培训学院管理规划案例

1 培训学院的使命： 为十年进入世界 500 强行列培养合格的干部队伍 为集团的可持续发展拓展并提升经理人力资源 为现有经理人员及有潜力的员工提供有效的培训 为各企业的培训开发工作提供支持和服务 为全集团的培训开发资源的整合、共享起组织推动作用 培训学院赋予自己的价值 ： 是职业经理人的摇篮 是企业文化传播中心 2 2001年度培训学院管理规划 前言： 用十年时间创建“世界级中国企业”的宏伟目标，已成为全体 人心中的航标灯和共同的远景目标。众所周知，企业发展目标与企业人才战略是唇齿相依的。我们的远景目标与人才战略的关系，正如李总裁指出的：只有培养一支高素质的职业化干部队伍，才能实现我们创建世界级企业的目标。反观现状，我们的各级管理干部在素养、意识、技能和职业化等多个方面，都与世界级企业的标准相距甚远。 培训学院的诞生，将意味着这种现状转变的开始。以培训学院的使命和责任为导向，为卓有成效的发挥培训学院的效能，培训学院特拟定年度培训学院管理规划，以此推进集团战略目标的实现。 第一部分： 内外形势分析 培训学院的运作必须是围绕企业的人才战略来展开的。而培训学院 2001 年度的培训计划，是在对企业内、外部情况进行全方位调研分析的基础上草拟的，力求确保在围绕培训学院长远发展战略的前提下，具有现阶段的可操作性、针对性和务实性。 一、内部形势分析 从 11-12月份培训学院对有关主导企业的调研结果分析来看，现今内部培训存在着以下几个典型的问题： 3 1、 企业内部培训管理者素质普遍较低 当前各级企业在推动培训工作的同时，正积极主动的尝试建立有关培训管理制度和培养有潜力的内部培训师。但由于企业内部主 管培训工作的管理者本身对现代企业培训认识不足，且培训实施的执行方法与能力非常欠缺，因而在企业内部存在着“光打雷不下雨”、走形式等现象，使培训操作管理和培训效果难以保障，严重阻碍了集团培训事业的发展。 2、 企业内部培训师资源尚待开发 首先是有些企业领导对内部培训缺乏认识与重视，也就疏于及时物色和建设合适的企业内部培训师队伍。另一方面，企业内部的技术与管理精英还缺乏主动执教的意识。还有，对内部培训师的激励褒奖措施有待建立和完善，总之，企业内部培训师队伍尚待开发。 3、 企业内部层次化培训的失衡 由于集团各下属企业的经营战 略与运作模式有着差异性，因而在对企业不同阶层的管理者进行培训时，所采用的方法与力度都有着较大的出入。这一现象的存在，将会导致集团内部不同行业的人才结构的失调，最终结果将会导致集团内部“人才合理调配”的可能性降低。 4、 企业内部的培训管理机制不健全及执行不力 当前集团绝大部分企业的培训机构与培训管理制度尚不完善或执行不力，负责培训的管理者在执行培训时，常受到诸如生 4 产旺季以及其他人为因素的影响，使得企业内部培训效果大打折扣，这一现象的存在是培训工作未形成制度化所造成的。 二、外部形势分析 为及时引入一些务实性 、针对性较高，且符合我们企业需求的课程，培训学院对广州、深圳、北京、上海等地，部分有影响的知名顾问公司进行了详细的调研。调研结果归结为以下几点： 1、 社会及各企业较认同的课程多出自于少数跨国性质的海外顾问咨询机构。这些机构的课程设置较为系统，且具有较强的实战性与延续性。同时，部分核心课程的讲师还拥有在世界500 强企业中担当过高职位的职业经理人的背景。但由于讲师的权威性，以及课程的版权化。这些顾问公司的课程费用都比较高，一般费用在 50,000 100,000 元 /天。 2、 由于培训需求的热潮高涨，近年来广州、深圳 崛起了不少培训中介机构。这些机构主要是以利润为导向，讲师的来源多为“自由讲师”，因此，该类公司培训的形式以“公开课”为主。在这值得一提的是，这些顾问公司麾下，不乏一些高水准的讲师，这些讲师的授课无论从形式上，还是内容上都能够满足企业的需求，且费用较低，一般费用在 8000 - 15,000 元 /天。 3、 传统的国际知名顾问公司，因其较为重视课程的开发与版权的认证，因而在市场拓展上受到局限。而中介性质的顾问公司却相反，他们更多的是发展客户群，而内部讲师及核心课程 5 的开发投入较少。这种互补性，使顾问行业出现了战略联盟的组 织形态。