战略策划四抓主动权之打造竞争优势.ppt

第四节 抓主动权之打造竞争优势,第四节 抓主动权之打造竞争优势,一、企业有没有竞争优势要看：沿着一条产业价值链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控顾客，二者必居其一。 19世纪末美国禁酒令，结果有一种生姜的酒精提取物叫姜町卖疯了。传统思维是开了姜町厂。但哈默不是这个思维。生产姜町的主要原料是什么？生姜、酒精哪个原料能够为我所掌控。生姜可以吗？生姜哪儿来的？亚洲进口的，什么贸易管道、什么渠道、什么港口。哈默和银行联和垄断了生姜的贸易，暴赚了一笔。才有了到苏联建铅笔厂最原始的资本积累。 药品流通 山东潍坊做得好 从一个经销商的身份变成了一个物流配送商的身份，开招商会，欢迎厂家到山东做生意，我的网络最大，我的配送体系最全，能用最快的速度把你的产品配送下去，条件是一个，你必须把山东全省的总代理权交给我。现场签了95家，包括西安杨森这么牛的企业。第二天招商会：小的批发零售商到我的联销体系来，用我的配送体系。西安杨森它们不但给我佣金，还要给我几个点的扣点，这几个点的扣点里我只保留1.5%，剩下的全部返给你们。这样我就保障了你在山东拿到了最便宜的供货价。潍坊海王就确立了在山东药品流通这个大市场里不可替代的关键环节。国外再大的企业到山东来做，你都得跟它合作。,企业有没有竞争优势要看：沿着一条产业价值链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控顾客，二者必居其一。,神华集团 有优质煤，但资源不掌控，当地财政穷，发现了好的煤炭资源有水就流。镇办煤矿、乡办煤矿、个体煤矿纷纷上马。神华集团神东煤矿是国有大型机型化企业，成本再低也低不过个体户。 98年濒临倒闭，换了叶老板，第一件事是向银行贷款，把国有企业的优势发挥得淋漓尽致，修从河北黄烨港到鄂尔多斯的神黄铁路。修好铁路建港口，修好港口建船队，把鄂尔多斯地下的煤直接装上船拉到了韩国、日本。铁路修通了等于间接把一个控制2600亿吨优势煤的钥匙控制在自己手里了。小煤矿再牛，挖得出来运不出去呀。摆在小煤矿的出路有三个：关门走人、把矿卖给我、把矿租给我。 北京交通电台04年近2个亿的产值。为什么？节目好、短信互动、歌曲点播、广告。大把的人排队给它送钱要做广告？为什么？无非是北京交通局信息资源的掌控。它把演播大厅放到了北京交通局现场监控大厅，第一时间掌握信息，加上节目的生动、顾客参与互动。上游资源的掌控 西安杨森招商会 我们响应祖国的号召，老少边穷地区缺医少药，我们准备把当地的医生组织起来培训，培训三个科，消化科、妇科、皮肤科。消化科想卖药，吗丁啉；皮肤科想卖药，达克宁；妇科想卖药，达克宁栓。做成春风工程，和政府联手，做 卫生厅的秘书。动用行政的力量，把它培训的对象招集到一块，成绩归政府。间接掌控顾客,企业竞争优势的表现,成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。 产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。 品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。 渠道优势：企业拥有可控的销售渠道 不同行业这四个优势的重要性不同 培训业品牌优势 最不重要的是成本优势 只要有一个优势，就可慢慢弥补其他优势的不足,企业竞争优势的表现,成本优势 产品优势 品牌优势 渠道优势,二、中国企业的成本优势,1、总成本领先战略 2、成本创新战略,无差异化的，大宗原料需要成本优势。（1精细管理节约。2价值链高度配套,1、总成本领先 总的含义：价值链环节高度配套,含义：沿着产业价值链，找到成本控制的关键环节，去掌控它。 