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立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团,深圳燃气集团有限公司“十一五”规划 中期报告 安徽人：唐海川2,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,主报告：深圳燃气集团“十一五”发展战略报告 行业机会与风险 企业优势与不足 战略选择路径 集团发展战略建议,3,凯捷认为，在明确深圳燃气的战略定位和制定“十一五”规划时，应考虑三大原则,深圳精细化运作,实现持续增长,确保天然气利用工程顺利进行 置换规划、置换进度与范围 管网、安全技术准备 稳妥解决灶具更换费用问题 争取政府及社会各方支持 做精深圳市场，创造最佳实践模式：业务组合、市场开发、服务提升 为企业建立品牌和管理模式、培养管理人才,制定与企业战略相匹配的财务管控体系 与战略发展一致的资本运作及投融资规划方案 实现上市直接沟通资本市场,“十一五”规划 原则,跨区域扩张的可能性及可行性分析 目标市场分析及进入对策 扩张配套能力建设 跨区域经营能力、管控模式提升 与战略一致的组织架构、人力资源、财务管理体系,畅通资本渠道，为增长提供动力,4,从短期看，深圳仍有较大的增长空间，但从持续发展的角度，深圳本身的增长不足以维持企业的长期快速增长，需要寻求新的增长点,深圳燃气近年销售利润快速上升,城市燃气消费增长曲线,时间,燃气消费量,缓慢增长,2015,2004,快速增长,自然增长、平稳发展,深圳燃气当前处于快速增长阶段：复合增长率约25,单位：万户,深圳燃气市场民用户发展预测,单位:亿元,总量稳步增长，但增长率逐年下降,怎样获得长期持续增长的基础？走出去？多元化？,5,集团高管虽然对未来发展定位的意愿有所不同，但都倾向于以经营为基础；三分之二的高管倾向于做专业的城市燃气运营商,数据来源：深圳燃气“十一.五”战略研讨会调研结果,城市燃气运营商,城市能源运营商,资本投资型,要做自己熟悉的事 公司是燃气企业，实力和品牌体现在管道燃气经营管理方面，在短期内只有经营燃气的实力和优势，否则投资成本和风险过大，可能难以应付 公司大部分员工都是专攻燃气，对其他能源业务不太了解，不宜做能源运营商，更没有可能转为资本投资型 发展企业，使主业突出，做精做大做强,以燃气、电力为主，成品油要淘汰掉 由华安成功的经验，推动板块形成是成功模式 综观世界燃气大企业，基本都是能源运营商，不仅局限于城市燃气运营 其主要收入除城市燃气外，大部分来自于发电，空调等综合利用,集团高管对集团战略定位的选择,6,凯捷将依次从集团战略定位、目标市场、业务组合三个决策点确定深圳燃气“十一五”规划的战略思路,深圳燃气 集团定位,以天然气为主、逐步淡出LPG,以天然气为主、兼顾LPG发展,天然气、LPG并重,燃气为主、积极切入石油、电力,燃气为主、适度切入石油、电力,燃气、石油、电力齐头并进,深圳市场,全国市场,目标市场,业务,国际市场,表示决策节点,表示状态节点,区域市场,城市燃气运营商,综合能源运营商,业务,业务,深圳市场,全国市场,目标市场,国际市场,区域市场,业务,业务,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,7,整合广聚能源后，深圳燃气的业务将广泛涉及成品油销售和运输、发电等领域，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定的基础,2004年广聚能源主营业务构成,2004年广聚能源净利润构成,并购 广聚能源,整合广聚能源，是深圳燃气集团沟通资本市场的关键举措之一 同时，使深圳燃气集团形成了多板块的业务格局，成为综合能源运行商具有了一定的基础 以专营权为特征的城市管道燃气业务 石油液化气业务 成品油销售和储运业务 电力业务 集团逐步向专业的投资平台转型成为可能 石油气业务注入广聚能源 深圳管道气成立分公司专业运营,8,但目前深圳燃气集团正处在从运营型集团向投资型集团的转型过程中，多板块发展应在基本完成集团转型之后进行考虑,运营的深燃,投资的深燃,直接操作城市运营，集多元中心于一体 投资中心 战略决策中心 