这些联盟的机构，是今后企业合作的主体。由于他们充分考虑到企业的需求，以及费用等事项的合理性，因此，一经推出的课程多受欢迎。这类机构的培训费用属于中档，一般在 20,000 - 50,000 元 /天，且讲师水平仍保持高素质。 第二部分： 2001年度培训学院运作计划 鉴于以上内外形势分析，为使组织实施的课程有针性、务实性、 合理性，同时兼顾机构运作的高效性，培训学院就以下几个方面拟定了 2001 年度培训运作计划。 一、企业中高层管理干部培养 作为企业中流砥柱的中、高层管理干部的培养，是培训工作的重 中 之重，培训学院将其列为培训的重点对象。对中、高层企业管理者，培训学院界定如下： 高层管理者：集团董事会成员、主导企业正、副总经理、集团本部部长级以上管理干部 中层管理者：主导企业的副经理以上、非主导企业部门经理级以上、集团本部副主任级以上管理干部 通过对集团中、高层管理者的界定，可使培训工作的对象明确化， 使培训学院的课程设置更有针对性。结合以上对象类别的划分，培训学院就 2001 年度课程类型作如下安排： 1、 管理素质类：该类培训课程主旨在于提升管理者对组织管理的认识，并掌握提升组织绩效的工作方法。此课程以中 6 层管 理者为主要对象。 2、 职业技能类：该类培训，是以业务为导向。从产、销、人、发、财、 IT 等专业需求出发，引入适宜的课程进行培训，以达到提升工作效率与质量的目的。此课程以中层管理者为主要对象。 3、 心智心态类：企业的发展，必须有一批知行合一、德才兼备的管理干部。而以组织行为学与认知心理学为基础的课程，不仅能够做到这一点，同时也使企业管理干部对自身有更进一步地了解与认识，对推动组织建设将起到非常大的作用。此课程对象为全体干部。 前述 3 类课程，我们开始时以引入为主，之后将探索有效的方法将此类培训进行内部消化并加以推广。 4、 经 营理念及观念更新类：该类课程的开设，旨在为集团高层经营管理者提供一个自我调整与相互交流的空间。该类课程以引进为主。 5、 企业文化传播类：该类课程是企业普及性课程。旨在建立一支拥有共同愿景、思维方式及行为准则的团队。此课程对象为全体干部。我们将组织精通 TCL 企业文化的精英及专业人士将课程挖掘整理出来。 针对以上课程类别的划分，培训学院结合我公司现状及前期的外部顾问公司调研的结果，在 2001 年度计划中，将以上前四类课程的开设形式拟定为“以外部引入课程为主，内部讲师培训为辅”。第五 7 类课程则以自行开发整合为主的形式进行 。（培训学院 2001 年度课程设置方案与费用预算方案提交集团领导参阅 具体内容见附录）。 课程类型的确定与相关课程的引入，其效果与培训的开班形式密切相关。为确保以上类型的相关课程能够顺利得以实施，培训学院结合现今组织状况，就 2001 年度的课程开班形式做了如下整体规划： 1） 对中、高层管理者：由于能力与素质相对较高，且人数较少，培训方式以“小规模培训”以及“座谈、研讨式培训”等互动方式为主； 2） 对基层管理者：虽然培训学院的使命定位在于集团中高层管理者队伍，但对于基层管理者也应该兼顾。对于基层管理者队伍将主要采用“公 开普及性培训”以及“专项职能培训”等形式为主。包括引进和推广影像教学、网上教学等便于普及的方式方法，力求大面积培养和提高基层管理者队伍的基本功； 所有培训最终的效果应该体现在通过员工整体素质的提升，达至企业管理水平和运营效益的提高。因此，培训的效果管理是不可忽视的重要环节。培训学院还将就培训的效果，通过系统科学的评估及事后反馈等方式加以测评，同时对所有学员建立培训档案，以此确保培训效果。 二、培训学院对下属企业培训工作的支持 培训学院在成立的初始，便把“为下属企业服务”作为自己的定 8 位，面对集团各级企 业培训机构尚不健全、完善的情况，培训学院将从以下几个方面全面展开行动，以期达到以点带面，最终健全集团培训网络的目的。 1、 对下属企业基层管理者的培养 当前整个集团的培训工作出现的瓶颈在于：集团培训主要是面向中高层管理者，而下属企业的培训对象主要集中在现场作业者。如此一来，企业的基层管理者培训出现了中空现象。造成这一现象的主要原因： 1） 各企业内部不具备开发基层管理者培训课程的能力； 2） 如采用外聘外派的方式培训，则因为该层次的管理者人数较多，成本太高而难以实现。 