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人力资源管理论文-跨国公司员工本土化初探.doc人力资源管理论文-跨国公司员工本土化初探.doc -- 2 元

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人力资源管理论文跨国公司员工本土化初探摘要在全球经济一体化日益扩大的21世纪,跨国公司的企业竞争力最终体现在人才的竞争。然而,在缺乏高素质管理人才的中国市场,跨国公司却要在进入中国市场的3年~5年内实现高达90以上的员工本土化。文章针对该问题对跨国公司采取员工本土化的原因、实现本土化的过程以及受影响因素和本土化取得成功的关键环节等进行了探索性分析。关键词跨国公司人力资源本土化随着信息技术和通讯技术的迅猛发展,全球经济一体化的进程在加速推进。我国在2002年1月正式加入世界贸易组织,意味着中国市场的对外开放程度也日益提高。跨国公司在世界范围特别是对发展中国家扩张的步伐也在不断加快,尤其是对中国的直接投资急剧增加,世界各地的跨国公司正在紧张激烈地争夺分割中国这块大蛋糕。然而,21世纪的竞争,是信息和高新技术的竞争,说到底是人才的竞争,而在缺乏高素质的国际化管理人才的中国市场,跨国公司为何要实施员工本地化战略而他们是如何实施员工本地化的呢在实施员工本地化过程中受到哪些因素的影响呢本文将从这几方面对跨国公司员工本土化做一个探索性分析供大家参考。一、跨国公司员工本地化的发展演变跨国公司员工本地化一般是指从当地劳动力市场招聘有能力胜任的人员来替代原由跨国公司外派人员担任的职务,是否具备建立强大的当地管理团队的能力是跨国公司将来在中国取得成功的关键。跨国公司员工本土化在我国的发展主要经历了三个阶段20世纪80年代到20世纪90年代初,跨国公司主要是从总部派出拥有丰富专业知识和管理经验的总经理和一线管理人员20世纪90年代中后期,来自新加坡、香港、台湾的亚裔外籍人士占了上风,他们不仅具有专门技术和经验,对中国有也有更多的了解,语言也更容易沟通。20世纪90年代末以后,跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当,因为本地人最了解当地的政治、经济、法律等国情,更重要的是本地人具有良好的商业网络和社会关系网,由此形成了现今本地人才替代外方人才的本地化热潮。目前,世界500强的企业中有四百多家已经进入到中国,各跨国公司在中国员工实现本土化的速度也相当迅速,员工本土化的程度也非常之高。美中商业与贸易发展委员会近日发布的在华外企人力资源状况分析调查报告显示,在受访跨国公司的研发中心,来自中方的研发人员平均已经占到95,高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。二、跨国公司实行员工本地化战略的原因一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素,是什么因素决定跨国公司采用员工本地化的战略呢第一,公司的薪酬成本会有较大的下降。跨国公司的外派人员的工资一般是按照母国公司的同等级别的工资标准来发放的,同时,外派人员并不认为外派到中国是一件好差使,反而认为是非常辛苦的事情,所以要求发放额外的补贴,加上住房补贴、往返交通费用和其他费用等等,外派人员的薪酬成本远远高于在中国聘用当地管理人员的薪酬成本,有数据显示,一个外派到中国的管理人员的薪酬是在当地聘用管理人员薪酬的3倍以上,也就是说,养一个外派管理人员所花的费用至少可以用来雇佣3个中国本地的管理人员,有的甚至高达30倍。所以员工本地化将大大降低薪酬方面的成本。第二,能很好地利用本地员工的商业网络快速切入市场和社会网络对政府进行公关工作,能获得更好的资源,使复杂事情简单化。本地员工在当地有更多的连接(connection),他们更容易建立商业网络和关系网络,在中国做生意要取得成功,社会网络是相当重要的。这些非正式的社会网络是在家庭、婚姻、学校和工作的天然关系上发展起来的,关系不单对个体重要对公司的也非常重要。