《目标管理与绩效考核》培训讲义 投稿：吕差巯

目标管理与绩效考核培训讲义投稿吕差巯PPS文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。1目标管理与绩效考核2008年6月年月主讲主讲KEVINDING2培训内容1目标管理与绩效考核的概念与关系1目标管理与绩效考核的概念与关系2企业如何构建目标管理体系2企业如何构建目标管理体系3目标管理与考核推行的12个突破口3目标管理与考核推行的12个突破口目标管理与考核推行的124课程总结4课程总结3老是板着脸”老板为什么是“老是板着脸”1责任心；责任心；责任心2执行力；执行力；执行力3规范化。规范化。规范化三流企业与三种人4为什么管人的和被管的都很郁闷从上往下看高层很孤独中层很盲目基层很麻木从下往上看高层很无礼中层很无助基层很无辜5如果你要造就一个强大的公司，那么，如果你要造就一个强大的公司，那么，请你先学会打造强大的员工，请你先学会打造强大的员工，打造强大的中高层的中高层本次培训要解决的问题以“目标管理本次培训要解决的问题与绩效考核”打造成企业执行力与绩效考核”打造成企业执行力607年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称年月索尼前董事天外伺朗对外宣称天外伺朗对外宣称“绩效主义毁了索尼”7中国经营报文章杰克韦尔奇创制出了“杰克韦尔奇创制出了中国经营报文章GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。8案例分享案例分享海尔集团的人力资源管理SBU人人都是小海尔SBU海尔绩效考核从“三工转换”到“负债研海尔绩效考核三工转换”发”海尔的8020原则海尔的8020原则809到底什么是绩效到底什么是绩效10企业经营管理理念的回顾美式管理；美式管理；日式管理；日式管理；中式管理中式管理11企业绩效考核体系的演进1、观察印象法，用于简单、观察印象法，管理幅度小的企业；122、德能勤绩法，用于管理人员的、德能勤绩法，晋升评价、年终评价；133、关键绩效要素KPI法，用于程序性的、关键绩效要素法用于程序性的、常规性的、重复性的工作职位；常规性的、重复性的工作职位；144、目标管理法，用于管理层、业务人员评估；、目标管理法，用于管理层、业务人员评估；15企业绩效考核体系的演进5、其他方法5其他方法平衡计分卡考核考核BSC；平衡计分卡考核考核BSC平衡计分卡考核考核BSC；经济附加值考核EVA；经济附加值考核EVA经济附加值考核EVA；16目标管理与绩效考核之关系2、全过程绩效数据记录1、绩效目标设立4、绩效打分3、全过程绩效辅导5、绩效面谈6、实施改进计划17XXX企业绩效考核的实战模型企业绩效考核的实战模型1、结果承诺，唯一责任；、结果承诺，唯一责任；目标定义，每月初被考核人与直接主管签订月度工作目标承诺卡；2、过程纠偏，节点检查、过程纠偏，每周六下午召开部门周质询会，讨论每个人的目标达成情况，针对问题及时纠偏，跟进解决，并填写周质询会纪要；3、考核评分，绩效面谈、考核评分，每月末结束后，由直接主管对被考核人进行评分（包括自评与主管评分），双方根据评价结果填写绩效考核表，并形成书面的绩效面谈纪录。4、即时奖惩，月度兑现、即时奖惩，考核分数汇总后，每月对绩效工资进行兑现。18培训内容1目标管理与绩效考核的概念与关系1目标管理与绩效考核的概念与关系2企业如何构建目标管理体系2企业如何构建目标管理体系3目标管理与考核推行的12个突破口3目标管理与考核推行的12个突破口目标管理与考核推行的124课程总结4课程总结19企业目标管理的常见问题与困惑1年度、1年度、季度与月度没有制定分解目标与工作年度计划，企业脚踩西瓜皮；计划，企业脚踩西瓜皮；2平时没有数据记录，打分凭印象；2平时没有数据记录，打分凭印象；平时没有数据记录3人情分业绩分，熟人文化；3人情分业绩分，熟人文化；人情分4部门相互拆台，本位主义；4部门相互拆台，本位主义；部门相互拆台5考核分数过于集中，没有强制分布；5考核分数过于集中，没有强制分布；考核分数过于集中6没有绩效面谈，为考核而考核，6没有绩效面谈，为考核而考核，没有持续改没有绩效面谈进工作；进工作；20企业的绩效目标可以分为三个层次一是公司目标，没有大锅里的就没有小碗里的就没有小碗里的，一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门；全员挂钩由总经理下达给各部门；由总经理下达给各部门二是部门目标，分工不分家大家好才是真的好大家好才是真的好，二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩每月初部门绩效会议；部门所有员工挂钩每月初部门绩效会议；每月初部门绩效会议三是个人目标，多劳多得奖勤罚懒与本人挂钩。奖勤罚懒，三是个人目标，多劳多得,奖勤罚懒，与本人挂钩。