后特级资质企业信息化现状及展望

后特级资质企业信息化后特级资质企业信息化建设现状及展望建设现状及展望中国建筑科学研究院中国建筑科学研究院黄如福黄如福联系方式邮箱HUANGRUFUSINACOMHUANGRUFUCABRCOMCN电话（010）842761613011；（010）6451787713671036028地址北京市北三环东路30号（100013）第2页共26页议题一、施工企业信息化建设现状（1）成绩（2）问题二、施工企业信息化建设发展趋势（1）注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用（2）注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破（3）注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构（4）注重IT与管理流程的融合，建立企业基本框架（5）注重IT与管理模式的融合，创新企业管理模式（6）注重IT与企业内控的融合，稳固风险防范体系一、施工企业信息化建设现状（1）成绩第3页共26页新施工企业特级资质标准出台，将施工企业信息化建设的积极调动起来了，几乎全部特级施工企业积极或被积极地投入到了信息化建设中。这是前所未有的，取得的成绩也前所未有的。主要表现在施工企业对信息化的认识和建设能力的提高至少提前了5年；这两三年的信息化建设成果远远超出了过去10年；一些长期重视信息化建设的企业，信息化建设更加理智，更加结合实际，更注重应用实效；一些新投入信息化建设的企业，也取得了很好的成果培养和锻炼了大批信息化建设人才、跨专业人才。中南集团企业管理信息系统第4页共26页信息化建设所关注的问题信息化建设所关注的问题（1）集团公司已经形成了一个多元化生产格局（包括建筑、房）集团公司已经形成了一个多元化生产格局（包括建筑、房地产、安装、装饰、钢结构、地铁、地基、市政、机械、动力、地产、安装、装饰、钢结构、地铁、地基、市政、机械、动力、生物等多个行业），作为一个集团公司该如何发展、如何管理生物等多个行业），作为一个集团公司该如何发展、如何管理（2）建筑施工企业在低成本竞争的环境下，怎样保证企业健康发）建筑施工企业在低成本竞争的环境下，怎样保证企业健康发展、怎样保证企业的利益和职工的收益。展、怎样保证企业的利益和职工的收益。（3）在激烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何提高企）在激烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何提高企业的核心竞争力，加快市场反应速度，打造优质企业品牌，如何业的核心竞争力，加快市场反应速度，打造优质企业品牌，如何做大做强企业。做大做强企业。（4）集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手段。中）集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手段。中南集团公司该如何发挥集团优势，集中配置人力、财力、物力、南集团公司该如何发挥集团优势，集中配置人力、财力、物力、管理等生产要素，按照低成本、高效率进行约束控制和管理，从管理等生产要素，按照低成本、高效率进行约束控制和管理，从而获得可持续发展的优势。而获得可持续发展的优势。第5页共26页在企业管理模式和项目管理模式方面，重点解决（1）提高集团公司决策和监控水平。通过凝聚集团各级领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，重新梳理，能清晰反映并能实时跟踪下属各单位各项经济指标的下达、执行过程、完成情况，方便集团决策和风险监控的报表管理系统。（2）规范财务管理制度。由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化，优化再造财务制度，建立统一规范的会计核算体系，固化管理流程，从根本上解决这一传统的管理难题。（3）统筹资金管理，防范资金风险。统筹集团公司的资金，通过与商业银行的合作，建立集团公司资金结算中心，在“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金管控模式下，建立科学的资金管理应用系统，通过该系统与集团管控报表的集成，可实时了解各下属单位的资金情况。