生产管理和成本控制.ppt

,生产管理和成本控制,WELCOME!,市场与环境的挑战 客户要求越来越高； 交期越来越短，甚至客户在公司等货； 小批量、多品种类已经成为一种普遍； 成本一压再压，老板还喊“费用太高”； 出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命； 生产物料中该 来的不来，不要来的偏来； 停工待料，各说各的理，相互推脱； 竞争者越来越多，同质化越来越明显； 新劳动法实施人员成本增加,“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界 红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域,主要研讨内容 1、企业永续经营之本 2、企业盈利的途径 3、成本的概念及重要性 4、创造利润与制造浪费 5、成本低减的途径与方法 6、成本低减的改善活动,第一讲 企业永续经营之本,企业存在的意义就在于创造利润,1、通过合法经营获得利润（收益）； 2、通过经营不断提高员工的待遇和福利； 3、通过经营为国家和社会做贡献。 企业存在的意义，其根本靠的是企业要盈利。,丰田的基本经营理念有三： 第一，维持企业生存，为股东创造利润； 第二，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第三，企业和合作者（员工）共同发展。,企业经营的目的追求利润,管理方向,管理方向,追求,及时、快速应对市场的需求,低成本的制造出满足市场的产品,生产型企业经营的目的,缩短生产周期 柔性生产系统,制造成本管理 降低制造成本,企业永续经营之本持续获得利润,如果一个企业没有利润，或是持续出现亏损，则企业生存都维持不了, 其他的理念将无从谈起，是一句空话。因此，丰田的经营理念是以创造利润为根本理念的。 企业要想永续经营下去，就要持续获得利润，这是企业永续经营之本！,第二讲 企业盈利的途径,成本与利润的关系,利润销售数量单价成本 成本越高，利润越低； 相反，成本越低，则利润越高。,企业实现利润的途径,1、靠销售途径多获利： 2、靠采购途径多获利： 货比三家，比价采购，降低采购价格； 集中采购，降低采购价格； 建立战略伙伴关系，保质、保量、按时、免检、即时供货，降低生产费用。,3、靠成本途径多获利： 降低成本，增加收益； 消除浪费，增加收益； 提高效率，增加收益； 不断改善，增加收益。,企业实现利润的途径,用最省的 ; 最有效的 ; 达成企业最高的 。,企业管理的追求,生产现场是企业创造价值和利润的场所,投 入,生产加工,创造附加值,产 出,生产型企业的利润来源,站在客户的立场上，有四种增值的工作： - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装,生产增加附加值的概念,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等,1、我们销售的价格会不会比竞争对手 高出很多？ 2、我们的销售数量会不会随着我们的 心愿？ 3、我们采购的物料会不会比竞争对手 便宜很多？,讨论：,第三讲 成本的概念及重要性,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,成本的含义： 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,直接材料费 直接劳务费 直接经费,间接材料费 间接劳务费 间接经费,直 接 成 本,管理费 销售费,总 成 本,利润,生 产 成 本,直接材料费直接劳务费直接经费, 间接材料费间接劳务费间接经费,售 价,间接材料费 间接劳务费 间接经费,直接成本,生产成本, 管理费销售费,总成本, 利润,售价,成本的概念,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,品质保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,成本的控制,成本VS浪费,凡是不合理的成本支出就是浪费 凡是不被客户认可的操作就是浪费 凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认识浪费,生产成本的重要性 1/2,生产成本是企业产品成本中的主要组成 1、生产成本占产品总成本的比重大； （一般占7080%） 2、生产成本中的浪费现象最大； 3、生产成本降低的潜力也最大；,生产成本是企业竞争的核心 1、在现代企业竞争中，真正的核心是生产成本 的控制。没有合适的成本控制，企业就不可能顺利 的运行。 2、生产成本之所以重要，在于不管是在销售环 节还是在技术层面，都是为了获得最大利润，因为 追求最大价值（最大利润）是企业的终极目标。 3、只有最大程度地降低成本，企业的目标才能 真正实现。