21编制目标内容的来源1本人主要工作职责40权重权重）1本人主要工作职责（40权重）；2战略联动，内外客户需求（40权重）2战略联动，内外客户需求（40权重）；战略联动权重3短板工作改进22重点如何编写岗位职责与工作标准重点1自己写；自己写；2本部门内部审阅；本部门内部审阅；3上级主管审阅；上级主管审阅；4其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅；5正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。2324工作标准编制的三大原则工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；1能量化的尽量量化；2不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量流程化。3不能细化的尽量流程化。25课堂练习一课堂练习一编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工作请学员先自己写下职责与工作标准；标准；然后两人一组交换考核相互提出完善意见。表，相互提出完善意见。讲师选取部分学员的表格进行讲师选取部分学员的表格进行交流点评。交流点评。26目标设立的方式目标设立的方式由上而下由上而下优点；优点；缺点；缺点；由下而上由下而上优点；优点；弱点；弱点；请思考哪种方式最优上下互动上下互动优点；优点；缺点；缺点；27目标编制的SMART原则原则目标编制的SPECIFIC具体的SPECIFIC具体的MEASURABLE可以衡量的MEASURABLE可以衡量的ATTAINMENT可以达到的ATTAINMENT可以达到的RELEVANT战略联动性的RELEVANT战略联动性的TIME有时间性的TIME有时间性的28SMART目标举例目标举例例1提高企业经济效益例2加大培训力度例3激发员工士气例4降低成本降低成本100万元万元号前，例5在本月号前，要完成销售在本月30号前要完成销售100万，其中新万客户1个，且销售不少于5万；客户个且销售不少于万29讨论你如何理解这个案例讨论你如何理解这个案例黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，少花蜜花蜜越多酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂花蜜越多，少花蜜花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。30某企业集团每月目标管理与考核流程说明1总经理公司月度目标卡召开总经理办公会编制分管副总2对公司目标进行按部门分解总经办各中层干部一般管理人员月底上5日35进行绩效面谈结合考核数据对各中层干部上月度绩效进行评分分别与分管的中层干部签字确认完成“本月重点工作任务”的填写月度KPI考核表自评考核表7日6月度KPI考核表自评考核表10日4对考核中各类数据（经济指标）收集汇总并分类后交各分管副总。数据汇总表12日9考核分数审定结果运用8中层干部和一般管理人员考核分数收集汇总7进行绩效面谈结合员工日常表现记录进行评分与部门下属员工签字确认完成“本月重点工作任务”的填写31培训内容1目标管理与绩效考核的概念与关系1目标管理与绩效考核的概念与关系2企业如何构建目标管理体系2企业如何构建目标管理体系3目标管理与考核推行的12个突破口3目标管理与考核推行的12个突破口目标管理与考核推行的124课程总结4课程总结32目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、33态度第一“老板”直接参与一把手工程老板”直接参与一把手工程“天下没有免费午餐”，考核必定要付天下没有免费午餐”出管理成本；老板要摆正自己的位子，领导只做三种激励、事激励、控制与授权；激励控制与授权；34态度第一“中层主管”的支持配合中层主管”的支持配合利益驱动利益驱动说服考核对他们工作是有好处的（怕得罪人、怕麻烦）；非人力资源主管的心态；非人力资源主管的心态；35态度第一“员工”必须对本职工作比较在意与员工”珍惜珍惜能够执行公司的考核安排；能够执行公司的考核安排；“大不了走人”，“死猪不怕开水大不了走人”烫”；36目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、37职责明确职责明确事事有人做，人人有事做；事事有人做，人人有事做；职位说明书的定义职位说明书的定义自述；上级主管审核；业务相关部门或人员提出要求；职位说明书要加上一栏职位说明书要加上一栏工作标准；工作标准；38目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、39如何进行指标筛选如何进行指标筛选数量较少，权重突出；数量较少，权重突出；分阶段定义主题月；分阶段定义主题月；40考核项目内涵定义考核项目内涵定义考核体系非常重要的工作，是后面数据来源的问题。