（4）逐步形成集团公司标准化管理体系。通过信息化建设，收集、整理全集团公司多年的管理经验，梳理、编制企业管理、工程项目管理业务信息化流程及其管理制度。（5）创建企业知识积累与再利用平台。通过管理信息、集团办公以及管理业务系统，使企业所有项目和合同管理都在同一个平台上工作，积累数据，进一步促进、优化企业管理决策、同类工程项目快速投标报价、公司成本分析，提高绩效考核的公正性。管理变革管理变革第6页共26页（1）集团企业管理模式的选择中南集团根据自己的实际情况，在工程项目管理上选择了运营管控模式，在其他业务上选择了战略管控模式。运营管控型，运营管控型，公司总部是经营决策中心和生产指标控制中心，工作重点是为下属单位提供全方位的服务，对项目的运作情况要进行全方位监控，管理目标是统一和优化企业资源，统筹经营，直接管理企业生产经营活动或具体业务。战略管控型，战略管控型，公司总部是战略决策中心和投资决策中心，工作重点是平衡企业间资源，协调各单位的关系，管理目标是追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。第7页共26页（2）梳理业务流程中南集团建立了以业务流程管理为核心的信息化管理系统，共梳理、整合了财务管理流程32个，人力资源流程50个，网络采购流程19个，工程项目管理流程32个，集团报表管理流程12个，市场开发管理流程18个、档案管理流程16个，协同办公管理流程32个，等等。总计约梳理整合了220个流程，这些流程已全部上线运行。第8页共26页中南集团信息系统的创新（1）创建了中南集团管理模式。基于国际上公认的运营管控模型和战略管控模型，以及中南集团多年积累的现代企业管理经验，创建了“中南集团管理模式”。该模式成功的将企业管理核心要素定位在资金、合同、成本、质量、安全、环保、进度等7个方面，并将管理职责，在统一与协调的原则下，明确授权到企业战略层、监控层和操作层3个不同层面。通过运营管控模型，使得工程项目利润率提高到10，有的够高达12，通过战略管控模型，使得其他板块业务，为企业创造了巨大的价值。第9页共26页（2）实现了集成应用，控制了资金风险。与商业银行合作，建立了结算中心。结算中心通过OA系统获得报销和资金使用计划审批结果，通过成本管理系统获得资金使用是否超出计划成本，通过合同管理系统检查报销或资金使用是否超出合同范围，通过人力资源管理系统，检查合同是否在人力资源控制的成本范围内以及合同是否与合格的分包商、供应商签订。该系统的应用，有效地控制了企业资金支付风险。第10页共26页（3）理清了企业层级和项目部的管理职责。综合工程项目管理系统，创新性地明确了企业层级应该提供的服务、控制和监督责任；项目部应该承担的管理职能。（4）控制了合同法律事务纠纷。系统重点抓住了合同评审，以控制合同法律纠纷风险，抓合同履约过程和合同结算，以保证合同收入和控制合同支出。（5）强化成本策划，抓住成本管理重点。成本管理关键控制点是，成本策划、成本测算和成本控制,采用“小流水”作业并结合四新技术,加快施工进度,利用企业内部定额,采用中南特色的十七项指标核算体系，实现量价双控八算对比的精细化管理。（6）建立网络采购平台，实现采购集中管理。采购指的是物资材料采购、机械设备采购和租赁以及分包等。建立网络采购平台，实现集团公司采购集中管理和跨地域竞争模式的阳光采购。应用成效中南信息系统在集团公司和10个工程公司及其各职能部门以及124个工程项目中得到广泛应用，并取得了近亿元的经济效益，成为企业运作不可或缺的“神经中枢”。公司层次的效果1）资金运作环境改善，节约大量资金。采用资金集中管理模式，改变了多级资金管理为企业统一进行资金管理，增加了公司的现金流量，提高了银行信用，方便得到低息贷款，无形中产生巨大效益。仅此一项，估计可给公司每年节约近2000多万元。2）项目采购的规模效益显著。采用采购集中管理模式，由公司统一集中采购，支付价格降低，费用降低，由此也带来了巨大的效益。3）提高了工程项目的监控能力。4）提升了企业决策依据获取能力和风险管控能力。5）企业管理标准化，工作效率和工程质量得到明显提高。项目部层次的效果1）对项目进度的控制能力得到提高。系统中的进度计划、进度报告以及S曲线等功能可帮助控制项目进度。2）对项目安全的监控能力得到提高。项目可以看到公司的总体安全策划、安全事故情况，当公司和项目的安全事故数量达到一定的水平时，即会得到警告。3）项目施工质量的保障能力得到提高。系统提供的质量评分、警告信、坏报告预警体系等功能，可使项目对施工质量的监控大大加强，有助于提高施工质量。