,生产成本的重要性 2/2,第四讲 创造利润与制造浪费,【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场中心主义 -决战在终端市场、决胜在生产现场,企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业把它形象地比喻为“地下工厂”。 在竞争市场中，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本控制与降低能力成为企业的基础竞争能力。,二、企业的基础竞争能力,三、浪费是企业中最大最重要的问题！,浪费的危害： 削减企业的 养成员工的 消弱企业的竞争实力,各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？,1、等待的浪费 2、生产过量的浪费 3、搬运的浪费 4、库存的浪费 5、动作的浪费 6、加工过程的浪费 7、缺陷的浪费, 等待的浪费,当两个相关的变量不完全同步 时的停顿时间。,现场常见的七大浪费之一, 问题点：, 原因：,人员等候机器 机器等候人 上下工序等候 等候处理问题 等候缺件,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,等待的浪费,等待分析检查表（一）,等待分析检查表（二）,等待,不必要的 等待,生产停工损失费,人/件 费,设备折旧费,能源消耗费,厂房折旧费,市场损失费,造成,引发, 生产过量的浪费,产品生产超过需求，快过需求。,现场常见的七大浪费之二, 问题点：, 原因：,提前消耗资材；库存的积压；占用仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。,不必要的在库,不必要的 在库,存储 管理费,生产物流 费用损失,资金 利息,存储设备 折旧费,仓库 折旧费,仓储区域 能源费,造成,引发,“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策,现场常见的七大浪费之三, 问题点：, 运输的浪费：,超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。, 原因：,工作场地生产组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排不均衡。,不必要的搬运,不必要的 搬运,生产物流费损失,物流人员 人件费,物流设备折旧、修理费,搬运燃料 动力费,生产指示 信息费,造成,引发, 库存的浪费,现场常见的七大浪费之四, 问题点：, 原因：,占用空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成老化、失效；对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过生产产品过程所需要的供应。,现场常见的七大浪费之五, 动作的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。, 问题点：,寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。, 原因：,布局不当；流程不顺畅；物品存放点无指示标识。,动作的浪费,两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,动作改善效率,动作浪费是指在制造物品的基础上，不能产生附加价值的人的活动。（包括设备的空转） 利用动作经济原则为改善之工具，其重点不在于改变整个制造程序的工作计划，工作说明书的内容，不良的机器，生产进度跟催或耽搁等问题，而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高，并使工人本身确感身心舒适愉快。,肢 体 使 用 原 则,1、双手作业 2、双手动作对称反向 3、身体动作以最低级别进行 4、连续圆滑的曲线动作 5、动作姿势稳定 6、减少动作注意力 7、利用物体惯性 8、动作有节奏,关注员工的动作：,有无存放动作？ 有无人员频繁走动而不作业？ 有无人员在焦急的寻找？ 有无人员在等待？ 有无人员1小时都不抬头？ 有无多余的空手等待？ 有无单手作业？ ,不必要的动作,不必要的 动作,直接人员 人工费,引发,现场常见的七大浪费之六, 加工过程的浪费,对产品加工或服务所发生的无效工作。, 问题点：, 原因：,工作过程出现瓶茎、加工过细、不必要的设备运转。,不必要的加工,不必要的 加工,制造加工 费用损失,直接人员 人件费,设备折旧 修理费,机物辅料 消耗费,厂房折旧 修理费,造成,引发,现场常见的七大浪费之七, 不合格品的浪费,不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。, 问题点：, 原因：,额外的时间来补制；错过交货时间；生产计划被动。