运营中心,集团,燃气子集团 （战略事业部）,电力子集团 （战略事业部）,运营企业,运营企业,运营企业,运营企业,多产业投资中心 战略决策中心 战略导向的管控中心,运营中心,操作导向的管控中心,专业化运营,专业化管控,专业化投资,完成转型需要一个较长的过程 需要全面调整组织构架 需要建立投资能力和管控能力 需要建立不同业务板块的运营能力 培养足够的人才,从能力匹配的角度来看，深圳燃气本战略周期定位多板块发展的综合能源运营商的可行性较低,9,凯捷建议：本战略周期深圳燃气的战略定位应选择“主业鲜明的城市燃气运营商”；在初步完成集团向投资型集团的转型之后可重新考虑战略定位,LPG,作为单个城市燃气运营商，在深圳本地已占先机 收购华安之后，区域优势也突显出来,LNG LPG,天然气到来之后，集团发展将获得新的契机 以天然气管道专营权为主的跨区扩张成为可能 可借LNG机遇与华安优势走出去,多板块,有可能实现业务的多元化，建立其它能源板块，成为综合能源运营商,短期内仍然是城市燃气运营商，优势业务的本地经营与跨地区经营相结合 深圳的电力、石油主要控制在南方电力、中石化、深能源等几大集团手中，深圳燃气目前能介入的程度有限,第一阶段,第二阶段,第三阶段,企业能力,业务,/企业发展阶梯示意/,10,当前战略周期“主业鲜明的城市燃气运营商”的战略定位，既符合股东意愿、政府要求、经营班子意愿，又和企业自身能力的相匹配,主业鲜明的城市燃气运营商,专注主业，限制其他领域投资：进行非主营业务所需的任何金额的贷款需要80以上董事同意 主业鲜明，剥离燃气非相关业务,集团2/3的中高层领导认为深圳燃气应成为城市燃气运营商 要做自己熟悉的事，充分发挥自身优势，集中力量 稳妥经营、防止盲目多元化带来的风险,股东意愿,深圳市政府要求,经营班子意愿,企业自身能力匹配,企业实力及优势在于管道气经营 多数员工专攻燃气，对其它能源业务并不是很了解 缺乏其他能源业务运营经验,确保公司集团本部管道燃气的主营业务（管道燃气及相关服务），不得变更主业 可将特许经营权授予控股的从事燃气业务的子公司，但必须确保主辅业分离 资本运作不能减弱公司从事管道燃气特许经营的能力,资料来源：深圳市国资委、市建设局访谈；深圳市管道燃气特许经营协议、深圳市燃气集团公司章程、中外合资经营深圳燃气集团有限公司合同书,11,凯捷建议，深圳燃气未来的增值模式，应选择“基于经营性增值的资本性增值模式”，在精耕细作基础上有节奏有控制地进行扩张,精耕细作：经营性增值模式 基于单个城市，进行燃气市场的深度开发 稳定的低利润率，风险小 市场的潜力有限，最终将趋于缓慢增长,时间,企业价值,城市燃气运营的不同增值模式,风险！,跑马圈地：资本性增值模式 通过不断交易完成直接的资本性增值 采用快速撇油策略，以接驳费收入为主，以获得资本市场的青睐 风险相当大,深圳燃气的优势在于经营而非资本投资 从稳健的角度考虑，也不宜大规模跑马圈地,中间模式：基于经营性增值的资本性增值模式 多个城市的燃气市场深度开发 有节奏地进行市场扩张，突破增长瓶颈 沟通资本市场，实现资本性增值并提供资金 气费为主，接驳费为辅助 风险较小,12,目前，资金、人才储备等内部能力的限制，也决定了往外走的步伐不宜过快，区域性城市燃气运营商的定位是比较合适的,跨地区发展,跨地区发展,扩张需要大量的资金支持 随着赣州等项目的展开，将有大量的投资发生，可能面临现金流不足的情况 融资渠道还不畅通 直接上市融资需3年左右时间 收购广聚借壳上市也有待时日 银行授信额度虽然很高，但融资成本太高 利润高分配，一定程度上限制了往外走的速度：80净利润要分配,扩张需要相应的管理人才输出：董事长、财务、技术、设备相关人员 但深圳燃气当前的人员结构偏重技术型人才，管理人才相对缺乏，与扩张战略相匹配的人力资源体系的建立需一定时间 后备干部培养体系尚未建立，中层干部培训、锻炼有待加强 与扩张相应的有效激励体系有待建立,适度扩张的区域性的城市燃气运营商,资金,人才,13,华东、华南地区经济发展快速，是重要的天然气消费区 城市化进程加快，对华中及周边地区辐射能力较好，且原有燃气供应基础设施比较完善 政府对天然气利用及企业改制积极性较高 天然气气源可以到达：西气东输、川气东输及东南沿海多个LNG项目的实施,在区域市场选择上，深圳燃气擅长在高端地区发展，长三角、珠三角经济圈中有天然气气源的城市是吸引力较大的目标市场,江苏LNG项目 (中石油-南通 350万吨）,西藏,吉林,黑龙江,陕气进京,广东LNG项目 (中海油 一期350万吨),广西LNG项目 中石油-协议,福建LNG项目 (中海油 一期260万吨),浙江LNG项目 (中海油 一期300万吨),上海LNG项目 (申能-中海油 600万吨),大连LNG项目 (中石油-一期200万吨 ),西气东输 (中石油-120亿立方米),川气东输 (中石油-30亿立方米),已经开始实施,计划实施,山东LNG项目 (中石化 一期300万吨 ),我国天然气利用工程及其分布状况,14,而深圳作为基地城市，具有相当重要的示范作用，需精耕细作、建立最佳模式，为异地扩张建立坚实的基础,总部与基地： 最佳运营实践基地 核心人才培养基地 品牌建设基地 资本运作平台,子公司n,深圳,最佳实践创造,资本运作平台,建立优秀的职能管理能力、形成最佳实践 形成关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准,品牌建设基地,制定业务单元的资源共享机制：品牌管理、整合营销 与外部机构保持良好的关系,核心人才培养,培养核心管理人才和技术人才 建立公司核心能力与文化 的基地,集团重大投资项目的融资平台,管理,资金,核心人才,品牌,技术,学习、实习,异地子公司2,异地子公司1,异地子公司3,学习、实习,学习、实习,学习、实习,15,在业务方面，天然气置换完成后，其成长性相当好，且可以天然气管道专营权投资的方式走出去，将成为深圳燃气未来主要增长点,在深圳市场的成长 部分替换原有管道LPG市场并稳步增长 在新型应用领域具有良好的发展潜力 往异地扩张的利器 获得异地燃气管道专营权的主要业务模式,深圳未来燃气结构预测,从整个燃气消费结构看，天然气是未来增长最快、消费量最大的一块 但未来5年内，LPG仍占45以上,市场规模,深圳本地市场,异地市场,小,大,天然气,管道专营,LPG替换 新应用市场,单位：万吨,天然气是深圳燃气未来重要的成长性业务,16,LPG批发业务占据相当大比重，也是集团的主要利润来源，未来通过LPG产业链整合具有很好的增长前景，也应作为战略性业务,LPG是深圳燃气目前主要业务，也是未来相当长时间内不能忽视的战略性业务 LPG批发占目前深圳燃气主营业务收入的比重高达82，是深圳燃气最重要的利润来源 LPG瓶装气市场仍将长期存在 LPG批发业务在短期内受到天然气的冲击并不很大，且可借助华安公司的优势进一步整合和扩大产业链各环节的市场 异地经营：没有天然气气源的地方推行LPG管道化,2004年深圳燃气主营业务收入结构,数据来源：深圳燃气2004年经营统计资料,17,深圳燃气集团,天然气,LPG,未来深圳燃气应以天然气为主，兼顾LPG的发展,深圳市场精耕细作，并创建最佳运营模式：保障民用户需求，努力开发工商用户，积极探索新应用领域 以天然气管道化运营进行异地扩张 天然气管道经营有利于沟通资本市场，投资者看好天然气发展潜力 管道天然气是吸引地方政府引进投资者的重要因素,充分发挥华安优势，以华安为平台进行区域性扩张：整合珠江东岸LPG产业链各环节，积极做大零售终端（瓶装、LNG未到达城市的管道化），以零售带动批发来应对BP等的竞争 努力提高深圳LPG零售市场份额：深圳整个市场中深圳燃气的市场份额还是比较小，通过努力，在深圳LPG市场上还大有可为 伺机切入全国其他市场,天然气,LPG,18,综合以上分析， “天然气为主、兼顾LPG发展的区域性专业城市燃气运营商”是适合深圳燃气的战略定位,深圳燃气 集团定位,深圳市场,全国市场,以天然气为主、逐步淡出LPG,以天然气为主、兼顾LPG发展,天然气、LPG并重,目标市场,业务,国际市场,主业鲜明 充分发挥企业优势,稳健而不保守：做大做强 扩张与自身能力相互匹配：适度扩张,高度重视成长性业务，兼顾传统业务发展,Y,Y,N,N,N,N,N,Y,N,表示决策节点,表示状态节点,区域市场,城市燃气运营商,综合能源运营商,19,深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录,主报告：深圳燃气集团“十一五”发展战略报告 行业机会与风险 企业优势与不足 战略选择路径 