4）管理流程得到改善。例如，合同管理、成本管理、材料管理的各个环节，不仅透明度高，效率也高。5）增强了公司对项目的透明度。第14页共26页再例如，浙江八达建设集团有限公司为了通过信息化建设，规范企业管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重点突出，目标明确，梳理工作也很规范，工作做的很细致，也应该是施工企业信息化建设的一个很好的典范。目的业务导向研发平台工具化（杭州德昌隆）中建一局发展、中海房地产中建一局、上海隧道（2）存在的问题第15页共26页尽管这几年，施工企业信息化建设取得了一定的成绩，但是问题也不少“素质教育”变成了“应试教育”，企业“对标”“对功能点”“强录数据”的多，信息化建设功利性太强，目的“不纯”，直接导致信息化建设走样，系统“表演”成分大，应用价值少，信息化建设方法不对，建设过程失控，导致信息化建设难以继续下去，信息化建设达到预期目标的少，信息化建设取得成效的少，信息化建设成本过高，浪费较严重。急功近利悲二、施工企业信息化建设发展趋势第16页共26页1、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用2、注重、注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破与核心业务的融合，实现管理重点突破3、注重、注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构与企业组织的融合，重塑企业组织架构4、注重、注重IT与管理流程的融合，建立企业基本框架与管理流程的融合，建立企业基本框架5、注重、注重IT与管理模式的融合，创新企业管理模式与管理模式的融合，创新企业管理模式6、注重、注重IT与企业内控的融合，打造风险防范体系与企业内控的融合，打造风险防范体系部分基础比较差的企业，为了保资质，还要继续准备“应试”，一些管理基础、信息化基础比较好的企业，1、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用（1）成立一把手亲自领导的信息化领导小组）成立一把手亲自领导的信息化领导小组（2）外聘专家咨询）外聘专家咨询（3）调查企业管理基础和信息化建设现状）调查企业管理基础和信息化建设现状（4）优化设计企业业务流程）优化设计企业业务流程（5）分析企业信息化建设需求）分析企业信息化建设需求（6）制订信息化建设规划）制订信息化建设规划（7）成立信息化建设项目领导小组）成立信息化建设项目领导小组（8）选择合作伙伴）选择合作伙伴（9）制订信息化建设项目管理制度）制订信息化建设项目管理制度（10）系统实施方案策划、制订信息化技术标准）系统实施方案策划、制订信息化技术标准（11）组织实施、控制检查）组织实施、控制检查（12）企业信息化建设审计管理企业信息化建设审计管理（13）系统上线后的管理）系统上线后的管理2、注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破核心业务核心业务（1）企业发展战略管理）企业发展战略管理（2）资金管理）资金管理（3）合同管理）合同管理（4）成本管理）成本管理（5）采购管理）采购管理第19页共75页苏州一建江苏鼎思项目管理（CS）项目经理、工程师、预算员、成本员、质量员、安全员、施工员、材料员、资料员等各岗位。公司（BS）招投标管理、合同管理、物资管理、分包管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、结算管理、竣工管理、分子公司（BS）中心数据库与项目管理业务的融合任务活动岗位公司总部分子公司项目部合同管理任务1活动活动任务2活动活动任务N活动战略目标要把压力传递到基层战略导向的全面预算的目的把中长期战略目标转换成年度、月度可控制目标，将战略与日常工作结合起来企业发展战略管理企业发展战略管理战略（事）需要多少人，采取什么措施需要什么技术（哪些研发）需要什么机械设备需要什么样的组织钱（费用）应进入哪些市场应做什么样的业务应实现的财务指标分子公司分子公司/战略承担单位战略承担单位战略导向的全面预算管理系统战略导向的全面预算管理系统收入收入支出支出基层部门预算分子公司预算公司预算1）美国通用电气（美国通用电气（GE）全球范围内实现资金集中管理）全球范围内实现资金集中管理资金运作带来的收入已经超过了主营业务。