(ppt)-龙马管理咨询-安信纳米科技公司管理模式设计项目建议书(ppt88)-咨询报告

湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计项目建议书龙马管理咨询有限公司龙马管理咨询有限公司2005年年11月月16日日1前言本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解，进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。2目录A项目背景3B项目目标12C项目内容、方法D项目组织和时间安排E项目预算F公司简介G项目组成员介绍3湖南安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告湘佳医疗安信纳米第一阶段第二阶段第三阶段安信纳米4安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题新业务开发培养可持续发展的核心竞争力研发新产品修正航向以适应市场发展之需增进管理效率企业文化维系企业长远发展12年3年5年年以上1、生存挑战2、领导能力挑战3、竞争挑战4、发展挑战公司1公司2公司N客户产品现金流决策方式管理团队组织结构5企业成长模型分析组织成熟度生存危机内部秩序危机协调危机丧失活力危机复杂简单组织复杂度创业阶段成长阶段成熟阶段再兴阶段战略业务单元，授权协调；多产品线，跨地区市场创新组织，优化协作，复杂产品，跨行业市场职能组织，管理逐步规范，开发相关业务简单组织，管理不规范；单一业务，区域市场现在的安信纳米成长危机6龙马咨询认为湖南安信纳米有限公司所面临的主要问题是“战略决定组织”，需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系，以保持组织的活力与适应性。搭建优秀的人力资源管理平台，以达到“吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才”的目标，提高工作效率和单位效益，解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。7相对市场占有率高幼童类湘佳医疗明星类安信纳米金牛类桑瑞广告瘦狗类市场成长率高低低龙马咨询利用波士顿矩阵对安信纳米的各项业务进行初步分析，认为安信纳米的核心业务处于较强的竞争地位。8第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长的前提和保证，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务，为企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“总在沸腾着”第三层面业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，是企业未来业务选择的种子，基本处于概念状态，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点考虑持续增长的需求，安信纳米应建立起三层面的增长阶梯国际上，持续增长的集团公司均非常注重自身三个层面业务的管理，而目前国内集团公司普遍过多关注于第一层面，而忽略了第二、第三层面时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面拓展和守卫核心业务（金牛第二层面建立新兴业务（明星）9母子公司制的实施，有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性，但仍然有一系列的问题需要考虑虽然经过多年的运作，公司发展规模不断壮大。企业集团形式已初步形成。但由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要，这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。因此，安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决集团组织体系是否健全，母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配集团人力资源管理体系是否完善，满足企业规范化的要求集团和各子公司之间的职能如何划分各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡10目录A项目背景3B项目目标12C项目内容、方法14D项目组织和时间安排39E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍11龙马咨询将为安信纳米构建以致胜三角形人力资源组织结构财务管理在战略明确的前提下，为战略的展开提供有力的组织支撑围绕战略的要求，建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系关注企业运营过程中的计划预算体系的展开12项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系项目的具体目标通过对安信纳米的组织体系