某建设集团项目施工管理手册

某建设集团项目施工管理手册前言第一章总则1一、目的1二、适用范围1三、术语与定义1四、集团、公司、项目经理部三者之间的关系3五、集团相关职能部门对公司及项目经理部的管理职责（由各部门编写）4六、公司各职能部门对项目的管理职责7七、项目经理部主要职能部门的管理职责（见第二章项目经理部的组建与解体管理）10八、项目施工管理内容10九、项目施工管理程序10第二章项目经理部组建与解体管理17一、项目经理部组建管理1722二、项目经理部解体管理第三章项目施工管理策划25一、项目施工管理实施规划25二、项目实施方案、项目施工管理目标责任书的编制及签署26三、项目施工组织设计要求27四、项目施工组织设计要求27五、项目阶段考核方式的确定27第四章项目资源管理31一、现场劳动力管理31二、物资管理37三、施工机械设备管理61四、监视测量设备管理70五、工作环境管理79六、项目资金管理91第五章项目文件管理与信息管理103一、项目文件管理原则103二、项目文件分类103三、项目文件管理主要内容103四、项目文件管理要求104五、项目信息管理108六、项目信息化施工109第六章、项目技术管理120一、项目技术管理原则120二、项目技术管理主要内容120三、项目技术管理要求120四、设计与开发122五、施工组织设计与施工方案124六、季节性施工方案和专项施工方案125七、技术交底126八、施工日志128九、竣工图128十、建筑安装工程资料管理129十一、技术总结129十二、大型与群体工程施工部署实行论证制129十三、技术服务和监督130第七章项目进度及统计管理147一、项目进度管理147二、项目统计管理150第八章项目质量管理153一、项目质量管理原则153二、项目质量管理程序153三、项目质量管理要求153第九章项目职业健康安全及消防管理184一、项目职业健康安全及消防管理原则184二、项目安全及消防管理内容184HYPERLINKLC三、项目安全及消防管理要求184第十章项目现场管理211一、项目现场管理原则211二、项目现场管理主要内容211三、项目现场管理要求211四、施工现场监督检查219第十一章项目分包工程招标管理233一、分包招标管理原则、依据、范围及招标方式233二、分包方式及类别234三、对外分包招标管理主要内容和程序234四、分包工程内部招标管理236五、相关资料保存236第十二章项目合同管理243一、工程合同分类243二、项目合同管理原则243三、项目合同管理主要内容243四、项目合同管理要求244第十三章项目成本管理261一、项目制造成本分类261二、项目成本管理原则261三、项目成本管理主要内容261四、项目成本管理要求261第十四章项目风险管理280一、风险管理的对象和关键环节280二、建筑公司工程施工管理常见的风险280三、风险管理的程序281四、工程项目施工的风险管理282第十五章项目竣工验收及回访保修285一、项目竣工验收条件和标准285二、竣工资料管理287三、项目保修与回访288第十六章项目考核评价297一、对项目经理部的考核形式297二、公司对项目经理部的月度例行检查297三、公司对项目经理部的阶段性和竣工考核评价298前言随着建筑行业不断向专业化和规模化的方向发展，越来越多的建设单位要求专业化的项目管理单位为其提供全过程或分过程的项目管理服务。为满足我集团项目管理的实际需要，促进项目管理水平的提高，根据集团和下属各建筑公司（分公司）的项目管理现状，工程管理部制定了建设集团项目施工管理手册。本手册作为集团内各施工单位项目管理的工作规范，以建设集团“城市领域系统服务商”战略思想为指导，站在集团的高度，从专业化、职业化项目施工管理的角度，参考比较严谨、成熟的工程管理程序和方法，注重实用及可操作性，编制完成本项目施工管理手册。为使本项目施工管理手册更适合集团实际情况和有利于提高集团的项目施工管理水平，本书在编制过程中体现出以下特点1、本手册在总结我集团多年来项目管理经验的同时，通过广泛参考相关资料以及和下属公司的广泛沟通，制定了一些比较规范、成熟、先进的管理办法，对项目部具体的管理工作具有指导性。2、工程项目管理理论与实际结合，具有实在的针对性和操作性。通过插入大量系统化、规范化表格，使项目管理内容更全面、更科学。3、本手册中体现了集团、公司、项目部三者之间的相互关系，明确了各自工作要点和权责划分。4、以各种流程图的形式，从直观上展示了项目管理的总过程与各阶段的分过程，并注明了各个程序中的负责机构与注意事项。5、深化项目考评机制，实现以考评促管理的作用。本手册的主要内容本书共分十五章，以工程项目施工管理主要内容分别论述，以项目施工管理周期为脉络，全面系统地阐述了建筑工程项目施工管理的程序、内容和方法。第一章总则主要介绍了项目施工管理手册适用范围，集团、公司、项目的关系，集团和公司主要职能部门以及与项目经理部的主要职能，项目施工管理的主要内容与主要流程；第二章至第十四章主要阐述了项目施工管理的各个主要管理过程与工作中的原则、要求、流程等内容，涵盖了项目经理部组建与解体管理、项目施工管理策划、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度及统计管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包工程招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目风险管理、项目竣工及维修等内容；第十五章阐述了公司管理层对项目部管理工作的过程考核和竣工后的最终考核评定。