美国通用电气（GE）堪称信息化的典范，它的集中管理在全世界很具代表性。由于在全球范围内实现资金集中管理，GE利用北美和欧洲的时差优势，进行“隔夜”资金运作。其对资金的使用是按天、小时甚至分钟来计算的，精细化程度可见一斑。近几年，GE资金运作带来的收入已经超过了主营业务，效益提升很快。2）中远集团）中远集团2002年年6月开始实施统一资金结算管理月开始实施统一资金结算管理每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高2030，每年节约50以上的银行汇兑费用。我国中远集团2002年6月开始实施统一资金结算管理，将分散的资金实行集中管理，实时监控，并与银行实现实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，高效率地开展日常资金交易活动。实行资金集中控制模式后，为中远集团带来了巨大的效益每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高2030，降低了资金运用的成本和风险，每年节约50以上的银行汇兑费用。3）中国建筑工程总公司第一工程局、中国海外集团有限公）中国建筑工程总公司第一工程局、中国海外集团有限公司、上海隧道工程公司、中建国际工程公司等。司、上海隧道工程公司、中建国际工程公司等。增加利息收入4000万元/年。资金管理资金管理（1）在企业总部建立结算中心，与财务部平级，全公司的财务人员集中管理，由总部统一管理和任命。（2）每一分子公司、项目部，通过总部可以在当地开设两个账户，一个收入账户，一个支出账户。所有账户，由结算中心集中管理。（3）分子公司也设立财务部门，其主要工作是负责总部指定所辖范围内的财务报销工作；接受分子公司、项目部用钱计划申请。分子公司财务部门接到分子公司、项目部的用钱计划申请，先审核，审核后，立即送总部结算中心审批，只要在预算控制范围内，其申请才能得到批准，否则要另办手续。（4）项目部不留财务人员，项目部由项目成本员或统计员，负责项目部的财务报销工作；分子公司，哪个部门用钱，哪个部门到分子公司财务部去报销。（5）财务一级科目由企业总部绝对控制，二级科目控制，但允许二级单位增加。（6）支付，由项目部经理、部门主管签字，按计划控制支出，按项目部核算。在结算中心借款，要有偿使用（计算利息）；分子公司同样，按职能部门核算。（7）总部建立预算审计中心。工程项目中标后，承包该项目的项目部，要编制项目预算（标后预算），项目预算编制完成后，必须送总部预算审计中心审核审批；预算审计中心总经济师审计完成后，交结算中心据此进行控制运行。项目预算一般不调整，项目预算如果要调整，很严格，必须走流程。（8）项目部使用资金，按照工程项目预算（标后预算）科目进行使用，严防项目资金串用。资金集中管理案例资金集中管理案例合格供应商正式合同检验验收发票财务部门合格供应商数据库正式合同数据库验收数据库应收应付数据库企业数据库需要重新办理手续控制项目现金风险流程（示例）控制项目现金风险流程（示例）计划按计划、合同支付按计划、合同支付该系统的实施运行，一是有利于确保企业合同管理流程化，可将全部合同从拟定、签约、审核、变更、履约、结束全过程纳入流程化管理与监控，对任何一份合同可做到事前可评审、过程可监管、变更有记录、关键节点有提醒、事后可追朔，做到信息联通共享、基本数据及时准确、运转链节清晰、职责分工到位，从整体上改善合同管理效果，防范合同法律风险。二是有利于领导和相关部门及时了解企业全部合同信息。三是有利于整合专家资源，构建法律风险防范体系。法律及其他业务专家可在任何地点、任何时间通过全局大网平台，办理合同审核、跟踪、监控业务，解决公司及所属单位法律管理人员缺乏的问题，实行上下联动，既分工又合作，充分发挥各自的专业所长，有效提高合同管理的工作效率和合同质量，规避风险。其四，有利于按项目归口合同卷宗动态管理，合同台帐反应及时。合同管理系统的实施，将有效加强合同的监管力度，提高防范合同法律风险的能力，将为公司核心业务管理信息化，为项目管理信息化带来新的突破。某企业合同管理公司总部监督、审批，支付建立自有采购信息库分子公司制定采购方案，询价，评价评审供应商、分包商审核、审批商议合同条款签定采购合同，申请支付建立自有采购信息库项目部编制采购计划；制定采购方案，询价，评价商议合同条款、签定采购合同；验收，申请支付建立自有采购信息库供应商|生产厂商报价，申请作为供应商、分包商商议合同条款采购平台采购平台财务部支付采购管理采购管理合同数据库价、量3、注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构管理组织结构不等于法律组织结构。