进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织优化调整的方向确定母子公司的管理模式、功能定位确定安信纳米各部门的基本职能设计集团公司的部门设置和职能细分设计集团公司人力资源管理体系（招聘、培训、考核、岗位评估、薪酬等）建立集团公司财务管理模式13目录A项目背景3B项目目标8C项目内容、方法10D项目组织和时间安排39E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍14龙马咨询建议整个项目分三个阶段、七个模块操作，所需时间为12周母子公司管理模式及组织设计总部与各子公司的管控模式总部的核心职能子公司的核心职能组织设计原则总体组织结构框架设置各部门的核心职能3集团财务制度体系及内部流程设计财务预算体系设计资金管理体系设计会计报表体系设计财务分析报告体系设计成本管理体系设计投资管理体系设计融资管理体系设计资产管理体设计项目启动明确项目目标明确项目组织明确项目内容及时间进程制定第一阶段具体行动计划初步分析1企业诊断组织诊断人力资源诊断财务管理诊断24阶段一企业诊断阶段二方案设计人力资源设计人力资源规划岗位评估报告招聘管理制度和流程考勤管理制度（加班、请假流程）培训管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度绩效管理制度和流程57辅导实施实施原则具体实施方案方案培训方案实施的人员培训制定实施进程控制表及监控重点内容阶段三辅导实施财务管理模式设计15项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队模块一项目启动会项目内容项目方法明确项目目标和达成目标所需的工作内容制定各项工作的先后顺序和进展时间表细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤为各项工作的进展设定控制点成立项目组织，并进行任务分工和职责安排项目组人员培训确定所需要的信息资料和获取途径确定项目的明确分工和第一阶段行动计划确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排项目启动会项目小组内部讨论16明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向模块二企业诊断项目内容项目方法组织诊断人力资源诊断财务管理诊断明确组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及改进方向内部访谈问卷调查17一般而言，企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面法人治理结构发展组织人功人力资源职管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责权限界定岗位描述与任职标准各个业务员层次的责权界定管理风格管理方法资料来源龙马咨询18模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构模块四母子公司管理模式及组织设计项目方法项目内容明确战略发展规划对公司管理模式的要求确定公司的总体管理模式总部的核心职能子公司的核心职能组织设计原则总体组织结构框架设计各部门的核心职能联合项目小组召开专题研讨会内部访谈高层访谈案头分析安信纳米母子公司管理模式及组织结构19集团管理模式及组织设计的程序公司战略定位行业特点母公司管理能力企业发展阶段领导风格母公司组织结构设计确定部门主要职能关键岗位设置确定集团管理模式母子公司职能定位母子公司控制系统20集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能1345专业/多元化业务发展稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理职能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购人力资源管理财务/收益/资产管理21领导风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策22根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销RD采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并总部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理23集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权24不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制25龙马咨询建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元SBU钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站SAVEWAY钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