本手册在编写过程中，有来自财务资金部、企业管理部、人力资源部、办公室以及集团下属19建筑公司的大力支持，在此一并感谢。建设集团工程管理部2007年10月第一章总则目的为了不断提高集团的项目施工管理水平，促进项目施工管理的科学化、规范化、标准化、制度化，制定本项目施工管理手册A版。项目施工管理手册A版是根据GB/T190012000IDTISO90012000质量管理体系、GB/T240012004IDTISO140012004环境管理体系及GB/T280012001职业健康安全管理体系标准要求，对建设集团上述“三体系”的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。项目施工管理手册A版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合集团及下属建筑公司实际情况，整合了集团及下属建筑公司各项有关施工管理制度、规定、办法、程序及长期施工积累的经验，是集团各有关职能部门对项目进行检查、指导的依据，是建筑公司对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目施工管理的基本准则和依据。项目施工管理手册A版规范了建筑公司对工程项目施工管理行为，明确了项目施工管理职责和相关的工作关系，有利于促进项目施工管理的科学化和规范化，提高项目施工管理水平。项目施工管理手册A版明确了项目施工管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核评价项目经理部的基本依据。适用范围适用于以集团或以下属建筑公司（分公司）名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。用于各项目经理部对自身项目的管理，也用于建筑公司（分公司）职能部门对项目的管理。适用于集团各职能部门对项目施工的检查和指导。各建筑公司及分公司可根据本单位的具体管理情况对项目施工管理手册进行必要的修改、补充和制定实施细则。术语与定义集团指建设集团有限公司。建筑公司简称公司，是集团下属的建筑施工公司（不具有法人资格）。分公司由集团授权组建的区域性建筑施工单位。项目经理部是公司或分公司为完成某一工程施工而建立的、有期限的施工管理机构。项目施工管理实施规划由公司项目管理部门在项目开工前编制的，旨在确定项目施工管理方式、项目施工管理目标及有关主要管理措施安排的项目施工管理策划文件。项目施工管理目标责任书项目施工管理目标责任书是由公司负责人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。项目施工组织设计项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的生产技术、经济和组织的综合性管理文件。项目现场管理对施工现场内的各项生产活动及空间使用所进行的管理。项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目施工管理目标责任制度。项目制造成本项目施工过程中经综合测算所发生的成本费用。即由直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。其中直接工程费是指项目施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用，包含的费用有人工费、材料费、机械使用费和专业分包费用。措施费指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费、已完工程成品及设备保护费、施工排水、降水费等成本。现场管理费指发生在施工现场，针对工程进行组织施工生产和经营管理等所需费用。现场管理费按承建项目经理人员的构成和有关费用开支标准计算所得出的费用总和，包干使用。其他费用包括质量工期奖、总承包管理费与配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用。专业分包具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业工程施工的为专业分包。劳务分包具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体（项目管理部）的项目施工管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。责任目标兑现根据项目施工管理目标责任书及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目施工管理人员进行的奖罚兑现。项目工程资金管理指工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。其中货币资金流入包括向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔等款项；货币资金流出包括分包工程款支出、人工费支出、材料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目施工管理费用）支出等。特大型总承包（承包）项目建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。大型总承包（承包）项目建筑面积510万平方米或合同造价12亿元的总承包项目。