是后面数据来源的问题。5月30号前，部门员工流失率月号前部门员工流失率41考核目标定义的三种水平线考核目标定义的三种水平线最低水平（电网）；最低水平（电网）；达标水平（满分）；达标水平（满分）；卓越水平（特殊奖励）；卓越水平（特殊奖励）；42如何对考核项目进行权重分配如何对考核项目进行权重分配比较重要的；比较重要的；比较难达成的；比较难达成的；业务的导向；业务的导向；花费比较长时间的；花费比较长时间的；43目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、44建立企业以结果为导向的思维方式公司用“结果”在商业社会上获得利润公司用“结果”公司用员工用“结果”交换自己在公司的工资员工用“员工用结果”公司公司公司的结果有赖于每一位员工的结果员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。个人个人做结果为自己不做结果，不被认可、丧失斗志、意志消沉郁闷；做的结果越多，越有成就感，越爱做，结果证明了我们的能力，给我们信心，激励我们继续前行。45学员练习二学员练习二编写本人的月度目标考核表请学员先自己写下本月的工作请学员先自己写下本月的工作目标；目标；然后两人一组交换考核表，相然后两人一组交换考核表，然后两人一组交换考核表互提出完善意见。互提出完善意见。讲师选取部分学员的表格进行讲师选取部分学员的表格进行交流点评。交流点评。46编制目标内容的来源1本人主要工作职责40权重权重）1本人主要工作职责（40权重）；2战略联动，内外客户需求（40权重）2战略联动，内外客户需求（40权重）；战略联动权重3短板工作改进（47目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、48某企业季度绩效会议引发的争吵49再好的目标不执行就是“再好的目标不执行就是“0”想到做到得到想到做到想到做到得到50紧盯过程紧盯过程员工为什么没有执行力人性的弱点人性的弱点没有附带处罚的要求是无效的没有附带处罚的要求是无效的员工不会做你希望的，员工只会员工不会做你希望的，做你不断检查的；做你不断检查的；“执行力”是检查出来的；执行力”是检查出来的；51目标执行落地的“两个武器”目标执行落地的“两个武器”“至上而下的至上而下的纠偏；至下而上的至上而下的；至下而上的反馈”作为员工工作中出现问题要主动反馈你作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”不讲领导难以全部知情”领导难以全部知情作为管理者要掌握“行为纠偏”的必要性作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”学会“走动式管理”52目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、53绩效六大活动1绩效六大活动之一1绩效六大活动之一理论考试2绩效六大活动之二绩效六大活动之二2绩效六大活动之二部门奖励基金设立3绩效六大活动之三绩效六大活动之三公司月度绩效之星”3绩效六大活动之三“公司月度绩效之星”评选4绩效六大活动之四绩效六大活动之四4绩效六大活动之四所有部门绩效执行力评比排名5绩效六大活动之五绩效六大活动之五5绩效六大活动之五公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动6绩效六大活动之六绩效六大活动之六6绩效六大活动之六看板管理54目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、55打分客观打分客观为什么主管感到打分难为什么主管感到打分难没有事先确定目标没有事先确定目标没有日常纪录没有日常纪录没有过程反馈与纠偏没有过程反馈与纠偏当然无法打分；当然无法打分；56绩效评分时的八大心理误区绩效评分时的八大心理误区1光环效应光环效应光环效应2平均主义；平均主义；平均主义3个人情结；个人情结；个人情结4公司政治；公司政治；公司政治5标杆印象标杆印象6近视偏见近视偏见7从众心理从众心理8思维定势思维定势57绩效评分如何破除“平均主义”绩效评分如何破除“平均主义”1、根据各部门的总体绩效差异来分配不、同的强制分布比例；同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关、系统一；系统一；3、个体分数的强制最小差异性；、个体分数的强制最小差异性；4、明确统一的评分尺度；、明确统一的评分尺度；58合理使用考核分数之一合理使用考核分数之一每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时，跨每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时，部门的共同使用要尽量避免；部门的共同使用要尽量避免；通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，由部门主管考核下属，并参考贡献系数，由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。