团队运作(华为营销干部培训中心)

团队运作 团队运作 第一部分 理解团队 第二部分 成为团队 营销干部培训中心 第一部分第一部分理解团队理解团队内容提要1 、 团队的概念、特征及其与一般团体的区别2 、 团队业绩曲线3 、 高效团队的特征团队的几个相关概念团队的几个相关概念 团队 团 队 精 神 积 极 合 作 、 互 赖 共 赢 的 集 体 精 神 （ 态 度 和 价 值 观 ） 团 队 工 作 是 指 一 种 工 作 方 式 ， 在 这 种 工 作 方 式 中 ， 全 体 成 员 积 极 参 与管理工作，共同承担工作责 任，共同享受工作荣誉。 团 队 建 设 这 是 一 种 管 理 方 式 ， 是 指 管 理 者 建 立 、 培 养 和 领 导 团 队 工 作的过程。一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组织形式区分开来。“ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。 ”团队的概念团队的概念团队基本要素三角形团队基本要素三角形业绩成果集体工作产品 个人的成长 技能信 任责任感解决问题技术 / 功能人际关系相互的少数人 具体目标 共同方法有意义的目的理解团队的误区理解团队的误区建设团队的努力的失败常常可以用思想不明确和做法不合理来解释，这些失败是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。误区：落入 “ 为建设团队而建团队 ” 的陷阱，把整个组织当成 “ 团队 ” ， 并把协同工作与团队等同起来。把团队当成是为了让人们感觉良好或相处得不错的工具，而忽视了 区别真正的团队与非团队的最根本的特点：一丝不苟地致力于业绩。团队业绩曲线团队业绩曲线业绩影响伪团队工作组潜在的团队真正的团队绩优团队团队效用高绩效团队的特征高绩效团队的特征 开放的沟通相互信任与尊重分担领导相互成长与成功的强烈责任感取长补短灵活和适应持续地学习强挑战的共同目标高效团队 的 特 征第二部分第二部分成为团队成为团队内容提要1 、 团队发展阶段2 、 团队领导3 、 团队愿景和目标4 、 团队规范5 、 团队解决问题和决策6 、 团队成员的沟通及冲突处理7 、 团队成员的风格N o r m i n g任务：基本规则建立、目标和角色澄清。行为：妥协、相互谅解、有效交流和一致。任务：相互默契，高效运作，满意地解决问题。 .行为：认同，关注，协作和相互依赖。 .P e r f o r m i n g任务：团队成员的互相了解和彼此探索。行为：大家客气，相互介绍、认识。F o r m i n g任务：确定职权，获得技能，沟通，资源。行为：表达意见，差异，不一致和冲突，独立或半独立。S t o r m i n g前阶段 阶段 1形成阶段 2震荡 ( 冲突 )阶段 3规范化阶段 4执行阶段 5解体1 、团队发展的阶段1 、团队发展的阶段团队过程图团队过程图行动计划业绩评价重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就演练冲突管理角色分类改进流程及时培训评估团队团队形成决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练确立方向确立团队运作指南团队发布获得团队成员识别技能定义目标和范围招集关键的人团队发现确立团队要求核心组团队终止监控进度与目标的对比状况庆贺成功2 、团队领导2 、团队领导领导不是一种地位领导不是一种技巧领导是一种关系（ 良好关系的基础是彼此信任 ） 领导工作的本质 - 在给予指导和放弃控制之间、 在作出艰难决策和让他人做决定之间、 在自己挑重担和让他人学会挑重担之间、 找到正确的平衡点。建立信任的关键要素建立信任的关键要素正 直 诚 实 ， 公 正 ， 可 信 赖 。能 力 具 有 技 术 能 力 和 人 际 知 识 。忠 实 愿 意 为 别 人 维 护 和 保 全 面 子 。一 贯 可 靠 ， 行 为 可 以 预 测 。开 放 愿 意 与 别 人 自 由 地 分 享 观 点 和 信 息 。 团队领导的 6 项工作团队领导的 6 项工作使目的、目标和方法 是恰当而有意义的 。建立责任感和自信心 。强化综合技能，提高 技术水平。处理好与团队外人们 的关系，包括排除 障碍。为他人创造机会。干实事。明确的目标定期反馈技术及方法支持培训与教育可靠的信息适当的资源环组织境团队成功的组织保障团队成功的组织保障共同向前共同目标联合 &结成一体相互协作目标肯定环信任 &依赖猜疑 &怀疑战胜 &避开 低调 &微弱成功相互竞争目标否定环互不相容共同目标共同目标4 、团队规范的形成4 、团队规范的形成团队需要新的行为方式在团队发展的初期阶段，团队成员必须弄清什么行为是可以被接受的，什么行为不能被接受。