集团发展战略建议,20,经过大量的分析、内部讨论、企业高层研讨会，凯捷建议深圳燃气集团的战略体系应该是：,为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值,中国一流的城市燃气运营专家,稳健而不保守,战略目标及战略计划,业务组合及业务战略,价值观/战略态度,战略定位,使命,以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团,力争在2010年达到：经营城市68个，覆盖人口2000万，用户规模500万户，销售规模100亿，利润规模6.45亿,战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素,21,深圳燃气集团的企业使命是：为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值,深圳燃气集团的企业使命： 为客户提供安全可靠清洁的燃气产品，并提供专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境，通过企业持续稳定的发展为客户、股东和员工各方创造价值,22,在“十一五”战略发展周期，深圳燃气集团的愿景定位是：中国一流的城市燃气运营专家,深圳燃气集团的愿景定位： 中国一流的城市燃气运营专家,居民生活便捷和安全，城市环境清洁，是建立和谐社会的重要组成部分，深圳燃气集团愿意为此而付出长远努力,以城市燃气领域为主业，注重城市燃气的精耕细作，立足深圳，面向全国，大力推进城市燃气管道化,以技术创新为先导，以管理改善为核心，为客户提供专业、快捷、温馨的服务,23,深圳燃气集团的“十一五”战略定位：长江以南地区的在全国具有重大影响力的大型燃气集团,以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，抓住机遇，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气打造成长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团,长江以南地区的在全国具有重大影响力的大型燃气集团,五年战略定位,跨区域经营,城市燃气领域专家,投资专家,五年战略描述,综合的企业实力,立足深圳，面向长江以南地区，以气费赢利模式为核心进行适度扩张，整合68个城市的管道气特许经营权,以天然气运营为核心业务，成为天然气综合应用方面的行业专家,成为城市燃气行业的产业投资专家，通过运用收购、兼并等手段实现稳健而快速的扩张，投资收益在行业出于中上水平,重大影响力： 注重城市燃气的精耕细作，不追求规模上的最大，但投资回报在行业应处于领先的地位,石油气业务和天然气业务在全国都具备重大影响力，城市燃气的精耕细作能力在行业内出于领先水平,24,深圳燃气集团的战略定位可分为业务范围、经营地域、核心能力、产业规模四个方面，而本战略周期和远景的定位目标也是不同的,深圳燃气未来5年的业务组合应当是：优先发展管道气，同时兼顾LPG非管道气 集团未来的资源配置应重点支持管道气业务获取专营权，对非管道气业务，集团投入的重点主要是战略性资源的获取,目前深圳燃气正处于整合时期 未来5年的发展非常关键，深圳燃气需要构建集团跨地域经营的核心能力，并成功实现由单一城市运营商向多地域整合运营商的转型,管道气的发展，应当立足深圳市场，对外扩张的目标区域应锁定具有较高价值的长江以南区域的发达城市 LPG非管道气的发展，以深圳东莞惠州为据点，对外扩张要充分发挥华安的行业地位优势,未来5年，深圳燃气的产业规模将持续增长 2010年，力争销售收入达到100亿元 2010年，力争利润总额达到6.45亿元 2010年，力争对外扩张覆盖68个城市,25,深圳燃气集团的战略态度是“稳健而不保守”，凯捷认为短期内以稳健为主，长远看要采用不保守的积极的战略态度,突破资本瓶颈,短期 稳健的战略态度,长远 不保守的积极战略态度,以城市燃气为战略重点，突出经营管理能力改善，加快异地市场的开拓和发展 异地市场的进入优先考虑合资合作方式 新市场的选择要考虑初期投资和持续投资的资金量,产业板块管理中心下移，形成多板块发展格局 城市燃气产业板块实现高速增长，成为长江以南地区以投资效益领先的城市燃气运营商，追求领导者地位 