,生产了返修品或残次品,原材料 费损失,制造加工 费损失,购入价格损失,供应物流费用,直接人员人件费,设备折旧费,不良品损失费,厂房折旧修理费,机物辅料消耗费,引发,引发,引发,追求合理浪费为零,合理化，最妥善的方法 持续不断地改善 解决问题 消除浪费,更适用 更容易 更快,零浪费,持续不断地改善,改善,保持（维持）就是止退,更准确 更好 更省钱,企业模式,持 续 改 进,尊 重 员 工,两大支柱,只要是做工作，就肯定有成本发生。 关键是不使用多余（浪费）的成本！,丰田管理名言：,A、 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C、 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合品质要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)品质标准合理吗？ D、 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证品质吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,练习作业（一）： 1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识？ 2、如何帮助员工建立同样的意识吗？ 3、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。,价值流分析过程,了解这个区域 目前操作情况,设想一个精益流程,制定具体实施计划,选择一个系列产品,产品价值流分析的层次,分析的层次: 产品 一个车间 多个车间 各公司间,价值流分析图图例要求,数据框,C/O=30 min.,C/T=45 sec.,3 班,2% 损耗,I,300 件,1 天,库存,超市,发运,推动,给客户完工产品,FIFO,先进先出,材料流图标,拉动,价值流分析图图例要求,信息流图标,书面信息流,电子信息流,周计划,进度,OXOX,装载量,工序拉动球,回收看板,产品看板,信号看板,看板位置,价值流分析是精益的重要思想 是深入了解企业运作现状的工具,准时化 适时 、适量 、适物,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法,精益是企业创造 财富之源泉,传统的成本原则：成本+利润=价格,成本,产品价格,利润,价值增加的同时成本也上升,扩大再生产 降低成本,成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,成本,售价,利润,成本,售价,利润,成本,成本,现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费),作业 = 劳动 + 无效劳动 只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑 。 只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。,a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环） b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平 并保持已降低的成本水平； b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素； c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分 和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费 和浪费源）； d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握 成本因素的发生过程和原因,五、成本低减的途径与方法,概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。,为什么要进行预算管理？,全年的 工作计划,重点项目,成本支出,评估未来效益,改善经营情况,企业发展,降低风险 提高成功率,资源支持,工作中节约成本,一、预算成本控制,预算成本控制的方法 1/3,费用审批先看预算： 看有无预算 看是否合理 看能否节省,预算成本控制的方法 2/3,没有预算严控制： 说明费用理由 为何没做预算 费用能否节省 最高管理者审批,预算成本控制的方法 3/3,费用支出与销售收益相适应： 量入为出，留有结余 销售减，支出减 有预算也要节省,五、成本低减的内容,控制生产过程中各种资源的消耗 控制生产经营过程中费用开支： 建立费用预算管理制度，对发生的各种费用都要 从数量上、时间上、用途上进行控制，即制造费 用、管理费用、销售费用、财务费用。 对一切生产经营活动都应实行成本控制： 从产品设计、供应、制造、销售直到售后服务等 经营全过程，正确确定控制标准，运用价值工程， 保证和促进那些有利于取得更大经济效益的开支， 限制那些带来浪费和损失的活动。