中型总承包（承包）项目建筑面积15万平方米或合同造价021亿元的总承包项目。小型总承包（承包）项目建筑面积1万平方米或合同造价02亿元以下的总承包项目。施工管理机构及集团、公司、项目经理部的关系施工管理组织机构集团与公司及项目部的关系集团与公司是上下级关系，是领导与被领导的关系，其中集团的工程管理部是各公司的归囗管理部门，集团各职能部门对公司的管理工作实行检查、监督、指导、评价。集团工程管理部及其他职能部门对项目经理部的管理是间接的关系，有服务、检查、指导的职能，也有要求改正问题的权力。公司与项目经理部的关系公司对项目经理部实行全面管理，是上下级的关系，是领导与被领导的关系，项目部的组建与解体由公司负责。集团相关职能部门的管理职责工程管理部管理职责工程管理部是集团下属各施工单位的归口管理部门，对施工生产管理的全过程进行检查、监督、指导、协调、考核和服务。主要管理职责如下制定集团对工程施工管理的规划、规章、制度、规定，建立工程施工全过程管理的监督、检查、指导、服务、评价的管理体系。制定工程项目招投标的管理制度，指导公司的工程项目跟踪、投标、签约有关工作；对公司招标文件资格预审工作进行审批。制定合同评审、风险评估管理机制及管理办法，指导和检查公司合同评审、合同谈判工作；指导、检查公司合同风险评估情况。组织贯彻执行国家相关的行业制度及方针政策，依照有关法律法规、施工规范和行业标准，负责制定集团工程施工管理标准、规章制度及工作流程。开拓多种渠道了解市场动态、掌握工程信息，负责建筑市场信息的收集、整理、分析鉴别，确定各阶段重点跟踪项目，对筛选后的项目积极的开展制定对策、进行跟踪、对公司跟踪的项目进行登记和协调，对集团的公共经营资源及进汇总、更新，作好资源共享工作。对公司的结算工作、经济签证和成本管理工作进行指导、检查和对口管理。协同集团及公司制定招投标管理办法。负责办理下属单位投标文件的封装、签章工作，并进行登记存档。负责集团施工生产年度计划的编制，负责施工合同额、完成产值的统计工作。对公司及项目施工质量、进度、环境、职业健康安全、CI、贯标等方面实施情况进行监督、检查、考评、指导。对公司施工管理目标进行考核，对工程质量、安全、环境情况作出评价。负责CI施工现场视觉形象手册的编制，对实施情况进行检查、指导、评定。负责集团质量、环境、健康安全管理体系的认证工作，进行认证工作培训。负责国家和地方、行业的技术、质量、环境和职业健康安全方面的标准、规范、规程、图集的识别与收集,形成清单传递到公司。参加重要项目实施策划，负责对特大型工程施工组织设计的审批、其它特殊工程施工组织设计和重要施工方案的审批。组织建立集团专家组，并制订相应管理办法。组织专家组对“重、特、新”和危险性较大工程的技术方案、安全技术方案论证审查并提出书面报告，对工程施工中的重大质量、技术问题提出解决方案。负责新工艺标准、工法的推广和应用，参与公司的科技推广示范工程验收，负责向有关部门申报；指导公司制定工程质量创优工作计划,并监督实施，负责创优计划的申报。参加公司对质量、环境、安全事故的调查，组织提出技术处理方案及纠正预防措施有关的技术方案。负责跟踪海外工程，对工程信息分析、评价，并上报集团主管领导决策。制定部门年度职业培训计划。开展本部门员工道德行为规范、专业技能提升的教育、培训工作。履行公司领导赋予的其它职责，完成领导交办的各项临时性工作，并作好对其他部门的配合、协作工作。企业发展部管理职责确保公司及项目部发展符合集团战略发展的要求；负责协调公司在各地的工商注册、备案等相关工作；负责对公司行政管理职能进行指导、检查；负责公司及项目部重大合同评审；对公司及项目部法律风险的防范进行监督、指导；为公司招投标及备案提供集团资质、授权委托书、介绍信等相关资料；为公司提供无拖欠证明、无重大质量安全事故证明等相关证明。人力资源部管理职责1制订、执行集团人力资源管理政策、制度及相关规定；2强化组织结构和职责体系管理，培育有序的管控模式；3编制人力资源规划，设计开发适应集团实际的甄选工具并实施有效招聘，保证集团人员需求；4建立责任明确、结构合理、管理顺畅适应集团企业文化的人才队伍体系；5建立完善的培训体系，加强员工能力素质建设和职业生涯管理，提升职业化专业化水平；6推进集团目标管理体系建设，加强员工岗位绩效考核，培训绩效文化，促进企业绩效的提升；7结合集团发展阶段和现状，设计薪酬激励和福利体系；8建立和完善集团人事信息和档案管理，提供高效的基础人事服务。财务资金部管理职责全面、统筹管理集团公司及范围内的货币资金收支，并及时进行合理调配；负责项目资金流入的管理。管理项目账户开户、项目借款、项目工程进度款；负责货币资金支出的管理。制定项目资金支出的程序；负责备用金、支票的领用管理；负责项目财务人员的管理，任免和考核项目财务人员；负责项目的核算管理，检查项目财务核算情况。公司及公司各职能管理部门的管理职责各公司负责对本公司的施工项目进行全过程实施全面管理，对本公司项目部的各种管理工作的结果负责。各公司必须建立健全管理机构，公司机构配备相应的管理人员，并设立各种管理职能部门，职能部门人员应配置到位；公司管理人员、各职能部门与集团相关部门对接，对项目部的各职能部门实行对囗管理，开展对各项目从信息跟踪、投标、合同签定到组建项目经理部、项目部运行监管直至项目竣工验收、结算完成、并依照合同开展保修等各种管理工作。各公司在开展各项管理工作的同时，应遵守集团的各项管理规定与服从集团的监督、管理。公司各职能管理部门的设置和管理职责参考如下工程技术管理部门负责技术、工程施工协调的管理；负责公司施工劳动力、施工进度、施工现场的管理工作；参与编制项目施工管理目标责任书；指导、监督项目CI的策划及实施工作；负责公司技术创新和管理创新工作。