绩效分配原则。员工月度绩效工资部门月度绩效工资总额员工月度绩效工资部门月度绩效工资总额本人岗位贡配值本人岗位贡配值月度考核分数本部门人员岗位贡配值月度考核分数本部门人员岗位贡配值本部门人员岗位贡配值合理使用考核分数之二合理使用考核分数之二年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修年终考核公司总排序，正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。596061目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、62考核是为了什么考核是为了什么评分工具评分工具管理工具管理工具管理改进63强制面谈指出员工强制面谈指出员工改进方向改进方向通过考核这条主线，发现公司内部存在的突通过考核这条主线，出问题，然后一一落实专人整改，出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。公司绩效，这是考核的主要目的。无面谈纪录，考核成绩作废。无面谈纪录，考核成绩作废。64绩效反馈的现场面谈技巧时间与地点准备和安排，相关数据和分析的准备时间与地点准备和安排，根据员工的个人情况分析可能遇到的争议，做好根据员工的个人情况分析可能遇到的争议，面谈对策；面谈对策；选择轻松、明亮、独立的房间；选择轻松、明亮、独立的房间；时间2030分钟；时间2030分钟；20分钟注意沟通的语气、身体符号与语言技巧；注意沟通的语气、身体符号与语言技巧；首先肯定工作成绩65绩效反馈的现场面谈技巧续绩效反馈的现场面谈技巧续让员工多讲话不要过份指责员工的不良表现；不要过份指责员工的不良表现；不要承诺做不到的事；不要谈及其他员工；不要试图推脱主管责任；不要试图推脱主管责任；做好绩效面谈记录，并让员工签字。做好绩效面谈记录，并让员工签字。66目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、67会议落实考核，会议落实考核，被证明是最符合国内企业的实际工具会议1公司层面上月绩效总结会议1公司层面公司层面与本月任务下达会（每月初）；与本月任务下达会（每月初）；会议2部门内部层面员工业绩会议2部门内部层面部门内部层面质询会（员工绩效工资发放前）；质询会（员工绩效工资发放前）；68目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、69考核结果运用考核结果运用1、现金刺激、现金刺激有奖有罚，胡萝卜大棒，且必须即时有奖有罚，胡萝卜大棒，有奖有罚兑现；兑现；部门奖励基金的灵活运用，给部门经理部门奖励基金的灵活运用，适当的奖励权力。适当的奖励权力。70考核结果运用考核结果运用2、其他方面其他方面员工晋升、职位轮换、工资调整、行政奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。71目标管理与绩效考核的12个突破口目标管理与绩效考核的个突破口1、态度第一、2、职责明确、3、指标筛选、4、结果承诺、5、紧盯过程、6、绩效活动、7、打分客观、8、强制面谈、9、会议落实、10、即时奖罚、11、管理改进、12、强势执行、72直线经理如何推行绩效改进计划直线经理如何推行绩效改进计划1绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行绩效改进方案一定要有实际操作性，要有动步骤”动步骤”。2绩效改进方案也要符合SMART”原则。绩效改进方案也要符合原则。原则3绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。4绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控绩效改进方案的形式可以多样，制过程，给员工以指导。制过程，给员工以指导。73根据考核结果，对发现的问题进行认真梳理，根据考核结果，对发现的问题进行认真梳理，运用方法论将问题归并为A两大类。运用方法论将问题归并为A、B两大类。问题归类主要问题主导方解决方法备注A类问题有能力完成和解决，但因工作态度企业内部而造成的问题制度在执行过程中遇到企业内部或咨询机构的难题和困惑企业独立解决B类问题双方协调配合针对问予以解决，顾题性质，问提供技术支确定主持或解决办法导方74管理改进管理改进成立变革推行小组组长执行副组长秘书设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案客户组产品组客户组产品组产品组信息组流程组流程组信