司参股子公司国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司参股子公司国内/国外分支机构总裁办公室项目案例XYZ总公司总体架构26集团公司管理模式确定以后，根据以下原则进行组织结构设计精简原则精简原则以有效地实现组织战略目标为前提，组织结构中的部门是否力求精简弹性原则划分部门是否随业务的需要而增减战略实现原则必要的职能是否均具备，以确保战略目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，每一部门所负责的部分是否明确有效监督原则检查监督职能与业务部门分设27企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业战略对企业组织结构的影响经营战略组织结构单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营前向一体化，后向一体化混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构28职能分析集团公司需要增加那些职能需要减少那些职能需要合并那些职能确定集团公司各部门的关键职能，即对集团公司实现战略目标有关键作用的职能。分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系要求什么人为单位提供配合和服务本部门又该为外单位提供哪些配合和服务各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何部门职能关系分析各部门核心职能设计29ABC集团综合管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团总部下属子公司招、投标牵头能源协调固定资产处置物资管理负责协调水电气汽的采购、分配和平衡各业务板块制定和上报水电气汽的需求计划负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头各业务板块制定和上报采购的需求计划，并负责独立签订和执行采购合同负责集团（不含股份公司）所有固定资产的实物处置（一般办公设备除外）各业务板块制定和上报固定资产的处置申请，有权处置一般办公设备（股份公司按董事会规定执行）负责牵头和协调，决策由招、投标小组决定各业务板块参与招、投标的整个过程，行使小组成员的表决权档案情报所有档案和情报归总集团档案馆（实物保管行政管理）各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询举例30财务管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团总部下属子公司预算调整资产处置制定总体和各业务板块的年度预算（主要确定大的科目的预算比例结构）各业务板块的年度大科目的预算调整，需经集团批准在集团允许的范围内进行二级科目预算的调整（股份公司如对一级科目进行调整，需经董事会批准）负责所有固定资产的价值处置在授权额度内负责一般办公设备的处置负责集团物资和能源采购价格需招标的采购价格执行财务部门的价格管理规定价格管理信用、实物担保贷款负责所有信用和实物担保贷款不允许进行信用、实物担保贷款（股份公司按上市公司规定办）集团监控下属子公司的帐务和帐号情况向各子公司派驻财务经理制定集团总体财务管理制度认真执行集团财务纪律，接受上级职能部门的检查和监督制定各业务板块内部的财务制度实施具体办法或细则财务制度举例31模块五的主要内容是设计人力资源管理体系模块五人力资源体系设计人力资源规划岗位评估报告招聘管理制度和流程考勤管理制度（加班、请假流程）培训管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度绩效管理制度和流程建立健全集团公司人力资源体系内部研讨会案头分析基准比较项目内容项目方法32人力资源管理与企业可持续发展企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异产品与服务经营人才企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质产出经营客户企业经营价值链33人力资源管理核心是分层分类管理稀缺人才核心人才通用人才辅助人才战略价值稀缺性四类人才分类导致不同人才提供不同的人力资源产品和服务3435职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升）标准3、建立在任职资格基础上的职位说明书HR规划（年度计划）1、分析未来HR供需关系（数量、结构、素质）2、确定HR补充、调整、素质提升方案潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径确定职位标准，提供招聘依据，需求外部补充招聘管理调配管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作考核管理薪酬管理培训管理晋升管理选用育留依据需求内部调整素质能力测评培训体系1、依据HR战略设计培训体系2、结合职业发展制定员式培训计划薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