,六、成本低减程序,制定控制标准 对成本的形成过程进行监督： 建立完整的经济信息反馈系统 及时发现和纠正脱离标准的偏差： 发现实际偏离控制标准，要及时进行调查 分析，查明原因，采取措施，保证控制目标 的实现。,图例：成本低减程序图,制定成本控制标准,标准在生产经营环节中实施,修定控制标准,成本实际与控制标准相比较并及时反馈,达到标准,较大差异,调查原因,制定并采取措施,实现目标成本,成本形成实际情况,降低成本的两种策略与途径 1）管理改善 针对生产管理水平低下产生大量的不科学管理状况，通过运用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效、有序过程的活动总和 2）技术改善 针对生产的不经济、不合理、不均衡现象，采用经过科学认证的规律运用到生产运作过程的活动总和,成本低减的途径,影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部成本低减的途径主要有以下方面： 1、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析； 2、降低材料消耗，提高材料利用率； 3、提高产品品质，第一次把事情做好，减少废品损失； 4、提高劳产率，精简人员，杜绝人力浪费。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。 5、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力； 6、节约流动资金占用，降低库存，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间； 7、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。 8、降低采购成本。 9、流程改善IE技术运用。,VE降低成本技术 价值工程是以最低生命周期成本，实现所需功能而倾注于产品和服务功能研究的、有组织的努力。 价值V,功能F,成本C,减少工程损耗和浪费,生产中常常因为各种工程技术问题不能完善地解决而导致大的工程损耗和浪费。比如下面的一些事例： （1）工程技术文件的内容和要求不一致，比如，BOM中A材料的规格是 X，而在式样书中却是 X+1，这样会导致产生混乱。 （2）工程变更管理不善，比如ECN要求从6月18日生产开始，但实际变更的材料却是6月20日才到货。 （3）工程技术文件不能及时到位，如生产计划已经开始，但无指导书。 （4）治具不能及时到位，如生产计划已经开始，但治具却未做好，导致不能及时使用。 （5）过程的流程不合理，如有些产品先作业外面，再作业里面，而反过来时导致后工序出现作业困难。 （6）受控的工程技术资料已过期却仍未及时回收，导致现场人员误用。,面对经济危机的成本低减方法,改进品质 改进品质，会带动成本降低。 改进了工作过程的品质，其结果会使错误更少，不合格更少以及返修更少，缩短交货期时间，减少资源耗用，因而降低了生产制造总成本。,讨论：每个企业管理者都要进行的反思,1、因产品品质差而不能获取应有的利润； 2、因产品品质问题而承担不必要的索赔； 3、因产品品质问题而失去客户、丢掉市场； 4、因产品返工、报废失去了很多应该得到的利润 ； 5、企业因产品品质原因，不仅大把地扔掉了现在的金 钱，而且也丢掉了将来的金钱； 6、因员工训练不足，造成误做、错做、发生 各种异常，损失了多少利润。,市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高,成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少,品质提高,利润增加,品质成本管理,品质成本为一个“纯成本”； 预防成为降低品质成本的一个手段； 防呆是控制品质成本的重要技术；,品质管理的三个阶段的特点,品质的检验阶段，消极阻挡缺陷 品质的控制阶段，积极控制缺陷 品质的策划阶段，根本消除缺陷,POC成本,预防成本 品质策划 教育和培训 顾客调查 过程设计 生产前评审 品质手册 产品规范的早期审批,预防成本 采购成本的指标 供应商评价 预防性措施 设备校准 厂房维护 零缺陷计划,鉴定成本 测试 检验 过程控制 培训质保人员 产品审核 品质体系审核 顾客满意调查 试验设备,鉴定成本 供应商认证 员工调查 保险度调查 安全度检查 评审：动行开支 产品成本 财务报告 资本支出,外部品质成本,外部故障成本 库存 付款延迟及坏账 由顾客不满意而引起的成交机会丧失 顾客评审的纠正措施 报告：销售及服务补尝、故障,查找根源：问五个为什么？,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,根本原因和纠正性的活动,“5个为什么”是最好问5次以上，才能将问题的 症结发掘出来，也就是打破砂锅问到底的精神。,追究本质的“5WHY”,常见的防错装置,导向性/参照性/干预性挂钩或销钉 模板 限位开关/微型开关 计数器 部件不配套则出线的方法 顺序设限 标准化及解决 关键状态指示器 自动化,探测输送渠道 制动器/闸口 传感器 防错装置的防错 消除出错条件 重新设计对称性 重新设计不对称性 自动化锁闭 下拉列表及锁闭数据输入区,3.