TWI-7QCDP改善7步骤.ppt

QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动,1、 QCDP改善的PDCA循环7步法,2.1 现状把握,把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。,现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。,现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。,2、步骤解析,下降145万,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗现状把握1,通过现状把握成立6个改善小组，我负责空压机动能成本下降的改善工作。,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗现状把握2,对全厂空压机用电量进行统计:,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗现状把握3,14.75,05年KPI指标,OK,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗现状把握4,2.2 目标设定,设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和 设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而 是激发动力的一种方法： 1）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺 必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的 过程中各执一词而忽略共同的目标； 3）高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏 足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。,目标设定的方法： 用量化的方法明确 - 明确评价的项目 - 数据化的目标值 - 计划达成的期限 设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度 与公司方针和上级指示一致,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的目标设定,2.3 原因分析,现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用 数据罗列出来，找到最关键的问题点。,现状调查的方法： 1、层次分类：把数据和调查结果按项目进行分类 2、帕累托图：把不良品、缺陷、投诉、金额等，按其 现象和原因进行区分，并按大小顺序来排列 3、矩阵（直方）图： 用柱状图一目了然地描绘具有偏 差的大量数据的图 4、带状图：用图形表现数据，比较其大小 5、管理图：利用管理界线保持工程稳定状态的折线图,2.3.1 现状调查分析,例：C连杆生产线内废率为2.04%的调查,100,50,0,100,50,0,累 积 比 率,件,2004年3月,车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健,C连杆生产线加工不良帕累托图,从右图我们可以 明白以下内容: 1、从整体上出现 了哪些不良； 2、不良现象的大 小顺序； 3、各工序的不良 在全局中占据的比 例； 4、减少哪一项，对 全局带来什么程度 的影响。,2.3.2 要因解析,要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。, 要因分析常用的方法： 品质问题- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题- 5S手法 设备问题- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性） 其他-连问5个为什么分析法,例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：,例2: IE方法的运用:内装班产品工序分析,搬运太多,储 存 太 多,例3: 连续问5个为什么分析法:瓶颈工序用电浪费,以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证； 3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。,2.3.3 要因验证,1、3台瓶颈工序用气量确定： 工艺规定每台设备用气量Q=0.7m3/min 3台设备用气量：30.70.7=1.47m3/min 注：第二个0.7为用气不均衡系数 通过理论计算核定选用功率15KW，排气量是1.6m3/min的空压机完全能满足瓶颈设备的生产。 所以3道瓶颈用172kw的空压机供气,造成能源极大的浪费。,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗,2.4 研究改善对策,研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。, 方法： 先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案 运用头脑风暴法等激发思维的方法 选择目前最利于实施的方案 制定行动计划,2.5 对策实施,有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。, 方法： 先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况,2.6 效果确认,简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。, 方法： 以改善目标为评价基准 改善前后效果的量化对照 有形效果之外，关注无形效果 得失反省，不佳效果再改善,例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的效果确认,2.7 效果巩固,取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。, 方法： 作业方法的标准化 技术规格的标准化 改进内容的标准化 改善过程的交流与教育 进一步的改进,3、结束语,在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果. 对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细