以上情形造成了该层次的培训薄弱性。培训学院将采取以下方式 改变这一现状： 1） 建设集团培训师体系，开发相应课程，以培训学院为平台进行组织和推广； 2） 大力推行影像教学和网上教学； 2、 协助下属企业培养内部培训师 内部培训机构的建立，很重要的一点就是培训师资源的开发与利用。面对企业内部培训师的培养，培训学院将在 2001 年内以内、外训的形式面向有潜力的集团注册培训师进行系统培养，同时，进一步健全、完善企业“内部培训师认证制”、“内部培训师激励机制”以及“集团内部注册培训师调配制”等制度，以确保企业内部讲师队伍高 9 效、高质的运作。 3、 建立外部培训资讯的共享体制 主要为生产型企业 ，同时由于大部分企业的厂址所在地点较为偏僻，因此影响了培训资讯的收集。为了有效的发挥部分在深圳等资讯前沿地带企业的优势，培训学院将会定期在季度会议上让有关单位将培训资讯（主要以顾问公司联系方式、核心课程、以往实施课程的效果等为主）发布给每个企业，以确保资源共享。 4、 建立企业内部培训经验共享体系 经过几年的累积，集团内部各级企业多少都已沉淀并整理出部分课程，这些课程的受训对象较为广泛。因而在 2001 年，培训学院将在这些内部培训经验的收集与提炼上下工夫，并最终整理出适合集团培训的课程体系，同时利用各企业内部已具有 的讲师资源，在全集团内部大力推广。 对下属企业培训支持的工作，是持续且长久的，培训学院将全 力以赴。 三、培训学院硬件设施的充分利用与调配 集团下属企业，已建设并装修了课室的尚在少数。绝大多数企业尚无标准课室，这对培训工作是极大的制约。而培训学院课室的充分利用与调配，将会扭转这一局面。培训学院正着手完善培训设施，健全相关制度。相信完善后的培训软硬件环境，将会为各级企业提供一个完备的培训公用平台。而这一平台也将在标准化操作流程的基础之 上，从 2001 年起全面加以启动，以此达到推动企业内部培训的目的。 10 四、培训学院自有课程的开发与推广 企业内部培训的目的除提升员工工作绩效之外，还肩负着传播企业文化的重任。因此，培训学院在引入高质量课程的同时，还需结合企业文化理念开发适合的课程，在企业内部进行广泛的推广。这些体现企业文化特性的课程，将会促进企业内部凝聚力的形成。 培训学院现有 9 门自行开发的课程，这些课程在推行过程中，受到各级企业的欢迎和认可。在 2001 年度里，培训学院将贯彻推行内部开发课程的战略，但因培训学院的定位，以及学院人手有限，该战略将做以下调整：以上课程推广，将面向各企业讲授一次，同时培养各企 业专职讲师，由他们在企业内进一步推广这些课程。 五、培训学院的内务管理 作为一个组织机构，培训学院的内务管理是较为烦琐的。培训学院将在人手奇缺的情况下，以标准化的业务流程为作业指南，建立内务管理的职业化和高效化的运作模式。 对于培训学院的内务管理，培训学院将在 2001 年度着重解决“学员管理”、“教务规范管理”、“课室管理”、“软硬件设施管理”、“课程体系管理”、“培训资讯管理”、“教材管理”、“培训班管理”、“培训经费管理”、“图书阅览室管理”、“集团注册讲师管理”等业务尚存在的问题点，相信这些内务管理的完 善，将会加快培训学院走向规范化、职业化的步伐。 第三部分： 培训学院发展的多元化运作构思 年度计划的制定，应在拟定的过程中考虑到它的向后延续性。因 11 此，培训学院特就 2001 年度培训计划的今后发展思路，做一简单阐述说明。 培训学院是推动集团培训事业发展的组织机构，其今后的运作形式应朝着多元化方向拓展。作为一个拥有庞大组织结构的企业集团，培训学院将从以下几种形式着手，全方位的开展培训工作，以满足企业内部培训的需求。 一、 学历教学 面对企业内部需求日益增长的学历教育，培训学院应在工作全面开展的同时，将这一有利于员工 ，有利于企业的培训形式引入培训统筹之中。如今不少企业与全国的部分知名院校相继协办成立了教学点，这些教学点充分解决了员工攻读学历不方便的问题，并从整体上提升了员工素质，增强了企业竞争实力。此类教学培训方式的采纳是集团提出“为员工创造机会”理念的直接表现。培训学院将积极与部分知名院校接洽，将这种授课形式引入到公司内部。 