市场分析与产品规划

市场管理方法探讨 MM&PP 彭远志 2008-12-11 什么是市场管理 做什么？ 怎么做？如何快速的做？ 有什么方法可以解决做什么？ 例如“业务协维”，请连续发问 3次“为什么”。 为什么 1 为什么 2 为什么 3 聚 焦 产品研发 &生产 推向市场销售 销 营 推 广 1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 看看我们公司的过程架构 Customer Expectations 客户期望 Customer Satisfaction 客户满意度 Proactive Expectation analysis 前瞻性分析 Enterprise Enabling Processes 企业运营过程 Product Realization Process 产品实现过程 Enterprise Business Processes 企业业务过程 Customer Feedback 客户反馈 Enterprise Process Improvement 企业过程改进 1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 ASPire过程体系 Concept Design 概念设计 Design & Development 设计与开发 Quit 退出 Maintenance 维护 Sale & Production 行销与生产 Marketing Analysis 市场分析 Charter SOW Product Enterprise Enabling Processes 企业运营过程 Human Resource 人力资源 Administration 行政 IT 信息技术 Supplier Chain 采购管理 Documentation 文档 CI 企业形象 Finance 财务 Security 安全管理 Legal 法务 Enterprise Process Improvement 企业过程改进 Process Improvement 过程改进 Engineering & Methodology 工程与方法论 Enterprise Business Processes 企业业务过程 Business Cooperation 业务合作 Sale 销售 Internal Audit 内部审计 Customer Satisfaction 客户满意度 Management Review 管理评审 Charter 市场分析报告 SOW Statement of work, 工作任务书； 依据什么来做？怎么做？ 看一个实际例子 开阔一下视野看问题 IPD整体框架 驱动来自于市场 LMT 1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 市场管理是什么 MM： Market Management（ 市场管理 ） 市场管理是一套 系统的方法 ，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套 以市场为中心 的、能够带来 最佳 业务成果的 战略与计划 。 市场管理流程是什么 市场管理流程运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的需求 进行分析，创建合理的 市场细分规则 ，对要投资和取得领先地位的 细分市场进行选择和优先级排序 ，从而制定 可执行的业务计划 通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和 驱动新产品包的开发 ，此流程能够是公司或产品吸纳的各项举措 成功的付诸实施 。 市场分析与产品规划的关系 产品线规划来于自市场 公司战略、 MM流程、技术趋势， 结合制定产品战略及规划 理解市场 细分市场 市场及客户 需求 组合分析 业务计划 优化，制定产品规划 管理和评估绩效 公司战略 战略愿景 产品平台战略 产品线战略及规划 新产品开发 技术研究 市场管理流程 技术、产品平台、产品线与产品的关系 平台技术研究领域 产品开发领域 产品与市场的映射关系 产品平台 基本组件 1/基本技术 1 基本组件 2/基本技术 2 基本组件 n/基本技术 n 细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3 产品 1 产品 2 产品 3 产品 1c 产品 1b 产品 1a 产品线面向市场提供的产品解决方案 （大的细分）市场 细分市场 A 细分市场 B 细分市场 C 产品族甲 产品族乙 产品族丙 产品包 1 产品包 2 产品包 3 产品包 4 产品经理职责与条件 职责（参考 菲利普 科特勒） 提出产品的长期经营战略和竞争战略 (3-5年 ) 