积极开展购并、收购等资本运作活动，迅速扩张规模，形成其它能源产业板块,临界点,26,行业研究和内部能力分析表明，深圳燃气集团以天然气为主的管道气业务和LPG非管道气业务都具有很强的增长潜力和赢利潜力,液化气业务,天然气业务,天然气业务是一个新兴业务，具有良好的市场前景和增长潜力 深圳燃气集团在城市燃气管道化运营上具有近十年的经验,广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量近三分之一 集团LPG瓶装气在品牌、安全等方面具有竞争优势 华安公司的批发业务在整个广东省内占有很大的比重,成熟产业，竞争激烈，主要由中石化、中石油、壳牌、BP四家主导 深圳燃气缺乏在该行业竞争的核心能力，不具备竞争优势 非集团的主营业务，利润率仅为0.63%,成品油 业务,27,天然气业务本身具有良好稳定的增长潜力，同时集团在区域市场的管道燃气运营领域也建立了很强的竞争优势,天燃气业务,行业增长潜力 在城市燃气领域，气化率将继续快速提高，天然气是城市燃气发展重点 天然气在城市燃气领域的推广使用使管道化运营模式成为我国城市燃气发展的主流趋势 集团管道气业务将主要集中在长江下游经济相对发达的城市，增长潜力良好 业务竞争优势 深圳燃气在城市燃气管道化运营上已经形成了一套成熟稳定的管道化运营模式，具备了单个城市的运营能力 积累了丰富的专业技术人才 树立了区域市场的专业城市燃气运营商品牌形象 已经获得深圳30年管道气经营权和赣州50年管道气经营权,28,虽然石油气市场增长将趋缓，但深圳燃气集团依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，LPG业务仍具有广阔的增长空间,行业增长潜力 全省LPG气化率相当高，市场趋向饱和，需求进入平稳上升期 天然气覆盖到的城市LPG部分被天然气替代，LPG市场有所萎缩 LNG未覆盖的城市由于城市化加速、经济发展等因素导致LPG需求稳步增长 形成天然气与LPG长期并存的格局 业务竞争优势 华安公司的批发业务在整个广东省内处于行业领先水平 集团LPG瓶装气在品牌、安全等方面具有明显优势，转变用人机制后，竞争力将大大加强 LPG产业链贯通后，以华安为平台进行跨地区发展，产业规模和赢利能力进一步提高,石油气业务,29,结合业务对集团价值的贡献能力，凯捷认为，深圳集团未来五年的业务组合应优先天然气，兼顾LPG业务的持续发展,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会,技能 业务单元间的联系 对战略的价值贡献 政策导向,子业务单元的盈利潜力,稳定发展,优先发展,撤资 或 清算,撤资,最优先发展,撤资 或 建立技能,发掘集团价值的能力,高,低,优秀,一般,A,A,B,天然气业务,石油气业务,B,C,C,成品油业务,借助天然气在城市燃气市场广泛应用带来的行业契机，实现集团在规模、能力和行业地位上更进一步的提升 投资风险小，收益稳定，是集团的成长性业务 获得燃气管道专营权将为集团直接沟通资本市场创造良好的机会,LPG批发业务目前是集团主要利润来源 收购广聚能源，将华安公司装入上市公司，是集团融资的重要题材 广东省天然气工程的实施将推LPG行业的变革，根据行业发展的特点及时调整LPG业务，也是深圳燃气的战略重点,C,成功收购广聚能源，成品油业务应稳定发展，否则应当撤资或清算,30,在哪里竞争： 区域市场 产业价值链 如何竞争： 产业价值链 最终用户 竞争者 供应商 在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,非管道气业务发展战略,凯捷用三维战略模型对深圳燃气集团天然气业务战略和石油气业务战略分别进行概述,在哪里竞争： 区域市场 产业价值链 如何竞争： 战略态度 业务进入模式 品牌建设 核心技能 在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,业务三维战略模型,管道气业务发展战略,31,规划期内，集团天然气业务将以深圳为基地，在长江以南地区有节奏、有控制的进入6-8个城市，发展城市管道燃气运营业务,区域市场,产业链环节,立足深圳，在长江以南地区适度扩张 