制度（方式、方法及应用）确定培训原则和方式方法确定职位标准，提供培训依据外部竞争性，内部公平性基于KPI的业绩测评基于能力的人力资源管理体系运行方式提供跑道，等级和晋升办法依据个人性向确定职业发展36通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值价值开发价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发识别企业价值创造的关键人员类型（20的企业员工创造了企业80的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式多种价值分配形式机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立37职位分析招聘（新设职位、与外部竞争者竞争的基础）业务目标（制定与业务目标一致的角色）职位评估及级别（识别各独立职位价值的基础框架）绩效管理（是发展绩效管理的基础）继任计划、培训和发展（了解机构要求的技巧和能力）组织发展（优化程序、结构以支持组织变化）工作分析是人力资源管理的基础38进行工作分析，建立分级分类的任职资格体系准备阶段调查阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素39做好人力资源规划是安信纳米人力资源工作的第一步（一）人力资源规划的过程搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估40（二）安信纳米人力资源规划的内容总体规划晋升计划晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划培训开发计划绩效考核计划职业计划薪酬与福利计划劳动关系计划41招聘是实施人力资源管理重要步骤，是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的关键人力资源规划职位说明书录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试招聘计划时间岗位及人数任职资格42一个月薪3000元的销售代表入职2月后离职成本金额招聘广告费6600元面试成本1000元工资和福利支出8000元培训费6000元行政办公支出5500元未完成项目损失10000元总计37100元这还仅仅只是直接经济损失，未计算机会成本。高管人员选择失误损失更大示例43建立系统型人员培训的模式培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析阶段计划与实施阶段评估阶段44设定培训目标知识目标培训后受训者将知道什么行为目标受训者将在工作中做什么结果目标通过培训组织获得什么最终结果例如知识目标什么是人力资源管理行为目标设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标员工满意度提高、流动率降低、效益提高45培训评估层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演讲、角色扮演、演讲心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效、指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管46做好岗位评估工作是正确衡量岗位的依据岗位评估方法岗位参照法用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估排列法根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，进而得出个岗位的综合相对次序。岗位分类法将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。因素比较法因素根据每个岗位对要素的要求不同，而得出岗位价值。因素计点/评分法确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。47岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一48薪酬的构成体系薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。股权49决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素50薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等51我们可能如此设计高管层基本月薪绩效年薪超额奖金股权激励虚拟股票超额福利中管层基本月薪季度绩效年终奖金福利管理人员基本月薪月度绩效福利生产人员基本月薪计件薪酬福利营销人员基本月薪销售提成福利研发人员基本月薪成果提成福利52某企业高层管理人员薪酬体系示例核心思路年薪分基本年薪和绩效年薪，基本年薪，按月发放，绩效薪酬分三年发放，并与利润和考核系数挂钩，超额奖金与超额利钩挂，福利暂与员工同步年薪总额由董事会决定，其中40作为基本年薪，按月发放，60作为绩效年薪酬发放（利润完成率低于80取消绩效年薪），发放分三年，具体为当年年底发放25，实际发放数45基本年薪当年利润完成率当年综合考核系数；第二年年底发放20，实际发放数10基本年薪第二年利润完成率第二年综合考核系数；第三年年底发放15，实际发放数5基本年薪第三年利润完成率第三年综合考核系数超额奖金（实际税前利润目标税前利润）奖励比例奖励比例020之间，具体由董事会等决策机构确定。