对团队中的人际关系缺乏重视是引起问题的一个重要原因，而且常常妨碍团队进一步成熟和完善。设立行为准则是为了达到以下目的在团队成员之间建立共同期望和相互理解鼓励可取的行为提高团队成员的自我管理能力提供一份作为指南的书面文件帮助新成员了解什么是所期望的纠正有问题的行为关键行为变化关键行为变化新的管理行为新的员工行为放弃控制使团队被授权和具有能动性打破旧的层次和管理模式 与员工共享责任义务关注于培养成功的员工，而不是仅做日常的决策在决策时愿意承担明确的风险责任承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯的发展负责有益的团队成员行为有益的团队成员行为愿意参与、贡献主意和确立目标愿意依靠并学会信任其他团队成员愿意有效地进行交流愿意分享和评价不同的想法愿意考虑别人的观点愿意缓慢地作出判断愿意容忍混乱愿意寻找大家一致同意的选择有害的团队成员行为 1有害的团队成员行为 1攻击个人的性格对任何事都表示同意限制他人的行为喜欢说教和轻易评价表现出高人一等 / 爱支配别人改变主题而不作解释闲谈抱怨批评表现出愤怒注意力不集中不参加团队会议或常常迟到中途退出解释发言者的行为经常摇头掩饰问题打断别人的话有害的团队成员行为 11有害的团队成员行为 11有害的团队成员行为 111有害的团队成员行为 111作无益而琐碎的分析没有经过讨论而擅自做决定没有按时完成工作做工作不负责不认真对待团队活动谈得过多退缩为避免参与决策而假装不理解提出不现实的期望5 、团队解决问题和决策5 、团队解决问题和决策卓有成效地解决问题所需的条件卓有成效地解决问题所需的条件科学研究问题的态度重视数据和选择愿意交流经验乐于并善于倾听相信争执对于好的决策来说是必不可少的有自信心和力量接受其他团队成员的挑战愿意鼓励和支持团队成员自我约束，避免无关的和重复的讨论团队解决问题程序团队解决问题程序发现问题确定问题诊断分析问题 形成多种解决问题的思路和方法 评估并进行方案选择 执行最终选择 的方案 执行过程：- 监督- 回顾- 评价团队决策规范团队决策规范团队制定决策的好处团队制定决策的好处产生新的、不同的想法。增加理解和支持。提出个人意见并得到协调。体现自身利益并结合在决策中。积极支持决策。增加学识和个人经历。提高智力。增加决策过程中的意识和感情投入。没有赢者或输者，因而在小组成员中有更强的凝聚力。说服团队成员而不是强迫团队成员接受决策。发表更多的见解和看法。重视每一个成员的意见。政策透明度高。比简单的投票表决具有更多的思考和活力。团队决策的误区团队决策的误区团体偏移指团体的动向比个人趋向一般更为极端的现象，特别是团体更趋向冒险极端。团 体 迷 思团体内部压力所产生的心 智效能，现实考验和道德判断的作用退化现象。团体迷思的表象团体迷思的表象团队的成员认为团队（自己）处于无懈可击的状态。团队成员对自己的方案进行合理化。个人压抑疑虑，进行自我检查。产生万众一心，一致通过的假向（沉默被看成同意）。有人扮演心灵卫士的角色。在团队中个体偏离了团队的行为标准，会感到自讨苦吃。团队决策的方法团队决策的方法多数原则（投票）少数原则独裁民意调查基础上的独裁集体决策一致同意何时采用集体决策？何时采用集体决策？当问题很重要并值得花时间达成一致意见时当团队成员中存在一种占优势地位的共同意见时当有许多选择或做法必须探索和考虑时当有必要从尽可能多的方面考虑问题时当针对某一问题的解决方法引起新问题时当决策过程与决策本身同样重要时当集体决策能够防止团队就某一问题匆忙地得出结论时在作出最后决定时6 、团队成员的沟通及冲突处理6 、团队成员的沟通及冲突处理倾听“ 我信息 ” 的表达期望的力量、鼓励和赞美建议和批评团队会议是团队会议是 团队的缩影团队的缩影会议普遍存在的三大类问 题目的和作用组织和控制行为和互动团队会议团队会议关键程序要点关键程序要点1 、 选出会议主持人，过程观察员，计时员及记录员。2 、 阐明并具体制定会议目标。3 、 确定有助于或妨碍团队会议的行为。4 、 确定一步步的过程以解决主题并控制时间。5 、 讨论这一主题。6 、 探讨不同的解决方法。7 、 总结讨论结果。8 、 全体成员一致同意将要采取的行动。9 、 明确和分配任务 / 或者是下一个步骤。