编制年度营销计划和进行销售预测（ 1年） 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动 条件 选择和培养深谙市场之道的人来担任 产品经理是一个横向职位，需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障 PMT介绍 PMT（ Portfolio Management Team）组合管理团队 竞争 /竞争对手分析与市场情报角色 市场细分角色 市场需求角色 客户情报分析角色 渠道 /业务伙伴角色 产品 /解决方案开发角色（开发） 技术角色（研究） 财务分析角色 每个角色都由专职部门的专业人员担任，该团队的 首脑就是产品经理 ！ 不同产品开发组织形式的特性对比 矩阵组织 职能型 组织结构 轻型项目 组织结构 重型项目 组织结构 项目型 组织结构 优势 鼓励专业化与专家权利 项目管理与协调由项目管理者负责。同时保持专业化与专家权利 提供一个综合高效的项目组织结构。部分保留职能组织特性。 资源可以被项目小组优化分配。技术与市场可以被迅速评估。 劣势 不同职能部门之间的协调效率低下。 相比非矩阵组织，需要更多的管理者。 相比非矩阵组织，需要更多的管理者。 开发人员很难保持高水平的专业能力。 典型事例 专业化及定制。 依赖标准化设计，如：定型电动机，轴承等 传统汽车，电气产品，航空产品。 在现代更加成功的汽车，电气产品，航空产品。 强开发能力以突破市场。 主要问题 如何整合不同职能部门完成共同目标。 如何平衡职能部门与项目小组之间的关系，如何评估两者之间的业绩。 如何长时间保持开发人员高水平的专业能力。如何在不同项目小组之间分享技术成果。 市场管理的六大步骤 一、理解市场 二、市场细分 三、组合分析 四、制定业务战略和计划 五、融合和优化业务计划 六、管理业务计划和绩效评估 市场管理六大步骤一理解市场 目的： 获得对市场的深入理解和洞察 活动： 明确业务使命（我们介入哪些业务，不接入哪些业务） 愿景使命 定义我们进入的市场 环境分析：政治、经济、社会、技术对这个市场的影响 PEST 对市场、公司和竞争动态进行评估 五力法 客户价值导向分析 $APPEALS 进行全面的市场 SWOT分析 SWOT方法 现有业务设计是什么，竞争对手业务设计是什么 描绘“市场地图”，评估客户的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为 市场地图 持续评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计做出怎么样的变更 业务模式 输出： 持续性的 市场评估报告 信息 /数据 分析 /知识 洞察 使命愿景 清楚的使命愿景能使工作绩效提升 29% 愿景使命 目标 一个例子，见材料 五力法 波特的五种力量模型塑造的一个行业 供应商 供应商讨价还价能力 同行业竞争者 现有公司之间的竞争 替代品 替代产品 /服务的威胁 潜在竞争参与者 新的竞争参与者带来的威胁 购买者 购买者讨价还价能力 $APPEALS分析客户的需要与欲望 核心思想要抓住对客户 有价值 的要素 $价格 (Price) A可获得性 (Availability) P包装（ Packaging） P性能（ Performance） E易用性（ Ease-of-use） A保证（ Assurances） L生命周期成本（ Life cycle costs） S社会接受程度（ Social acceptance） 通过客户 $APPEALS分析寻找差距，从而改善竞争地位 SWOT分析 S W O T S1 S2 S3 W1 W2 W3 O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 利用优势 进攻策略、扩大份额 利用优势规避危险 开拓市场 改变自身 抓住机会、合作、转变 规避威胁 放弃 列出重要的趋势或事件，填入表格进一步分析，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会 市场地图 客户购买什么？ 提供的产品 他们通过什么 途径购买？ 谁负责购买？ 