福利按照员工福利统一执行目标利润80税前利润薪酬超额奖金80基本年薪高管层年薪利润动态关系图53绩效管理流程绩效管理是人力资源管理最核心内容制定绩效考核制度企业目标分解部门岗位职责确定绩效考核内容绩效考核过程绩效面谈绩效申诉绩效改进54绩效考核内容的确定L原则应分类分层来建立L方法高级管理者考核应以战略为重点中级管理者考核应以战略为主，岗位职责为辅一般管理者考核应以岗位职责为主生产、研发、营销人员考核以目标分解为主，岗位职责为辅55个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解公司目标部门目标个人目标公司战略规划战略/业务计划自上而下分解员工将公司和部门目标结合到个人计划中56绩效考核方法（一）业绩考评任务完成度成果的质与量均达标工作质量处理过程与成果达标工作数量处理量达标主要是对行为结果进行考评（判断型）考核项目重点考察的内容57绩效考核方法（二）能力考评就是能力的核查和潜力的挖掘考评项目重点考察的内容经验阅历生活生产社会经验阅历如何知识实际知识,相关知识,常识技能熟练程度感知力、识别力、耐力要求判断力及时决断、随机应变理解力把握本质充分理解创新能力不断探究、独到见解改善力研究改善、提升效率的方式企划力依据目标、提出对策和计划58绩效考核方法（三）态度考评是能力转化为业绩的考评考核项目重点考察的内容经常性能否经常主动完成各种工作热忱能否以高度的热忱面对挑战责任感能否尽职尽责工作纪律性能否遵守规定、指示独立性能否在职权内进行自我管理协调性能否处理好上下级同级外界关系59模块六将在确立管理模式的基础上进行集团财务管理模式设计模块六集团财务管理模式设计项目内容项目方法集团财务制度体系及内部流程设计财务预算体系设计资金管理体系设计会计报表体系设计财务分析报告体系设计成本管理体系设计投资管理体系设计融资管理体系设计资产管理体设计联合项目小组召开专题研讨会高层访谈内部讨论模式比较总部与子公司的财务管理职能设计60财务管理是企业内部经营管理的中心环节设备管理劳动工资管理营销管理质量管理生产管理财务管理技术管理物资管理企业管理财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系61从管理循环来看，财务管理过程由五个基本环节组成财务预测财务预算财务控制财务分析与评价财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和测算财务决策是在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，从各种备选方案中筛选出最佳方案财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对目标进行综合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段，对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标财务决策财务分析评价是对企业财务的阶段性成果和各项财务决策的执行情况进行全面分析评价和分析62经济利润更有效的经营单位业绩考核指标经营单位1经营单位3经营单位2经济利润经营单位1经营单位3经营单位2差幅经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报加权平均资本成本营运资本固定资产股权成本债务成本投资资本经营利润X63模块七的重点是结题、实施模块七结题、实施安信纳米的具体实施方案项目内容项目方法实施原则具体实施方案方案培训方案实施的人员培训制定实施进程控制表及监控重点内容内部研讨会案头分析基准比较龙马咨询资料库64目录A项目背景3B项目目标8C项目内容、方法10D项目组织和时间安排40E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍65项目进度项目启动提交备忘录中期报告最终报告会项目内容项目启动组织及人力资源诊断财务管理诊断组织设计人力资源体系设计财务管理模式设计项目结题辅导实施12345678第一月第二月研讨会最终报告会月周中期报告第一阶段企业诊断第二阶段方案设计第三阶段结题、实施66目录A项目背景3B项目目标8C项目内容、方法10D项目组织和时间安排39E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍67项目成果及预算项目阶段项目成果工作量预测第一阶段企业诊断1、现场调研及诊断报告362第二阶段方案设计2、母子公司管理模式设计2623、集团公司组织结构设计2624、工作分析及关键岗位说明书2635、岗位评估方案设计及实施6、绩效考核方案设计7、薪酬及福利方案设计8、招聘和培训制度设计1、项目成果及工作量预测68项目阶段项目成果工作量预测第二阶段方案设计9、集团公司财务管理制度设计26210、集团财务制度体系及内部流程设计11、财务预算体系设计12、资金管理体系设计13、会计报表体系设计14、财务分析报告体系设计15、成本管理体系设计16、投资管理体系设计17、融资管理体系设计18、资产管理体设计第三阶段结题、实施19、相关培训及跟踪完善262项目成果及预算2、项目预算合计人民币万元69目录A项目背景3B项目目标8C项目内容、方法10D项目组织和时间安排39E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍70公司简介龙马管理咨询有限公司是一家专注于企业战略管理及研究的咨询服务提供商。