有些跨国公司甚至聘用已退休的政府官员,很明显跨国公司就是想利用他们对政府的政策了解和有良好的政府官员网络。第三,由于语言和文化的差异造成外派人员与本地员工之间的沟通有较大的障碍,而本地的管理人员由于有着共同的语言和文化背景,基层员工更愿意同关心他们的本地管理人员进行交流与沟通。外派人员能同本地雇佣的高级管理人员很好沟通,但是同基层人员和政府机构的基层办事人员的沟通就很困难,还得用当地的管理人员。第四,本地化是提高中国管理人员士气的一个有效办法。对年轻的中国管理人员来说,有好的成长与升迁机会对他们来说非常重要,因为他们能看到希望,觉得在这样的公司很有发展前途,也愿意安心下来努力向自己的目标奋斗,从而大大降低管理人员的流动率。第五,外派人员的失败率和外派人员失败的成本仍然很高。估计2040的外派管理人员比计划时间更早被派遣回国,根据对财富500强公司中的50家公司调查显示,2025的所有外派任务失败,一个外派人员失败的直接成本在55000美元250000美元之间,同时国际化任务的失败也对外派管理人员和本地员工在精神上造成了很严重的影响,所以权衡利弊员工本地化有一定的优势。第六,也许跨国公司不一定要员工本土化,但是如果跨国公司想通过人力资源来构筑竞争优势的话,员工本土化是非常重要的。根据资源观理论,人力资源在不同的公司是异质的,正因为人力资源的异质性使各个不同的公司有其各自的竞争优势。外派人员由于在中国呆的时间有限,要从当地招聘合适的管理人员选来替代他们的位置,所以开发当地管理人员是一个重要的长期的战略目标。开发当地的管理人员将成为独一无二的资源,因为他们从外派管理人员那学到具体的技能和知识,这些技能和知识其他公司的管理人员是无法学到的,同时,如果有一个很好的激励方案使这些成长起来的管理人员留下长期为公司服务,他们将成为不可模仿、不可复制的资源,也就是说,按照资源观,为了构筑公司的竞争力,跨国公司员工本地化是一个值得推荐的开发人力资源的战略和取得独特资源的好途径。第七,跨国公司可以通过雇佣当地员工来改善同中国政府的关系。当前中国的就业形式严峻,面临着巨大的挑战,员工本地化被中国政府认为是跨国公司实现的承诺,在一定程度上帮助政府解决大学毕业生和外出打工农民的就业问题,缓解了政府的压力,所以中国政府支持跨国公司聘用当地的员工,在中国正处于转型经济阶段并给予跨国公司的优惠政策。员工本地化有诸多方面的好处,但是是否要将人才本地化进行到底呢答案显然是否,因为继续采用外派人员也有很好的理由。阻碍员工本地化的一个重要的环境因素是缺乏合格的和有经验的高素质管理人员。因为中国经济的快速发展和外国直接投资的不断加大,对管理人员的需求急剧上升。中国政府已经尽了最大的努力加大对管理的培训和出台政策鼓励建立外资商业学校,但是仍然存在较大的缺口,至少在短期内缺乏受过良好教育,有丰富经验和自我激励的高素质管理人员。加之不同的跨国公司之间招聘管理人员的竞争也非常激励。因此,采用外派管理人员是保证公司有效地正常运作的唯一途径。尽管外派的管理人员对中国的语言和文化不是十分熟悉,但是他们对母公司的企业文化和发展战略了如指掌,耳熟能详,所以,跨国公司要做到全球标准化,母公司的企业文化传播和总公司的发展战略目标的诠释,外派人员起到了一个非常关键的作用,这些是当地员工无法做到的。保持一定外派人员的席位可以提高高级管理人员的全球化眼光。培养一定数量的胜任全球化经济的高级管理人员是许多跨国公司的一个重要目标,从公司总部把高水平的管理人员外派到中国或其他世界各国可以给他们提供取得国际化经验很好的机会。所以,如果为了节省成本而快速地削减外派人员是一种短期行为,无法构建长期的全球竞争优势。我们通过以上的分析可以看出跨国公司员工本地化有利有弊,跨国公司在实际运作过程根据自己的实际情况仔细权衡利弊才能决定在不同发展阶段采取不同本土化程度的策略。三、跨国公司员工本土化实现过程的三个主要阶段
编号:201312121215016335    大小:17.00KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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