团队内冲突处理团队内冲突处理冲突的概念冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突的构成要素 利益情绪价值观冲突过程冲突过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图 竞争 协作 迁就 回避 折衷公开冲突一方行为对方反应提高团体绩效降低团体绩效阶段 2认知和个性化阶段 1潜在的对立或不一致阶段 4行为阶段 3行为意向阶段 5结果合作性冲突管理的五个阶段合作性冲突管理的五个阶段第一阶段确定争论点 / 问题第二阶段集中于双方的利益而不是结果上第三阶段形成备选方案第四阶段选择方案并实施第五阶段评估介入冲突管理的四个关键要素介入冲突管理的四个关键要素行为矫正观念更新资源重新配置结构重组7 、团队成员的风格7 、团队成员的风格A ： “ 这是蔷薇种的 XX 花 ”B ： “ 这些花太好看了，送 给谁好呢？ ”C ： “ 多漂亮的红色，香味 也好 ”D ： “ 红玫瑰是爱情的象征， 我的恋爱肯定顺利 ”外向 （ E x t r o v e r c y ） - E着重外在的世界内向 （ I n t r o v e r c y ） - I着重内在的世界我们着重的世界“ 心 ” 的朝向“ 心 ” 的朝向优点独立自主、埋首工作、勤勉奋发、依自己理想行事、不轻易以一慨全、不冲动行事、较能发挥自己的想象力缺点易对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜欢被打断工作、工作表现易集中注意力、喜欢安静、不易记住别人的姓名和面孔、如不被打扰，能长时间工作、对工作的内在理想有兴趣、不喜欢被电话打扰、 行动前考虑较多，有时没行动、甘愿独自工作、沟通方面有时有困难、内向型特点内向型特点优点能运用外在环境资源、乐意与他人交往、开放的态度、行动派、易为他人所了解、缺点不够独立、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规划约束、工作表现喜欢多变化及行动、倾向于简快、不喜欢复杂的事物、善于与别人寒蝉、对慢而长的工作没有耐性、喜欢用和别人相同的方法来工作、不在乎电话的干扰、行动很快、有时不经思考、喜欢在人群中、喜欢自在的沟通、外向型特点外向型特点我们认识外在世界的方法：感觉 （ S e n s i n g ） - S用眼看，用手摸，用鼻嗅等各种感觉捕捉事物的机能直觉 （ I n t u i t i o n ） - - - N捕捉一瞬间闪现的无意识的机能“ 心 ” 的机能“ 心 ” 的机能优点注意细节、重视实际、能记住琐碎细节、耐得住烦闷的工作、有耐性、细心有系统、缺点无整体概念、想不出各种可能解决途径、不信直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来、工作表现除非有现成的方法，不喜欢新的问题、喜欢做有既定办法的事、乐于运用学会新的技术甚于学习、对理想的工作有固定及持久的耐性、按部就班地得到结论、对常规细节有耐性、当细节变得复杂时会没耐力、少有灵感，也不信任灵感、对事实的认识少有错误、擅长精密的工作、感觉型特点感觉型特点优点对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜的构想、喜欢复杂的工作与解决新奇的问题、缺点不注重细节、不注意实际、不耐沉闷、不合逻辑、把握不住现在、聚下断语、工作表现喜欢解决问题、不喜欢做重复的事、乐意学习新的事物甚于运用、具有突发的工作热忱、热忱之间易有低潮出现、易于看出事物间的连贯性、对常规没有耐性、对复杂的情况有耐力、靠灵感、不喜欢精密的事、直觉型特点直觉型特点我们如何下结论、作决定：思考 （ T h i n k i n g ） - - - T合理思考事物的机能 ，不受感情左右，注重客观的事实得出 结论，是逻辑、理性的机能感情 （ F e e l i n g ） - F和思考机能相同，也 是判断事物的机能，只是做为判断标准的 是 “ 喜欢和不喜欢 ”这种情感成分“ 心 ” 的机能“ 心 ” 的机能优点体谅他人感受、了解他人需要、喜欢和谐的人际关系、易表露感情、喜欢说服他人、缺点不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批评精神、全盘接受、感情用事、工作表现易察觉别人的感受、喜欢和谐、决定易受他人的影响、偶尔需要赞美、不喜欢告诉别人不愉快的事、与大多数人相处得好、有一定程度的同理心、感情型特点感情型特点优点合乎逻辑、善于分析、客观、公正、有组织系统的思考、具批评性、坚定、缺点忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人缘、不露感情、悯情教少、不愿说服他人、工作表现较不情绪化、对别人的感觉没有兴趣、对可能伤害别人的感觉不自知、喜欢分析及逻辑推理、忽略别人的希望，倾向于没有人情味、需要公平的对待、有时会指责他人或辞退他人、与思考型的人较处得来、看起来像硬心肠的人、思考型特