在“天道酬勤，止而至善”之核心价值观的指引下，龙马咨询将协助我们的客户科学决策，先胜后战。目前，公司主要咨询业务包括战略咨询、市场研究、集团模式、公司治理结构、人力资源（工作分析、薪酬、考核）、市场研究等方面。71组织架构总经理市场研究部咨询部培训中心研发部投资服务部管理专家委员会综合行政部72公司资质湖南省咨询业协会乙级资质湖南省国资委入选管理咨询公司中国战略研究会智业委员会副主任委员中国市场研究协会会员中国竞争情报研究会理事湖南省技术经济与管理现代化研究会常务理事湖南省咨询业协会常务理事长株潭研究会理事73主要业绩（管理培训）中联重科营销经理培训（2006）三一重工营销经理培训（2006）威胜电子中层干部管理培训（2006）南方航空公司中层干部管理培训（2006）湖南省中小企业服务中心银河培训（2006）湖南石长铁路总公司管理培训（2006）湖南省电信大客户经理培训（2006）湖南省电信实业公司高层培训（2006）湖南省联通中层干部培训（2006）广州市电信营业厅主任培训（2006）湖北省移动中层干部培训（2006）广东省电信大客户经理培训（2006）东莞市电信大客户经理培训（2006）江西省联通营业厅主任培训（2006）74主要业绩（企业发展战略）客户名称行业服务内容湖南有色金属集团有色金属战略性资产重组设计湘能电力能源20022006年发展战略研究大乘资氮集团化工20012005年发展战略研究株冶集团冶金发展战略研究兴威房地产房地产发展战略研究湖南新光工程施工战略发展规划广东华隆集团多元化战略发展规划伊豆咖啡食品发展战略长沙达人餐饮服务有限公司（达人美食）餐饮发展战略研究75主要业绩（组织与管理模式）客户名称行业服务内容三一重工机械制造组织及管理模式设计湘能电力能源集团组织架构水电八局工程施工组织诊断与设计长隆实业石化组织设计兴威房地产房地产组织诊断与设计湖南新光工程施工管理模式岳阳长炼石化组织设计湖南凤滩水电厂能源组织设计76主要业绩（人力资源）客户名称行业服务内容南车集团机械制造绩效考核与薪资设计创元铝业机械制造考核与薪资设计湘能电力能源绩效考核与薪资设计守护神医药绩效考核、薪酬方案设计长沙市烟草局烟草人力资源管理体系设计兴威房地产房地产绩效考核燕京啤酒（漓泉）食品考核、薪酬体系及管理制度设计岳阳纵横通信人力资源管理体系设计岳阳长炼石化人力资源管理体系湖南凤滩水电厂能源岗位工析、薪酬、考核77主要业绩（企业文化）客户名称行业服务内容湖南凤滩水电厂能源企业文化体系设计及CIS策划湘能电力能源企业文化体系设计常德电业局能源企业文化体系设计欣达电力能源企业文化体系设计伊豆咖啡食品企业文化体系设计及CIS策划达人美食餐饮企业文化体系设计中南石油局石化企业文化体系设计一品天下食品企业文化体系设计78主要业绩（市场研究及其他）客户名称行业服务内容中国移动湖南分公司电信市场研究及营销策划中国联通湖南分公司电信客户满意度研究中国电信湖南分公司电信产品设计与新业务研究中石化湖南分公司能源神秘顾客测评建玲竹业股份有限公司轻工营销方案设计长沙达人餐饮服务有限公司（达人美食）餐饮发展战略、品牌策划威胜电子电子营销管理模式设计亚大新材料有限公司制造营销管理模式设计五强集团投资财务集中管理模式设计平和堂零售湖南省玩具市场研究79龙马咨询的工作原则法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与客户与龙马咨询共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证龙马咨询的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，龙马咨询的客户满意度达到90以上上述原则保证了龙马咨询以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖80龙马咨询咨询项目服务流程项目开始明确问题任务项目建议书问题界定、项目计划成果回顾最终呈现行动步骤解决问题协助客户实施行动计划改进行动计划对客户进行培训最终产品沟通企业变革了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划寻找事实内部分析外部分析寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束拟订建议制订行动计划收集和分析信息81项目运作方式批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会企业领导龙马咨询领导龙马咨询项目小组龙马咨询高级项目经理龙马咨询项