使用在高度危险区域中的防错装置实例,三种检查类型,1.判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类 2.信息性检查 调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷 3.源头性检查 在缺陷源头100的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正,最有力的检查应是用于预防，而不是探测。,“零缺陷”是生产效率最有力保证： 三按原则按图纸、按标准、按工艺要求； 三不原则不接受不良品、不生产不良品、不流 出不良品。 不接受不良品只有合格的物料才能进入车间 不生产不良品自检、首检、抽检、自动化检查 不流出不良品不使不良品流入下序,生产过程（实物）品质保证,现场品质管理的“秘诀”,1.一个中心。（ 第一） 2.两个兼顾。（兼顾 和 ） 3.三现主义。（ ） 4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。） 5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做， 如何做，结果怎样。） 6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明， 协助，执行。） 7.QC7大手法。（新/旧） 8.品质体系的八大原则/解决问题的8D方法。,防错,1 引发错误的原因 2 防错的目的和意义 3 防错的类型 4 防错的措施 5 防错实例 6 防错的作用与效果,防错措施三个层次,体系防错（认识、态度、结果） 制度防错（双检制） 技术防错（细节、装置、操作） Poka-yoke 追求零缺陷 品质三不政策 自働化三原则（自检、自辨、自停）,防错十大原则及应用案例,（1）消除潜在隐患，降低风险（FMEA） （2）降低危险因素的成分、数值（安全电压） （3）层层设障，多重预防（第二容器） （4）自动防控装置（红外线安全监控） （5）屏障危险能量（保护膜） （6）间隔有效距离（酸性与碱性物品的隔离带） （7）控制时间因素（预防保养周期） （8）抓住薄弱环节（保险丝） （9）放大安全系数（内控指标） （10）识别替代人员，关注个体化（人机工程研究）,防错的策略,牵制措施 在缺陷移至下一工序前被识别出来 探测 在操作过程中探测缺陷 预防 使错误不可能发生,好,更好,最好,一盎司的预防与一磅的治疗等值。 本.富兰克林,面对经济危机的成本低减方法,提高生产力 以同样的投入，获得更大的产出； 或：同样的产出，耗用最小的资源； 当生产力提高的时候，成本就跟着下降。,人员稼动分析杜绝人力资源浪费,如何发现嫁动率低？ （1）职员装作很忙的样子； （2）职员不断地加班； （3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶； （4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着；,人员稼动分析工具,直接间接比率评价 工时定额评价现场作业人员 采用抽样方法来了解人员稼动情况,如何简化组织及精简人员：,（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数： 1、三层式组织。 2、少设副主管。 3、副主管兼任下一层主管。 4、裁撤单位。 5、不同地点同性质工厂或单位合并。 6、单位合并。 7、单位间职务调整。 8、单位间灵活调动。 9、单位及人数按功能需要调整。,如何加强职能训练,1、工作伦理训练。 2、领导统御及执行力训练。 3、工作方法训练。 4、成立绩效小组，鼓励提案。 5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。 6、代理人制度。 7、轮调制度。,如何灵活调配人员：,1、实施多职能训练。 2、实施工作轮调。 3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。 4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。 5、主管于必要时支援单位内人员工作。,案例 L企业是一家电子厂，由于生产订单的分布量不均衡，旺季时，现有劳动力全部投入，有时都不能满足产能需求，须招聘大量的临时工。但是，每到淡季，劳动力又大大富余，要停工待产。这样一来，就会造成劳动力的极大浪费。 如果咱们公司也碰到类似状况，该如何处理？,您负责的部门有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？ . . . . 对于多能工培养您有什么看法或见解？请具体阐述。 . . .,综合效率三大损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电,如何减少平衡损失,削峰填谷 剔、合、排、简,瓶颈改善的方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,案例 某机床加工厂通过平衡生产线，合理优化生产加工工序，消除了生产瓶颈，极大地提高了工厂的生产效率，下面是该工厂某一生产线加工工序改善情况。 此生产线改善前包含剪裁、打磨、钻孔、拧螺丝、喷漆、检验、印字以及入库前的检验8道工序。每道工序各有1名操作人员。工序改善前后比较，如图示。,（a）改善前的工序,（b）改善后的工序,注：图中阴影部分代表空余时间。,请计算改善前和改善后的平衡率，分析案例优化工序、平衡生产线有哪些经验价值可以归纳总结？,以生产系统为中心的损失改善,生产计划不准确（PMC管理） 机构不合理，职能分工不到位（岗位责任制） 各自为政（企业文化、氛围） 协调、合作与服务损耗（内部顾客关系管理） 物流系统损失（销售主导型生产） 客户管理：急单，插单，超产能（上限120%）,面对经济危机的成本低减方法,降低库存 库存占用空间，延长生产交期，产生了搬运和储存的浪费，占压了流动资金. 产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了品质隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品.,供应商关系的3大实战手段 -交易买卖？战略联盟？,供应商ABC管理,中间仓库运营,供应商联盟的JIT II系统,物料采购的原则：5R,Right Time（适时）,Right Quality（适质）,Right Quantity（适量）,Right Price（适价）,Right Place（适地）,成本管理作业要点：,1、事前规划： 建立合格厂商评选制度。 建立样品核准制度。 查询以往采购记录或当前市场行情。 了解买卖双方优劣势。 掌握影响成本因素或事件。 制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。,2、事中执行： 寻求三家以上合格厂商报价。 制作底价或预算。 要求厂商提供报价单或成本分析表。 运用议价谈判技巧。 提供价格变动报告表。,3、事后考核： 选择价格适当的厂商签订合约。 约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。 长期合约应订有计价公式。 利用数量折扣或现金折扣。 查核价格是否恰当。 查核发票与订购价格是否符合。 制作价格差异分析。 建立价格资料档案。,如何降低材料采购单价：,转换采购地区。 增加料源。 外包。 协力厂商单位成本分析。 简化设计。,标准材料。 材料平衡。 材料替换。 更改包装。 共体时艰，协同作战。,如何管制与降低材料采购单价：,降低采购成本的策略,1、建立长期的供应伙伴关系 2、集权法 3、联合采购法 4、谈判法 5、折扣法 6、标准化 7、品质分级 8、目标成本法,9、善用合约 10、开发新供应商 11、开发新材料 12、简化内部流程/缩短L/T 13、改善供应商绩效 14、弹性的地域供应（利用政策） 15、自制或外包 16、利用学习曲线LEANING CURVE 17、产品生命周期成本法 18、招标投标法,采购的关键评估指标：回转率,回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额 例：2周周末物料库存金额：2千万元 3周当周使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2周,思考探讨： 影响物料回转率的关键因素有哪些？ 请以影响的程度排列,精益采购的着眼点,物料品质100%合格,JIT送货纳入,精益库存管理包括 : “超市”概念 标准在制品 缓冲库存 安全库存 物料配送,精益库存管理的实践,最大：最大允许数量 信号: 以交付周期为依据进行补充，发送制造信号 最小 ：运行所需的最少数量 库存的波动是由于节拍时间、顾客的拉动率 和生产转换的时间相互影响的结果。,超市中的库存波动,后工序领取,后工序只到前工序领取使用的量， 前工序只生产后工序领取的量。,（后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）,后工序是顾客 绝对不可向后工程传递不良品。 品质必须在工序过程中制造进产品里。,看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。,看板(KANBAN)管理方法,实例：外协取货看板,看板的四大功能,1、是生产及运送的工作指令； 2、防止过量生产和过量运送； 3、是进行“目视管理”的工具； 4、是进行改善的工具。,面对经济危机的成本低减方法,4、缩短生产线 在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及愈长的生产交货期。 生产线上的人愈多，发生错误的机会越大。 