【精品】专业论文文献 -基于企业发展战略的全面预算管理问题浅析

基于企业发展战略的全面预算管理问题浅析基于企业发展战略的全面预算管理问题浅析摘要企业发展战略可以对企业的整体性和长期性发展问题进行预前谋划、资源调配。但目前我国部分企业战略目标和预算目标严重偏离，导致企业年度预算目标以及战略目标均无法完成。本文分析了企业全面预算管理中存在的问题，并提出了解决措施，以期能帮助企业实现良性的发展战略管理，促使企业健康发展。关键词全面预算管理；企业发展战略管理一、企业发展战略管理和全面预算的定义战略管理（STRATEGICMANAGEMENT）是指对企业或组织在一定时期内全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及为资源调配做出的决策和管理策略。包括企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断以及企业在环境检测活动的基础上制定的战略。战略管理是一个不确定的过程，因为企业对于危险和机遇有着不同的理解。一项有效的战略管理应具备五项关键点独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程，是企业全过程，全方位及全员参与的管理方法和工具。全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。其以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。其将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营管理体系。二、企业发展战略管理与全面预算管理的关系企业发展战略引领全面预算管理的方向，全面预算管理是实现企业战略的有效途径，两者既紧密相关，又存在显著差别。1相关性（1）战略管理为全面预算管理提供方向性的指导。企业的战略目标决定了全面预算目标和具体实施预算管理的方向，通过对战略目标的层层分解，可将其进一步明确为不同阶段的预算管理目标并逐一分解落实，最终实现企业的战略目标。（2）全面预算管理是企业战略阶段性的系列细化和量化计划。全面预算管理体系根据战略目标的分解，形成近期量化的预算管理指标计划，并通过企业内部组织机构的协同使企业的资源配置得到统筹性优化，达到使长短期预算计划得以有效衔接的目的，进而使企业的战略意图得以贯彻执行，并不断提升竞争能力和企业价值。2区别性（1）从制定的时间上看，战略管理规划是中长期（五年以上）发展规划，全面预算管理是短期规划。战略管理规划根据对未来较长时间内外部环境变化的预测，对企业未来如何发展进行统筹规划，偏重于企业长期目标的实现，具有长远性和持续性的特点。而全面预算管理主要针对企业近期（一个年度或一个经营周期）经营目标，通过调整企业内部资源的配置达成预期目标，更注重财务指标，具有短期性和实效性的特点。（2）从管理的对象来看，战略管理具有全局性特点，而全面预算管理侧重具体性。战略管理是以全局为对象，管理整个企业生产经营体系的总体活动方向，具有综合性和系统性的特点；全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心，以其可支配的投资、收入、成本、费用和利润为预算管理对象，最终以财务管理的形式表现出来。（3）从实施的目的上看，战略管理的目的是为了企业的长远利益，全面预算管理则是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理需要制定科学的企业战略实施计划，并通过反馈执行结果对目标进行适当调整，以保证企业长期立于不败之地；全面预算管理是根据环境和财务目标制定、分解、下达作业指标，并以此为依据对企业经营活动进行全方位、全过程的监控、分析、调整，其目的是为了实现一定时期内企业预计经营活动所要达到的目标。三、目前企业执行全面预算普遍存在的问题1全面预算管理理念尚未完全树立在激烈的市场竞争中，能否及时把握行业动态抓住先机，已成为企业是否可以持续发展的关键。全面预算管理根据战略目标管理对内部资源进行合理的分配、利用、监控，能全面提升企业内部资源的利用率，达到事前、事中及事后管控，有效防范风险的目的。但目前仍有许多企业对于全面预算工具的使用更多停留在成本和费用的控制层面上，未能发挥其应有的系统集成作用。2企业预算管理缺乏战略的明确指导全面预算管理与企业战略密切相联，但目前多数企业所采用的传统预算往往缺乏与战略的相关性。部分企业在确定预算目标时，不提前对其所处的环境变化以及未来的可能性做出科学评估，而是根据历史和过去的活动或者依据行政指令来确定。这样制定的预算由于缺乏预算指标的客观性，没有被企业内部普遍认同的基础，难以取得好的执行效果。另外由于部分企业过于重视短期利益，忽视长期战略规划，使得短期预算指标与长期企业发展战略不相适应，企业往往缺乏明确的阶段性发展目标以及共同愿景目标的牵引，各部门均站在本位角度来思考问题，导致常常出现各部门均实现了预算目标，而企业的整体目标却与之相差甚远的情况。