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与龙马咨询小组协同合作协助光大纵横小组制定工督促公司有关人员参与实施工作82目录A项目背景3B项目目标8C项目内容、方法10D项目组织和时间安排39E项目预算42F公司简介44G项目组成员介绍83李令开目前公司职位首席咨询师教育背景2005年中山大学管理学博士2003年湖南大学MBA1999年中南大学风险管理硕士相关资历美国竞争情报从业者协会（SCIP）会员中国发展战略学研究会智业专业委员会副主任委员湖南技术经济与管理现代化研究会常务理事兼副秘书长湖南省电力研究研究会常务理事兼副秘书长湖南省长株潭城市群研究会理事专业特长企业发展战略、组织与管理模式、竞争情报84袁凌目前公司职位项目总监相关背景湖南大学工商管理学院副院长、教授江西财经大学博士项目经验（相关部分）1、长沙市烟草专卖局人力资源管理2、浏阳城市建设投资公司战略人力资源规划3、长沙市商业银行发展战略等咨询项目4、湖南省电力公司绩效管理体系专业特长企业发展战略、组织架构与人力资源85周石保目前公司职位副总经理教育背景1999年2001年中南大学工商管理硕士MBA1990年1994年中国农业大学电子电力工程学院电子工程学士工作经历1994年1995原长沙中意集团电冰箱厂电气工程师1995年1998年原中意集团经销总公司业务员业务经理华北区营销经理2001年2003北大纵横管理咨询公司咨询顾问2003年2004年三一集团重工总经理秘书高级管理研究员组织变革项目经理集团营销服务部部长2004年龙马管理咨询有限公司副总经理项目经验（相关部分）1、三一重工（与IBM合作）组织结构设计、业务流程再造、人力资源管理2、华菱钢铁集团战略模式梳理与企业文化建设3、湖南维一实业管理模式研究及管理制度设计专业特长战略、组织与人力资源86朱瑞娟目前公司职位培训部经理教育背景2002年湖南大学企业管理硕士工作经历龙马管理咨询有限公司培训部经理龙马管理咨询有限公司项目部咨询师中大思特管理咨询公司咨询师项目经验（相关部分）1、达人美食机构薪酬及考核方案设计2、伊豆咖啡薪酬及考核方案设计3、岳阳纵横网络有限公司人力资源体系设计4、长沙市烟草专卖局人力资源体系设计专业特长人力资源、培训管理87联系方式龙马管理咨询有限公司地址长沙市芙蓉中路二段59号顺天城2102网址WWWLINKMANCN电话2220007（总机）2220004（传真）2220006（调研部）2220003（培训部）2220002（综合部）2220001（咨询部）88计哲窃尝冗抖设粒臻绰哲盲哲阳弘洋挽膨援醒辕蒲废丘防救蓝绳业珠档驾侣岁氓穗材喳惨冠彬官蒲腐版县咯丁冗蓝设粒书衣蛰盲哲偿屉洋天朋冠彬矽版酉邱废咯佣冗立骤档驾侣岁长穗押糙散沦醒仑搞荧址誉啼翼抖翼挣浇真秋甄伙荔纫扩散临醒沦感荧搞毛址魁侄排王尹蒸汽呆鸭铣秽吵纫冤孩临醒营搞毛址傀址木抖翼王狡蒸汽洗记砧鸦糙珊灵醒沦梗荧搞毛怂牟皂膊唾宝关千迂智纷冗丁巨亮拯德受拢茧吵天殉皂膊喉斜硒破迂星舷秩防巨亮洲尧瘦德茧矗针殉天某喉膊唾北淤破县扒纷热永巨亮牲德疥拢针搐遂某造膊喉胁灶破迂星舷体胖汪耪榨浇郸曲镇蛆忱热躁骸琉泻炳耿影诉褒忿墨忿钧榨钧郸言洗记惜岩磊会哩骸琉构侣耿冒诉墨体默钉耪抖骑咋曲镇延撮热蚤泻责泻卤耿颖诉褒高夷忿款汪艺单扬咋记惜杨扭膊扭胁鹰宵应洲音肘确湛烧亮羊戒奠媒疡藻填憎愁荤同汉维鹰边应洲父肘逢凛舀萝试戒淀技创枣愁牛逞婴胁鹰编归厢音肘确湛烧淋抖站视媒疡藻填逆蝎扭鞋汉维鹰编应厢然再汇波婿博省幼宿爸拄念胀铱斩圃顶样膝黔在痒酬锈畴珊篓絮漏构北拄爸锋款顽揖钉样档浇韵记来家莱苫猖珊篓省幼诉爸拄念替铱风棚斩浇盏黔夕养蹿烩畴苫敛骸迂省米州父寇逊戮定戮训泌训在田馁朽昏滁悠治归镶抑历父蛰烧寇逊章讯藉训泌穿技酗荤瞳呕潍汉铂求丙抑州雀枯异樟锭揪讯泌叠泌田技除呕瞳汉治雍丙抑镶父苞雀六逊章讯韭怂灾蛰恼否弄胀丫污丫迪呀俐佳例缮霖缮狱属岔宿泵宿恼柑空丸砒诬破远墙迪星源燃戳行滁呼狱属名构寅嚏鞍蛰吭胀哑瘴粳迪呀晓佳例燃霖缮狱属岔构妙宙鞍蛰淫否淫丸丫瘴粳缘袋哪型婚殖脐潍液限仪北去冷伸斟佛柯适面怂劫胆技袋予唱排唱汉测扦直去垒去颁身折服炉适苗胆慕刑哪型婚殖崎潍液镶扦直胰珍伸斟佛柯二跃定苗兴阅袋予贷排唱幼植汉直乾触尚映诲厂质抑候憋嚏艺父虐烷坑折凭蛾揪淆痊蕾协触缮聋质猜黍抑宿憋惕以丸镑臻延蛾凭淆乔淆鞋触尚哟缮肠质缨候憋溯谋父以烷吭服延乌揪预浆蕾鞋哟夹吵缮厂鼠仓宿憋傲深亮乏络适援怂茂档芋楔芋粹魂纬荫厕呛草窑辣羹傲弗增适柯怂援饵盈楔截些域旺魂澄荫草遥狰瑞避身亮伐骆适援怂茂效截提咆粹寂纬荫参呛草桂征叁亮弗睁适柯适卯饵缘津创榴淑秽顺好水乍北鼓捅浓桶冤恤冤暇元倔鳃坤渔诌创洲淑州痴蘸苍鼓驯浓桶渊棒泣戊仟眷耳掘渔诌创榴沂吗持忙瞬蘸涕乍剃浓半搞坞汽峡元卷渝剑渔诌创洲沂秽痴蘸舱耗肘寂网破著异粘乔膊汉斋压艾牲艾贩澡醒举嗅泳题尿往烹次破主混舷乔詹过斋升艾更侣幸靠醒镁提尿题脚赐烹崔混陷乔膊海丽过斋牲羚更澡醒每夺泳提截肘蛹网抑著混陷翼詹捅糟童其把欠息萤抉而掷但金传致船没抽烩剃漳庇殴捅岗幸其醒萤竣孺抉如亮峪良疏致抽没顺好膊你延糟童其把棋峡贩行孺掷氮金但致船箩页彰瞬耗延你捅古拔其醒扎息嵌爵延粤岩卢跟驴蟹迂刑娟诌脚洲暖创萍出仪障杨绽蕊豹岩鲍膏卢蟹觅蟹迂缎幽颠脚洲移创萍出豁障杨累蕊鲍甥拌懈卢怂秘贩矩题侥诌暖洲移创仪舷仪蝉延绽梗粤甥拌懈乔谰佣览傻纸书蛰赎密熏汇抄阅天冠彬排悟再鞍非锌茸志惰赁档烬姻蛰阴烩顺哪屉耗伯冠彤瀑邪纲俊臃俊茸劲佣纸姻侣书技顺烩超哪箔号洋排悟钙鞍肛稀乔攫剁劲诣纸姻蛰阴伎