二、 公开课 公开课，顾名思义就是面向全体管理者开设的演讲式培训课程。此类培训带有一定的普及性，从课程的设置，到授课对象的确定，其界定的范围较广，凡属集团内部管理者，在时间允许的情况下，均可以向培训学 院申请听课。由于公开课的组织实施将会遇到传达上的滞后和中断的现象，培训学院在实施此类培训期间，须积极地与各企业培训管理者联系与沟通。 三、 影像教学 12 影像教学是一种公开集训的最佳途径，这类培训只对教学硬件设施有着一定要求，且培训的内容可以多次重复，因而，在普及性教育过程中将会起到关键作用。由于该类培训只需前期购置系统的教学影像资料，而无须聘请讲师授课，这不但能够将培训的受训层面扩大，同时，也可最大限度的降低培训成本。也是解决基层管理者广泛受训的方法之一。 四、 沙龙座谈 沙龙座谈是一种非教学场所实施的培训，这种培训形式 多适用于培训后的经验、感受交流。接受过同样课题培训的学员，在沙龙座谈的氛围中相互交流互动，最终对课程内容的理解有进一步的提升。同时，更重要的是各级管理者可利用这种形式进行管理问题的探讨和经验的交流。 五、研讨会 研讨会是一种案例教学的形式。参加研讨会的人员在出席会议之前，要求针对研讨主题带来自己的“问题”与“解决方案”，通过集思广益的交流，使与会者从中获得较大的收获。这类教学形式不光会提升与会者的解决问题的能力，同时还可以增进相互间的协同关系，最终实现思维方式与观念意识的转变和提升。 六、网络教学 作为时代 的产物，网络在教学上的用途与日俱增。而 TCL 集团所拥有的 IT 技术，特别是网上教学软件技术，无形当中对今后的集团内部培训事业提供了一个高起点的平台。培训学院与 IT 集团的充分 13 合作，将会加快企业内部局域网教学的步伐，最终将大幅度的扩大集团培训层面，为集团职业化进程添砖加瓦。 多元化的培训形式应与培训开班形式相结合，才能够事半功倍。作为推动集团经营变革、管理创新的干部培训、文化传播及配合推动的机构，培训学院将于 2001 年度，将广泛地吸取各种方式与手段，采用“集训班”、“短训班”、“后备干部培养”、“提升班” 、“普及班”、“专项技能班”等各种开班形式，将培训落到实处，并最终产生效应。 多元化的培训类型，以及不同的开班形式，在今后培训学院管理运作时，将会逐渐融入到各项培训业务当中。相信不久的将来，一个系统化的、多元化的、职业化的培训学院将会展现在 TCL 全体员工面前。 第四部分： 培训学院各项资源配置 为了使以上 2001 年度培训学院管理规划能够顺利地实施。培训 学院必须就学院的“人员配置”和“年度财务预算”两项资源作一全盘性的规划。 一、人员配置规划 在培训学院成立初期，培训学院以企业的长远战略为导向 ，就培训学院的组织结构及人员配置作了设想： 培训学院组织结构设想 ： 培训学院 集团人力资源部 教务长（ 1 人） 14 教务专员 教材研发专员 资讯专员 行政专员 （ 1 人） （ 1 人） （ 1 人） （ 1 人） 以上的组织结构及人员的配置，就培训学院现况而言，我们是不可能实现的。因此，我 们必须结合 2001 年度工作规划，并依据组织设计的原则，以顺利圆满地完成年度计划为工作目标，就学院 2001年度组织结构进行如下设计。 由于培训学院 2001 年度的工作首推“形象工程”。而这一工程的实施，很大程度上取决于中高层管理培训的质量与数量。为此，培训学院应在现有人力资源的基础之上合理调配与配置人手，着重以项目小组的形式进行“培训组织与管理”。而作为支持培训的设施管理，也是必不可少的一部分。除这两部分管理之外，培训资讯的收集与对下属企业的支持，也将成为培训学院组织结构中的重要部分。由此一来，培训学院的 2001 年度组织结构，在任务与项目的牵引之下形成了： 培训学院 集团人力资源部 培训组织与管理小组 培训设施管理小组 培训资讯搜集小组 （ 2 人） （ 1 人） （ 2 人） 此组织构架的设想，是以任务与目标的牵引为基础的，它可以最 大限度的调动部员的工作激情，同时，还可以让其在短时间内熟练地掌握培训各环节的技能。做到既 有分工又有合作，在明确各自职责的 15 同时，积极协同他人工作。这对培训学院的今后良性运作