管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。,工厂布局与成本管理,。,工厂布局,布局,执行,车间布局,生产线布局,单元布局,流水线布局,标准化生产线,目视与看板管理,缩短作业流程,理顺作业秩序,减少无效搬运时间,节省成本、提高利润,良好的工厂布局,工厂布局以提高生产效率为目标 为提高生产效率，工厂布局应遵循以下5条原则： 1、以主要生产单位为中心，保持厂区内各要素之间的协调配合。 2、合理划分厂区。 3、在全厂范围内规划合理的物流路线。 4、厂区的平面布局应尽量紧凑。 5、充分利用外部环境。,工厂空间布局需要考虑的项目,工厂空间布局,生产线布置设计流程,.,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置 一笔画,面对经济危机的成本低减方法,减少停机 机器停机会中断生产，机器经常出故障，就以大量库存来对应，导致过多的库存及过多的修理工作，品质也受损害。,设备的损失,故障:机械能力不能正常发挥； 无稳定的生产计划，机器吃不饱； 准备、调整：换产品的频度太快，调机时间长、多； 设备性能欠佳，产出的不良品多； 人员粗暴操作，保养措施不到位； 启动利用率，速度低，空转、间歇； 流程配置不合理，工序不良，过度搬运； 安排看机人员过多。,计 划 停 止 损 失,配合机器设备定期保养之需要 所做的机器设备停机时间损失,平时即应落实 擦拭清洁 加油润滑 加水 日常点检,故 障 停 止 损 失,设故 备障 电停 控机 损 失 设故 备障 机停 械机 损 失,人员训练不足 设备保养不实 设备管理不当,控制盘或控制组件故障 设备动作异常 驱动设备烧坏 机械故障(油压系统故障、 油管水管破裂、机械平 台变形扭曲、),导入TPM (Total Productive Maintenance & Management) 以提高 设备综合效率 = 设备稼动率性能稼动率良品率,功能停止型,功能降低型,突发性故障,渐减性故障,换 模 换 线 调 整 损 失,设换 备线 换停 模机 损 失 设测 备定 重调 新整 损 失,产销未能协调 生产规划不当 生产排程不佳 人员训练不足,尽量减少 换模换线调整之频率 以提高 设备稼动率,变更工作安排而发生之停止损失,暂停正在制造之产品以利 为制造下一阶产品作准备,切换过程中的时间损失,定义-内部时间,只有当机器停下来才能 进行的操作 所需要的时间,定义-外部时间,可以在机器运行的情况下 进行的操作 所需要的时间,SMED 进程,刀 具 换 新 损 失,人员训练不足 刀具交换技术不纯熟,有计划、有系统、有效率的 人员训练 为降低刀具交换损失之重要关键,车刀等工具因寿命届满或破损 因而需要更换新车刀导致损失,暖 机 损 失,人员训练不足 设备保养不实 生产计划欠佳,一般暖机损失时间通常发生在 停机后生产前 换模换线 定期保养 年度岁修 每日生产前 连续假期后,要开始生产时起动调整运转 直至加工条件安定前之损失,停 机 等 待 损 失,保养点检不实 人员训练不足 生产计划不当 协力厂商不佳,机器设备停机清扫检查 等待生产指示 等待材料 等待人员安排 等待机器设备品质确认,因等待人物料工作指示 或品质确认产生之损失,短 暂 停 机 空 转 损 失,机器保养不实 人员操作不当 操作法不纯熟 产品放置不当 夹具设计不良,机器设备出料口太小 夹治具精确度偏移 马达皮带松弛 感应器过敏或太迟钝 计数器错误,临时发生障碍以致使得 设备停止或空转的状态,速 度 降 低 损 失,设备保养不实 人员操作不当 生产安排不佳 设备设计不当,电压过高 电流过大 负载过高 机器过热 振动过大,设备的设计速度与实际运 转速度之差距产生之损失,不 良 修 改 损 失,无论标准型或客户订制的设备 均不易完全符合各种生产条件 不同的生产工厂使用时之需求 因而将机器设备投入生产之后 大部份均需做不同程度之修改,增加或调整使用功能 扩充产能与产量 刀具与夹治具之修改 防呆装置之装设,退修不良品,废弃不良品,故障與短暫停機,在生产线之操作上，因生产线的阻塞、卡住、 重迭、倾斜、方向不当、位置不当等引起的局 部故障；或于装配、加工时，因品质不良，切 削、毛边等异物而造成设备发生之局部故障。,故障 导致功能停止或降低 处理时需更换零组件 或须修理的一种现象,短暂停机 只要取出生产在线工件 将开辟复归等简单处理 即可恢复原状的 One Touch Push & Start,短暫停機問題深入化,自动化之发展过程： 点的自动化作业站之作业工程 线的自动化从材料到零件完成 面的自动化从材料到成品完成 体的自动化从材料采购到产品交货所有信息,短暂停机问题背景,问题之明显化,1.自动化的进展 操作的自动化 自动化生产线 2.自动设备条件高度化 高速化 弹性化 3.产品之零件条件变化 微小零件 异形零件 无刚性零件,A.配置人员增加 B.频频发生 C.短暂停机 = 品质不良 D.生产线和设备的无谓投资 E.设备综合效率恶化 F.中午休息时间内做不到无人运转 G.