.尽可能找出所有可能会影响结果的因素 3.找出各种原因之的关系,在鱼骨图中用箭头联接 4.根据对结果影响的重要程度,标出重要因素 5.在鱼骨图中标出必要信息 此方法包括两项活动:一找原因;二系统整理出这些原因 注意事项: 1.严禁批评他人的构想和意见. 2.意见愈多愈好. 3.欢迎自由奔放的构想. 4.順著他人的創意或意見發展自已的創意.,三.用逻辑推理法制作特性要因图 1.确定品质的特征 2.将质量特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨),将结果用方框框上. 3.列出影响大骨(主要原因)的原因,也就是第二层次原因作为中骨,接着列出第三层次原因 4.根据对结果影响的重要程度,标出重要因素 5.在鱼骨图中标出必要信息 注意事项: 利用5个为什么进行追踪原因,三.特性要因图的使用 1.问题的整理 2.追查真正的原因 3.寻找对策 4.教育训练 四.绘制特性要因图应该注意的事项: 1.绘制特性要因图要把握脑力激激荡法的原则,让所有的成员表达心声 2.列出的要因应给予层别化 3.绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,並且依照5W1H的方法,WHY: 为什么必要; WHAT:目的何在; WHERE:在何处做; WHEN:何时做; WHO:谁来做; HOW:如何做.,所謂5 1 就是,W,H,特性要因图的思考原则 一、脑力激荡法 四原则:1.自由奔放 2.意见越多越好 3.严禁批评他人 4.搭便车 二、5W1H法(WHATHERE WHEN WHO WHY HOW) 三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、 MEASUREMENT) 四、系统图法,特性要图画法 一、决定问题的特性 二、画一粗箭头,表示制程,为什么饭菜不好吃？,特性要因图之画法 三、原因分类成几个大类,且以 圈起来-中骨 四、加上箭头的大分枝,约60插到母线-子枝,材料,方法,鍋子,人,為什麼飯菜不好吃 ？,特性要因图之画法 五、寻求中、小原因,并圈出重点,時間,材料,人,方法,鍋子,为什么饭不好吃 ？,不熟練,为 何 交 货 延 迟,制造,人,金额,物品,交货,没有生产计划配合,没有式样生产条件不好,订货情报掌握不确实,没有交货意识,利润低,运送成本高,库存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,数量少,没有交货计划,找 原 因,特性要因图,第七章 直方图,一.何谓直方图? 直方图就是将所收集的数据.特性质或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形书出的图形.,二.直方图的制作步骤: 1.收集数据并且记录在纸上. 2.找出数据中的最大值与最小值. 3.计算全距. 4.决定组数与组距. 5.决定各组的上组界与下组界. 6.决定组的中心点. 7.制作次数分配表. 8.制作直方图.,三.直方图名词解释,1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差 2.决定组数 组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数过过多,虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(異常值應先除去再分組).,分組不宜過多,也不宜過少,一般用數學家史特吉斯提出的公式計算組數,其公式如下: K=1+3.32 Lgn 一般對數據之分組可參考下表:,3.組距,組距=全距/組數 組距一股取5,10或2的倍數,4.決定各組之上下組界,最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2,測定值的最小位數確定方法:如數據為整數,取1;如數據為小數,取小數所精確到的最后一位(0.1;0.01;0.001) 最小一組的上組界=下組界+組距 第二組的下組界=最小一組的上組界 其余以此類推,5.計算各組的組中點,各組的組中點=下組距+組距/2,6.作次數分配表,將所有數據依其數值大小劃記號於各組之組界,內並計算出其次數,7.以橫軸表示各組的組中點,從軸表示次數,繪出直方圖,實例1,某電纜廠有兩臺生產設備,最近,經常有不符合規格值(135210g)異常產品發生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產品,請解析並回答下列回題: 1.作全距數據的直方圖. 2.作A,B兩臺設備之層別圖 3.敘述由直方圖所得的情報,收集數據如下:,解:1.全體數據之最大值為194,最小值為119 根據經驗值取組數為10 組距=(194-119)/10=7.5 取8 最小一組的下組界=最小值-測定值之最 小位數/2 =119-1/2=118.5 最小一組的上組界=下組界+組距 =118.5+8=126.5,作次數分配表,2.全體數據之直方圖,SL=135,SU=210,2.作A設備之層別直方圖,SL=135,SU=210,4.結論,直方圖例,下限SL130,上限SL180,四.如何依據圖案的分佈狀態判斷,1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規格.重量等計量值的相關特性都處於安全的狀態之下,製品工程狀況良好.