指导项目经理部具体实施工程创优活动；负责公司质量、技术管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导；负责进度及统计管理工作，对其进度计划及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导；监督施工中出现的不合格品的处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大质量事故的调查和处理工作；监督监视测量设备的管理工作；组织项目进行施工总结工作；组织竣工回访、保修工作；组织项目规划，参加项目施工管理策划；组织项目考核评价工作；指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核；对项目技术管理工作进行监督、检查和指导；负责工程资料的收集和保管工作。指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料；负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。质量安全部门参与编制项目施工管理目标责任书。制定公司及项目质量、安全管理目标并督促项目落实。负责公司及项目质量管理体系、职业健康安全管理体系的建立健全，负责相关要素的运行管理；负责公司职业健康安全及文件管理工作，负责公司的施工质量管理，对项目经理部进行监督、检查和指导；负责公司施工项目质量管理的过程监督和检查；负责指导项目经理部具体实施工程创优活动。负责公司的质量创优、创杯和质量等级评定，建立公司优质工程档案；参与集团质量、环境、职业健康安全管理体系策划、实施与改进，并具体负责质量管理体系在本公司的运行管理；对下属分公司和联营项目的质量、安全、资金、成本、CI形象定期进行检查、反馈、控制，防范公司在此类项目上潜在的风险；负责指导年度项目经理部环境及职业健康安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施；负责公司安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理；负责公司和项目经理部应急准备与响应工作；监督施工机械设备在使用过程中的管理工作；参加项目施工管理策划及项目考核评价工作。物资部门负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导；负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作；负责采购成本的管理工作；负责项目活动办公用房的采购及租赁工作；负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核；负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作；参加项目施工管理策划及项目考核评价工作。合约部门负责公司合同、成本工作，负责对项目部的合同、成本的检查和考核工作；组织编制项目施工管理目标责任书；与公司各部门协作编制公司对项目的管理规划。负责对被授权的项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进行工程合同的书面交底；指导项目合同管理工作；负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责支付分包工程款的审核。指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问题，编制结算汇总表；负责合同有关的法律事务的归口管理；参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。财务部门负责公司与项目资金管理工作；负责项目成本核算工作；参加项目施工管理策划及项目考核评价工作；建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保修抵押金。综合办公室负责公司及项目所需行政办公及生活后勤的资源配置管理工作；负责监督指导项目的印信管理；负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工具、物品和礼品合理计划和调配；参加项目施工管理策划及项目考核评价工作；监督项目经理部岗位人员的配置；指导、监督项目经理部的培训工作；参加项目施工管理策划及项目考核评价工作；参加项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作；参加项目文件管理工作；负责公司发展策划，确保公司及项目部发展符合集团战略发展的要求；负责对项目部行政管理职能岗位进行指导、检查；负责公司及项目部法律风险的防范。项目经理部主要职能部门的管理职责（见第二章项目经理部的组建与解体管理）项目经理部职能部门的设置可根据项目的具体情况进行增减或合并，但部门设置须含盖项目施工各项管理职能，满足项目施工管理的需要，项目管理机构中有关质量、安全、技术、资料、商务等管理人员必须配置到位。