原材料价格低于竞争者、更高的生产效率、所在区域劳动力成本低、分销成本低；选择真正产生成本优势的运营领域；选择竞争者不易模仿的运营领域； 外包业务； 不断降低成本 五星集团 华东鸡王 45天大的三黄鸡 成本控制的关键环节原种，全世界最好的原种在广东一家农科所 全国的角度配置资源，哪里养殖最便宜河南禹县 劳动力成本1天1.2元 鸡蛋拉回安徽宁国，兼并当地最大的孵化厂，孵成小鸡，让农民替他养鸡，农民养多少，他收多少，农民没有风险。 四高养殖:高价收购 农民必须买我的小鸡苗，小鸡苗的供货价高。一个小鸡苗45天中吃1.95公斤的饲料，农民要买我的饲料，我的饲料供货价高。防疫和兽药从我这儿买。 为什么四高养殖？加大农民的养殖成本，农民只有把鸡卖给我才有利可图，牢牢把农民掌控在手里。有时候卖成鸡并不赚钱，但饲料争挣一笔，种苗挣一笔，防疫挣一笔。 宜宾天原化工厂成本优势秘密：一是精细化管理，节约每度电；二是高度配套，水电站、焦炭厂、煤矿、电石厂,（2）成 本 创 新 龙行天下 曾鸣,1.以低成本的方式进行技术创新 第一次人口红利2005年结束 第二次人口红利 大学扩招 2.以技术创新的方式降低成本,低成本创新的外部条件,每年400多万的大学毕业生 相对廉价的产业工人 过去几十年的基础研究的积累 近三十年站在科研和管理前沿的“海归” 经济持续增长形成的庞大的国内消费市场,中国“智造”的基础,1999年开始大学扩招，普通高校本科招生每年递增42.4% 20002005年大学扩招1000万人，随后5年将扩招438万人。 根据教育部发展的“十一五”规划纲要，到2010年本、专科生将达到2000万人 从业人员中、大专以上学历的比例将达到10%。,华为的优势来源,华为目前的员工有7万人，研发人员占到3 .5 万。 2004年据西门子的调查，,案例：比亚迪的成本创新(一）,比亚迪深圳坪山汽车产业基地，共夷平了30多个山头、填平了120多个鱼塘、挖出750万方黄土建成的112万平米的基地，包括自有发电厂和56座生产厂房。在焊接、涂装、总装等几大工艺上，共有2000多项设备是自己研发制造的。,比亚迪自己设计制造生产锂电池的设备，60%的设备自己研发，创造出半人工半自动化的生产线，灵活性和效率大幅提高，使锂电池的成本骤降。 比亚迪的成本1.3美元，三洋的成本4.9美元。,比亚迪让锂电池的价格从日本垄断的$8降到了$2.5！,案例：比亚迪的成本创新(二）,日产10万只锂电池的成本比较,我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。,华为基本法第二十二条,企业竞争优势的表现,成本优势 产品优势 品牌优势 渠道优势,三、打造产品优势 产品的完整概念,核心 产品,有形产品,无形产品,三、打造产品优势 差别化,产品永无差异化 产品分三个层次： A.核心产品 站在顾客角度，顾客买你这个产品最想得到的利益。手机 高质量的通话 案例：手机行业没有核心产品是走不长的。 CDMA凭什么定位高端，通话质量不行 酒店 要从顾客角度定义 B.有形产品 设计、包装、款式 TCL钻石手机 C.附加产品 安装、维修、售后服务（1）客户的问题就是服务 （2）服务是产生差异化的最后一公里 （3）服务来自对顾客的理解 实惠 烟头烫坏 免费缝补 一条西装配两条西裤 目标顾客是四五级市场 终身免费干洗 广告费省下做 在北方区域市场做老大 对手怎么模仿,A.核心产品差异化 案例：暴风播放器的核心产品,无联网上流传着300多种视频格式，光RM格式就有28个以上的衍生格式。,能够播放！,2007年4月推出的暴风影音2.0能够播放189种格式。下载使用率排在第三位。,B.有形产品差异化 在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。,-保罗.雷莱斯 工业设计是融合自然科学与社会科学，综合技术、艺术、人文、环境和市场营销等因素，经过创新开发，使工业产品的性能、结构和外观相协调，确保产品的技术功能，并给人以美的享受，不断满足和提升消费者物质与精神的需求。 