3全面预算管理的组织体系不健全目前国内部份企业缺少完善的全面预算管理组织机构。大部份企业的预算工作是由财务部门或计划部门来编制和推动执行，其他部门片面地认为预算就只是财务或计划部门的事，对预算编制工作不重视也少有参与，这样的预算由于缺乏共同的参与基础，往往会出现协同不畅或职责界定不清等情况，限制预算的引导作用。4预算的执行力度不强部分企业虽然成立了预算管理委员会和预算管理负责机构，但是管理机构的职能却没有得到有效地贯彻执行。大多数管理机构在完成预算编制工作后，对于预算执行的监控和预算纠偏的控制力度明显不足。或是缺失对预算的执行控制的密切跟踪，或是将跟踪分析仅停留在数字差异基础上，鲜有思考数据差异背后的深层次问题，不能采取行之有效的应对措施。5缺乏科学的预算管理考核评价还有部分企业虽然完成了上面所述的所有要素构架，但由于缺乏灵活有效的考核与激励机制，不能形成闭环管理，因此难以在企业形成长效的推动力，不利于培育持续的核心竞争力。四、构建基于企业战略发展的全面预算管理体系战略导向的全面预算管理在企业推行战略管理、提高竞争优势方面具有不可忽视的支撑作用，企业可从以下方面构建具有战略导向作用的企业全面预算管理体系。1树立以市场为导向的全面预算管理理念企业要有效发挥全面预算管理的作用，首先要树立科学的理念，认识到全面预算理可将企业各种资源进行集合控制管理的积极作用，是能使企业获得资源最佳利用率和获利能力的管理模式。其以科学的企业治理结构为基础，以企业的发展战略目标为方向，通过对企业的业务流、资金流、信息流及人力资源流的全面整合，实现企业长远利益的最大化。企业应通过高层示范、加大培训、强制推行等多种手段推广该管理工具，让企业上下均认识到其科学理念和重要性。2确定合理的全面预算管理目标确定合理的全面预算目标是全面预算管理作用得以有效发挥的基础。如果目标设立仅是在过往历史数据上简单加乘，或是源于没有科学依据地行政指令下达，很容易将全面预算管理演变成为纯粹的数字博弈，难以发挥其积极作用。全面预算管理应以企业中长期战略规划目标为基础，确定企业未来三年或五年的生产经营计划，然后再将生产经营计划细化成阶段性的具体计划，并依据企业未来一年的计划确定企业的预算目标。同时在内外部环境发生重大变化时，企业应该及时调整企业计划，必要时调整战略规划，以确保预算目标始终与战略目标保持一致。3建立高效的管理机构建立高效的管理机构是全面预算管理能否有效执行的有力保障。要发挥预算管理作用，需要设立预算委员会和预算工作组，从组织上来保障预算管理的权威性、专业性，以企业战略目标为出发点，科学、有序、高效地展开工作，并鼓励企业全体员工积极参与，只有这样全面预算管理才易于被接受和被贯彻，才能为实现战略目标提供有力保障。企业的决策层应高度重视全面预算管理工作，一方面从企业组织机构设立开始就应充分考虑其是否与全面预算管理相适应，另一方面应根据全面预算目标分解设立利益趋同的责任中心。据此，企业既能将经营责任和目标分解落实到具体的责任主体上，又能通过利益的趋同来协同各责任主体内的单位及员工的工作目标，实现扁平高效的管理，达成全面预算管理目标。4层层落实全面预算管理目标层层落实全面预算管理目标是全面预算管理得以顺利实施的必要手段。为保证全面预算的有效执行，首先企业应设置专人随时监控预算管理的环境变化，及时了解国家宏观政策方向，紧密关注行业新动向，定期进行市场调查、内部经营情况分析，实时审视和修订企业战略和预算计划。其次，为确保预算目标得以实现，应调动各部门、各员工的积极性。企业应将总体目标逐层分解，将目标落实到人，避免其相互推诿。再次，应建立实行有效的预算执行内部监控信息体系，实时对企业预算执行情况进行对比分析、及时纠偏，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算各阶段的期末，应组织各单位对比预算目标分析经营实绩，及时掌握运营情况及对企业总体的影响，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。5重视全面预算管理的考评和激励作用建立科学的考评和激励机制是全面预算管理的关键。在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的环节，既是循环终点，又是下一次循环的起点。预算考评不仅是对责任单位或个人的业绩进行评估，更是引导责任单位和个人行为的指挥棒。管理者应把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评指标作业为企业全面预算管理的承载体，只有这样，当企业任何一个部分出现问题时，相应的责任单位和人员才能够快速的反应和应对。另外，传统的绩效考评往往只重视财务层面，难以将组织绩效与点策略相结合。因此，以战略为导向的全面预算管理应全面引入平衡计分卡式的绩效考评体系，将企业的长期与短期指标、内部与外