人员、部门 服务器 计费系统 业务分析 安全保障服务 现场选型 IT超市 行业杂志 官方网站 采购部 副总经理 经理秘书 IT部 业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点 战略控制点保护业务设计形成的利润流 保护利润强度 指数 战略控制点（手段） 举例 高 10 建立行业标准 微软、 Oracle、高通 9 管理价值链 Intel、可口可乐 8 领导地位 可口可乐、全球性的公司 7 拥有良好的客户关系 通用、 EDS、 Dell 中 6 品牌、版权 无数的、 Dell 5 两年的产品开发提前期 Intel 低 4 一年的产品开发提前期 很少 3 10%-20%的成本优势 Nucor、西南航空 无 2 具有平均成本 无数的 1 成本劣势 无数的 理解市场案例 补充 市场评估报告 模版见教材 33， 34页 市场管理六大步骤二细分市场 目的： 明确潜在市场机会 /目标客户群 活动： 识别市场 七步法 更明确的“细分”定义 三维 3W方法 审视细分的价值 /可行性 首要因素（三个有利于） 运用“发现利润区”的概念 输出： 大约 6至 8个最具西盈利的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题 市场细分概念 按照购买者可能会从中获益的 个别产品和 /或营销组合 ，将一个市场分为若干个 不同的购买者群体 的行动。 菲利普 科特勒 营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与 某个具体的客户群体 进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具 差异化 优势的 独特产品 。 马尔科姆 马克唐纳 市场细分流程的步骤 进行市场细分 识别市场 更明确的定义 测试细分的价值 /可行性 1审视细分 的框架 2 谁购买？ 3 购买什么？ 4 谁购买 什么？ 5 他们为 什么购买？ 6 明确关键 客户群组 7 验证细分 的可行性 谁 什么 为什么 市场细分七步骤 1 审视市场细分的框架“运作规则” 虑限制条件和鼓励因素， Pareto 80/20原则，说明整体市场相对较小的部分即可满足一个业务战略目标 确保实现市场的战略细分，得到组织内部清晰的沟通宣传，一致认可 必须找到能最有效描述市场细分的 “首要因素” 要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式 2谁在我们的市场中购买？ 客户群体划分，可按年龄、性别、职业、地区等 3买了什么？ 4谁购买了什么？ 上述 2 3组合 5为什么购买？ 客户追求的关键利益 6最终选定初步的细分市场 7对细分市场验证： 采用独特性、足够重要、可衡量的、足够持久、可识别的来检验细分市场的可行性 细分市场案例 补充 细分市场列表 、 细分市场简介 模版见教材 41页， 43页 市场管理六大步骤三组合分析 目的： 对细分市场排序，选择最有前途的目标市场 活动： 对个细分市场进行战略地位分析 SPAN 进行客户 $APPEALS分析，评估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望的位置，使用客户 $APPEALS分析，重新评估 SPAN竞争地位 FAN 应用 SPAN、 FAN分析，并结合业务目标 确定细分市场的概貌 组合分析结束时，细分市场的 SWOT分析 确定市场调研需要 输出： 选出细分市场，就是这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划 SPAN工具战略地位分析 市场吸引力 竞争地位 低 低 高 高 获取技能 增长 /投资 避免 /退出 收获 /重新细分 明星类 问号型 瘦狗类 现金流 该细分市场吸引力多大？ 我的产品包定位得怎么样？ FAN分析财务情况分析 低 低 高 高 累计投入 内部投资回报率% 必须达到的投资回报率 0% k% 我是否在所投入的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？ 市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划 目的： 制定可操作性的行动方案达到收入目标 活动： 选定最佳的细分市场目标和策略 ANSOFF矩阵 记录并评估预定的指标 确定战略目标描述（包括关键的目标和时间） 针对每个细分市场确定价值定位描述 按照 业务计划 的组成要素制定细分市场的整体业务计划 输出： 业务目标和策略 得出最终的 市场细分 业务计划 组合分析案例 补充 细分市场描述 SPAN分析 模版参考教材 49， 50页 制定业务计划程序 制定初步的 收入目标设想 进行 ANSOFF 差距分析， 收入差距分析 评估生命周 期，利润区 明确实现收入 目标的细分市 场及关键行动 记录并评估 获得的信息 确定细分的 战略目标 确定细分市场 的价值定位 制定整体的 和细分市场的 业务计划 目标差距分析 计划缺口 今天的目标预测 财务目标 时间 收入 /利润 ANSOFF矩阵弥补差距支撑目标 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 细分市场 现有市场 新市场 产 品 现有产品 新产品 先探索市场渗透战略的所有潜力 快速、低风险、低成本 缓慢的