基层部门报表分子公司报表公司报表业务板块报表发展前景分子公司的财务状况和经营业绩，其盈亏状况建立共享组织，降低管理成本。财务、人力资源、采购、IT部门财务、人力资源、采购、IT部门财务、人力资源、采购、IT部门财务、人力资源、采购、IT部门财务、人力资源、采购、IT部门财务、人力资源、采购、IT部门财务财务第31页共66页当然，最简单的企业组织结构直线制。优点关系明确；缺点只适用小企业。大企业较多使用职能制。优点多个管理者代替一个全能管理专家，有利于提高管理的专业化水平；缺点多头管理，协同不好，造成工作效率低。组织结构扁平化第32页共66页信息中心借助信息化技术实现扁平化扁平化企业之间的竞争已不再是一个企业对另一个企业的企业之间的竞争已不再是一个企业对另一个企业的竞争，竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。链之间的竞争。打造企业供需链可以通过虚拟经营或战略联盟等手打造企业供需链可以通过虚拟经营或战略联盟等手段，低成本的寻找合作伙伴。段，低成本的寻找合作伙伴。打造企业供需链，建立虚拟组织打造企业供需链，建立虚拟组织上游企业（核心）下游下游4、注重IT与管理流程的融合，建立企业基本框架一个管理流程就是企业一个管理问题的解决方案，一个管理流程就是企业一个管理问题的解决方案，企业管理信息系统的实质是企业管理的解决方案企业管理信息系统的实质是企业管理的解决方案第35页共26页通过流程来重新认识企业，是通过流程来重新认识企业，是20世纪世纪末期以来最为重要的管理思想之一。末期以来最为重要的管理思想之一。流程是企业进行具体管理的着眼点。流程是企业进行具体管理的着眼点。企业流程实质是一种制度安排企业流程实质是一种制度安排流程管理是企业的基本功流程管理是企业的基本功流程优化设计的作用与意义第36页共26页流程是一个企业的驱动力量。流程涉及到企业的相流程是一个企业的驱动力量。流程涉及到企业的相关部门、相关人员，承载企业相关的业务数据在不同关部门、相关人员，承载企业相关的业务数据在不同部门之间流转。部门之间流转。第37页共26页梳理流程的过程，是企业管理者统一认梳理流程的过程，是企业管理者统一认识，对企业管理达成一致的过程识，对企业管理达成一致的过程标准规范化的流程，是突破业务发展，提升核心竞争力的重要方法，标准规范化的流程，是突破业务发展，提升核心竞争力的重要方法，标准规范化的流程，是企业形成知识沉淀和快速复制能力的重要基础，标准规范化的流程，是企业形成知识沉淀和快速复制能力的重要基础，标准规范化的流程，是以规范化运作代替经验主义的重要工具标准规范化的流程，是以规范化运作代替经验主义的重要工具第38页共26页企业不应该仅仅局限于关注发展企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现略目标化为行动，再以行动来实现企业的战略目标。企业的战略目标。重组企业流程，确保战略目标实现重组企业流程，确保战略目标实现第39页共26页在企业战略目标的在企业战略目标的引导下，合理设计企引导下，合理设计企业流程，使企业各个业流程，使企业各个环节紧密相扣，是企环节紧密相扣，是企业全速前进的基础业全速前进的基础第40页共26页1234变革企业业务模式变革企业业务模式管理规范化、标准管理规范化、标准化的需求化的需求优化流程，提升效率优化流程，提升效率解决企业具体业务问题解决企业具体业务问题为什么为什么（从企业看）第41页共26页为什么已经下达的战略执行不力绩效说原因不外乎一方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事；另一方面是人，就算世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还是等于空谈；再加上缺乏实时的监控和报告，无法将工作结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出问题。第42页共26页制度化系统化流程化企业诊断信息化流程化系统化制度化信息化第43页共26页企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。工作。