如下圖所示:,2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形高低不一呈現缺齒狀態,這種情形一般就來大都是製作直方圖的方法或數據收集(測量)方法不正確所產生.如下圖所示:,3.如圖所示為絕壁形,另外一邊拖著尾巴,這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所產生之故,在品質特性上並沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受;例治工具的鬆動或磨損也會出現拖尾巴的情形.如下圖所示:,4.雙峰型,有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現此種情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.,5.離散型,測定有錯誤,工程調節錯吳或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規格的制品,6.高原型,不同平均值的分配混合在一起,應層別之后再作直方圖,五.與規格值或標準值作比較,1.符合規格 A.理想型:制品良好,能力足夠.制程能力在規格界限內,且平均值與規格中心一致,平均值加減4倍標準差為規格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規格值是一種最理想的直方圖.,B.一則無餘裕:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多,若製程再變大(或變小),很可能會有不良發生,必須設法使製程中心值與規格中心值吻合才好.,C.兩側無餘裕:制品的最小值均在規格內,但都在規格上下兩端內,且其中心值與規格中心值吻合,雖沒有不良發生,但若製程稍有變動,說會有不良品發生之危險,要設法提高製程的精度才好.,2.不符合規格 A.平均值偏左(或偏右) 如果平均值偏向規格下限並伸展至規格下限左邊,或偏向規格上限伸展到規格上限的右邊,但製程呈常態分配,此即表示平均位置的偏差,應對固定的設備,機器,原因等方向去追查.,上限,下限,B.分散度過大:實際製程的最大值與最小值均超過規格值,有不良品發生(斜線規格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對人員,方法等方向去追查,要設法使產品的變異縮小,或是規格訂的太嚴,應放寬規格.,下限,上限,C.表示製程之生產完全沒有依照規格去考慮,或規格訂得不合理,根本無法達到規格.,下限,上限,六.直方图在应用上必须注意事项,1.直方图可根据由形图按分布形状来观察制程是否正常. 2.产品规格分布图案可与标准规格作比较,有多大的差異. 3.是否必要再進一步層別化.,七大手法口決,鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散 布看相关 管制找异常 层别作解析,因果分析图结构,解决问题工具总结,1.脑力风暴 广泛的收集创新观念 2.鱼骨图/FTA 鉴别问题潜在的各种原因 3.系统图 复杂原因和措施的探究 4.决定矩阵 比较和评估可选择方案的工具 5.检查表 广泛应用而有效的数据收集工具 6.柏拉图 很好的问题分析和展示的工具 7.甘特图（行动计划表） 规范工作安排的工具 8.SPC控制图 监控过程的变异波动是否稳定的工具 9.FMEA 问题分析与解决经验积累的工具,回顾与总结,结束语,学习并不是上课，聆听或阅读。也不只是增进知识； 学习其实是要把知道的转化成行动。 它是关乎改变的。 约 翰.米 勒 JohnMiller,结束语,所有方法都不能生搬硬套！ 任何技巧都需要灵活性和创造性！ 祝大家学以致用！,大家共同努力吧！,因果分析图结构,1. 第一次就把事情做对 2. 质量无须惊人之举 3. 质量是设计和制造出来的，而不是检出来的 4. 今日的质量，就是明日的市场 5. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 7. 质量没有最好，只有更好！ 8. 质量放松，劳而无功。 9. 竞争在市场，决战在现场！ 10. 事事有程序，人人守程序。 11. 市场是海，质量是船，品牌是帆！ 12. 质量在我心中，标准在我脑中，工艺在我手中。 13. 品质一马当先，业绩遥遥领先！,14. 用对自我的永远不满意，来换取顾客的永远满意。 15. 质量意识加强早，明天一定会更好。 16. 严谨思考，严密操作，严格检查，严肃验证。 17. 没有质量等于没有效益。 18. 量意识在我心中，产品质量在我手中。 19. 质量第一，从我做起。 20. 小事能确保完美，而完美无小事。 21. 各自做好本职工作，就生产出好产品。 22. “上帝”在您心里，质量在您手中。 23. 包装是产品质量的最终保障。 24. 用户是上帝，下道工序就是用户。 25. 宁愿事前检查，不可事后修改。,戴明14法,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。,戴明14法,第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,克劳士比 质量管理的四项基本原则,基本原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。 基本原则二：质量系统 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足