发生能源浪费 上述各项问题在以往均属于替 代性问题而今则已极端明显化,动作时间与短暂停机,净稼动时间,速度降低 损失时间,短暂停机与空转 损失时间,稼 动 时 间,动作时间 T =,实际C/T加工数量,短暂停机 r =,r1,r2,r3,短暂停机改善十诀,三现现场、现物、现象 三原原理、原则、原因 物理量之变换 慢性与突发性短暂停机之区分 PM分析 微缺陷相乘积之排除 要因固定化 技巧与非技巧之短暂停机防止 零件精度 改进设备设计 零缺点生产线之挑战,攻克六大损失(OEE),计划维护,设备管理,培训,自主维护,攻克六大损失,点检管理,点检分类 日常点检 定期点检 专项点检 精密点检,点检准备,定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 定项： 确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 定标： 确定点检检查项目的判定标准（设 备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）,点检准备,定法： 确定点检方法（解体,非解体,停 机,非停机,五感,仪表） 定人： 确定点检人员（按照不同点检分 类确定） 定表： 确定点检表格 定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析,面对经济危机的成本低减方法,处置呆滞品 呆滞品长期占压资金，又占用库存空间，还要人管理。 清理呆滞品，按照呆滞时间半年、一年、一年半、二年清点、统计、制表。 召开呆滞品处置专题会，由公司最高层管理者主持，分析研究，制定处置方法，确定完成时间及担当者。 定期召开检查汇报会。,工作简化法 工作简化为科学管理工具。目的是利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作轻松愉快。工作简化主要是消除浪费。 工作简化的优点 节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资 工作简化的基本原则 将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消或尽可能予以减少，使整个工作时间得以缩短,从而提高效率。,面对经济危机的成本低减方法,工作简化的,结果,积极性,管理,生产,有效地,人员,原料,改善材料 之种类用 量及供应,缩短工时 提高效率 轻松愉快,工作简化的,目标,工作简化的,对象,工作简化,机器,尽量有效 使用每一 机器能力,图例：工作简化的目的降低成本,用5W1H法来发问 WHY? 为什么这样做，是否必要? WHAT? 这个工作（动作）能否改进？ WHERE? 有无比这样做更好的方法? WHEN? 时间的安排好不好?有无更好的安排方法? WHO? 谁来改善?几个人做?有无更合适的? HOW MUCH? 改善前的成本是多少? 改善后的成本 又如何?,例：工作简化的方法 1/2,构筑现代成本管控系统,成本会计管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成 本 决 策,成 本 预 算,成本核算,成本控 制,成本责任,成本 考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成 本 预 测,成本报告,反馈,反馈,上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,六、成本低减的改善活动,生产成本管理组织结构,.,管理层,成本管理中心,财务部,研发部,生产部,人力资源部,品质部,设备部,仓库,生产现场,物料供应部,各部门与生产成本管理的组织关系,.,成本管理目标,生产成本,研发成本,管理成本,物料供应部,生产部,研发部,仓管部,品质部,物料费用,设备费用,研发费用,库存费用,品质费用,品质费用,品质费用,物料报废,设备利用率,生产率,库存周转率,不良品率,建立成本控制体系，加强研发、采购、库存管理，进行成本核算与管理等,部门与成本目标,关键绩效指标,控制措施,部门的成本控制职责,定额成本的计算公式如下： 定额成本=原材料定额+生产工资定额+制造费用定额； 原材料定额=产品原材料消耗定额原材料计划单价； 生产工序定额=产品生产工时定额计划小时工资率； 制造费用定额=产品生产工时定额计划小时费用率。,1量化成本（在各部门建立目标） 2设置计算公式（接近实际操作） 3数据来源的确定（能保证真实、全面） 4各部门各职务的责任权重（合理化） 5描述工作执掌（完成目标的权利与义务） 6过程追踪与结果统计（保证制程受控与数据明了） 7纠正与预防措施行动（改善上期不足之处） 8建立PDCA管理循环,降低成本步骤,1量化成本（在各部门建立目标） 例:品管部 进料允收率97% 原物料制程使用不良率1200PPM IPQC制程不良率2000PPM 客户退货金额比率1.5/月 品質异常单有效完成比率90% ,降低成本步骤,例:生产部 一次成品率 88% (含废料) 技术资料差错6件/年 改善对策有效比率 85% 安全事故发生数重大