苹果凭设计 与移动分成 中国企业重营销策划 轻设计 高举高打 波导代言人 TCL钻石 所剩无已 设计 天语 无印良品 消费者越来越成熟 少一点营销 多一点设计 东方神锅 广告2个亿 一次曝光就完了,嘉兰图设计的5个W和1个H,Who 为谁设计，客户品牌如何， 销售渠道如何，购买和使用者是谁； What 设计的本质是解决什么问题； Why 为什么要这样设计，还有没有别的解决方式； Where 产品在哪里生产和销售，卖场及使用环境如何 When 潮流趋势如何，如何设定开发计划； How 怎样从产品线、系统构成、功能、结构、 工艺、环境、成本、营销等方面获得突破。,案例：双鹿冰箱农村专家,2008年冰箱产业不景气，很多小厂没有开工 双鹿依然保持20%的增长，出货量达100万台，营业额10亿。,冰箱放在客厅静音设计、装饰设计 有老鼠防鼠装置设计 电压不稳稳压设计 冬天不用冰箱防腐设计 物流成本高物流、促销一起做,双鹿冰箱贴近市场的设计,产品质量是设计出来的,如果先天设计不好，怎么造也造不好！ 制造工艺弥补不了设计的缺陷！,产 品 质 量,先天基因,后天培养,70-80%来源于设计,20-30%来源于制造,C.无形产品服务 差异化 （1）客户的问题就是服务 案例： 珠海炬力的“保姆式服务”,2004年，炬力开发出SoCMP3单芯片解决方案。同时首创“保姆式服务”： 客户的问题客户有钱 不懂IT 免费送“操作手册”，包括整个产品制作流程的手工、规范、标准、质量等。 外行只要卖了芯片，就告诉你哪里买合适的PBC板、电容、电阻，那里买模具， 客户只要找几个会焊接，能看懂图纸的人，就能生产出合格的MP3。,（2）服务是产生差异化的最后一公里 短缺时代产品为王，丰裕时代服务制胜,驰加店，除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等服务外还提供轮胎修补、快修保养、车辆清洗、美容等标准服务。 目前达到500家，驰加店销售的米其林轮胎占到米其林零售网络的三分之一。,制造企业如何向服务要效益,转型要渐进式的，切忌太快 先提供简单的服务 建立销售服务的队伍，完善激励体制 聚焦客户的流程,竞争战略,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,四、集中战略 强弱转换,以弱胜强 德鲁克的观点，一个人能完成许多大事的秘诀是什么？就是一次只做一件事情。这就是管理学大师的教诲：一次只做一件事情！非常简单，可能并不能为我们所认知。 战略的奥秘就在于集中兵力。毛主席是集中战略的高手，他说战略上以少胜多，战术上以多胜少，为目前军事指挥的基本原则。毛主席运动战的原则是什 么？大步进退，诱敌深入，集中兵力，各自击破。毛主席用兵把集中原则用到了绝妙之处，因为集中原则可以改变敌我双方的力量对比。 故 形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。吾所与战之地不可知，不可知则敌所备 者多，敌所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。 孙子兵法译文： 所 以，使敌军处于暴露状态而我军处于隐蔽状态，这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。（如果敌我总兵力相当），我集中兵力于一点，而敌人分散为十 处，我就是以十对一。这样，（在局部战场上）就出现我众敌寡的态势，在这种态势下，则我军所与战者用力少而成功多也。敌军不知道我军所预定的战场在哪里， 就会处处分兵防备，防备的地方越多，能够与我军在特定的地点直接交战的敌军就越少。所以防备前面，则后面兵力不足；防备后面，则前面兵力不足；防备左方， 则右方兵力不足；防备右方，则左方兵力不足；所有的地方都防备，则所有的地方都兵力不足。兵力不足，全是因为分兵防御敌人；兵力充足，是由于迫使敌人分兵 防御我。,把你全部的资源配置到成功的关键环节。集中就能改变敌我力量的对比