有节奏、有控制的发展6-8个城市，形成集团稳定发展的增长阶梯,发挥集团在城市燃气运营环节的优势 做好天然气产业链下游的燃气运营环节,深圳市场 在关内稳步增长的基础上，关外实现超常规发展 跨地区发展： 2005年进入景德镇、柳州 2006年整合无锡、苏州 2007年争取整合厦门、泉州和上海一个郊县 在规划期内发展6-8个城市,LNG作为新进入的产业，在“十一五”规划期内集团主要关注城域网经营环节的扩张机会,在哪里竞争,在哪里竞争,天然气业务,32,通过选择业务模式和构建多地域经营的集团核心技能等一系列战略举措，集团将在多个市场开拓业务，展开竞争,如何竞争,如何竞争,33,为确保天然气业务战略目标的实现，集团需要在规划期内有计划有步骤地实施以下战略措施,成立天然气转换领导小组 对深圳市场进行普查，制订详细的分区域和细分市场的开发计划 组建战略投资部，加强预调研和预规划的专业能力;制订扩张原则，筛选目标城市 寻找银团贷款的可能性，降低间接融资成本,启动天然气置换工程,组建LNG运输公司、与广汇签订长期供应协议，实现气源多元化 广聚能源增发融资 形成目标市场预调研、预规划、可行性分析的标准化程序和文件体系 培养具有综合技能的高水平的战略和整合团队,置换工作提速 完成燃气汽车改装和三联供试点工作 实现集团和异地子公司信息系统的信息联网 视资金需求和上市进展情况，考虑银团贷款,加大三联供推广力度，争取更多三联供项目 将集团在多个市场的运营经验进行总结，形成不同类型市场的燃气运营模式 集团整体上市或管道气业务独立上市,2005年,2006年,2007年,2008-2010年,在时间上如何把握竞争,在时间上如何把握,34,石油气业务将以华安为平台，形成产业链上下游一体化经营的格局，市场区域主要集中在以华安一级气库的有效经营半径和优势经营半径内,区域市场,产业链环节,对目标城市进行筛选，确定LPG批发和零售业务的区域重点 根据一级气库发展情况进行适当调整，选择优势区域进行拓展,构建一体化的产业链发展格局,利用企业在产业方面的现有优势地位，坚决向下游走，畅通出货渠道，稳定出货量 进一步加强一级批发业务的市场控制力，重点发展三级站及门市资源,在哪里竞争,在哪里竞争,聚焦广东省范围内 批发原有基础上进入河源、梅州、汕尾 零售原有深圳基础上进入东莞、惠州、广州、佛山,石油气业务,35,LPG业务产业链一体化经营过程中，资源有效配置和核心能力构建是竞争的关键,如何竞争,36,非管道气业务战略措施实施步骤,将深燃石油气并入华安 加大并购广聚能源的工作力度 与华凯股东进行接触，启动收购华凯项目进程 与广石化进行合作,并购广聚能源 各个区域加大电话配送服务的宣传 加强河源梅州汕尾区域的市场营销 广州、佛山加强与下游优势企业合作,将华安公司的股权卖给广聚能源 加大对终端服务人员的培训，提高销售能力 审视各个区域的竞争情况制定区域化竞争策略,尝试气源多元化,2005年,2006年,2007年,2008-2010年,在时间上如何把握竞争,在时间上如何把握,37,未来5年，深圳燃气将立足深圳，适度扩张，企业规模将不断扩大，力争2010年末进入城市68个城市，覆盖人口2000万，用户规模达到500万户,2004-2010 用户规模 (万户),22,57,247,262,管道气,瓶装气,79,509,2004-2010 覆盖人口 (万人),585,750,1200,深圳,异地,585,1950,注：2004年瓶装气用户按总销量4万吨计算；包括关外挂靠,38,2010年将达到年销售规模过百亿，利润规模6.45个亿的宏伟目标,2004-2010 销售成长 (亿元),53.1,7.7,36,42,27,LPG零售业务,天然气业务,LPG批发业务,60.8,105,2004-2010 利润成长 (亿元),1.12,0.26,3.07,2.79,0.59,LPG零售业务,天然气业务,LPG批发业务,1.38,6.45,注：LPG零售业务包括LPG管道气业务和瓶装气业务,39,未来5年是深圳燃气集团发展的重要时期，深圳燃气将实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型,运营型,整合型,投资型,集团总部的 角色定位,集团总部 投资中心 管控中心 运营中心,集团总部 投资