项目施工管理内容项目施工管理内容主要包括项目经理部的组建和解体管理、项目施工管理的策划、编制项目施工组织设计和项目施工方案、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度及统计管理、项目质量管理、项目职业健康安全、消防、环境管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目风险管理、项目竣工管理、项目考核评价等。项目施工管理程序签订施工总承包合同；聘任项目经理，并委托其组建项目经理部；编制项目施工策划书；公司负责人与项目经理签订项目施工管理目标责任书；编制项目施工组织设计，进行项目开工前的准备；按照项目施工组织设计进行施工过程管理；项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程；进行项目施工总结、对项目施工进行评价；公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现项目施工管理目标责任书中的奖罚承诺；项目经理部解体；在保修期满前按要求进行项目回访保修工作。附图一项目项目管理流程程图项目管理流程图第二章项目经理部组建与解体管理项目经理部是由公司授权组建、直接代表公司（集团）进行建设工程项目施工管理的临时组织机构。它不是固定建制的组织，随项目成立而设立，随项目结束而终止。项目经理部的名称一般以项目名称命名，项目班子主要成员竞聘上岗，由公司上报集团工程管理部审定、人力资源部批准。项目经理部的基本任务是根据工程承包合同和项目施工管理目标责任书的规定，结合现场实际情况，合理组织、安排和使用各种生产要素，高速、优质、低耗地完成施工任务，满足顾客要求，为企业创造效益和信誉。项目经理部组建管理项目经理部组建原则项目经理部的组织机构设置在满足工程项目必须配置的项目成员（项目经理、技术负责人、质量员、安全员等）的前提下，应体现高效精干的原则。在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能应完整，管理人员要求精干。小型项目在满足施工要求的情况下，项目施工管理人员可适当兼职。根据工程项目规模和施工承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、土建经理、机电经理、商务经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算合约、机电、物资、质量安全和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型项目和其他项目可设置岗位不设置部门，但应覆盖项目施工管理的全部管理职责。项目经理、现场经理和项目总工程师人选应竞聘上岗、考核后选用，由公司经理办公会议决定，公司经理任命，报集团人力资源部、集团工程管理部备案，如有异议时不能上岗，另择人选；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，公司决定。项目经理部实行定岗定编，管理人员必须具有相应的资质和职称，严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度可作阶段性调整。项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司及集团相关职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部组建主要内容聘任项目经理；签订项目施工管理目标责任书；确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分；项目经理部根据项目施工管理目标责任书进行目标分解；组织编制项目有关规章制度及落实相关责任；与外界办理各项手续。项目经理部组建程序工程施工总承包合同签订后，公司负责人通过人事聘用的形式聘任项目经理。项目经理同公司签订项目施工管理目标责任书。项目经理负责项目经理部组织形式的确定及项目职能部门与工作岗位的设置。项目经理部组织机构原则上按照下图（一）及图（二）确定。中小型项目部承包组织机构图图一大型项目总承包组织机构图（图二）（四）项目经理部职能部门的设置及职责如下所述（项目经理部可根据业主要求及施工管理需要适当调整）工程技术部根据需要，可设部门经理、责任工程师、工长、试验员、计量员及资料员等，职责如下负责土建工程施工进度、质量、技术管理工作；组织图纸会审和负责工程洽商工作；编制项目施工组织设计与施工方案等作业文件；负责项目的深化设计和开发工作，特殊工程或复杂工程在公司工程技术管理部门的指导下，做好土建施工详图的设计；负责组织项目技术交底工作；负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；负责土建工程材料、设备的选型及报批工作；配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；负责做好项目的技术总结工作；参与项目中间验收和竣工验收工作。预算合约部根据项目的需要，可设经理、预算工程师等岗位，职责如下全面负责项目经理部的预算、结算、计划统计和合约管理工作；掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认可，办理好签证手续，及时收回工程款项；负责编制项目制造成本计划，并分阶段进行控制，与责任工程师密切配合，相互沟通，确保成本计划的实现；负责业主工程款结算和分包方结算并及时报公司备案；与责任工程师配合处理分包方的索赔；负责办理工程竣工决算并及时报公司备案；负责期间成本分析（施工阶段）及竣工成本分析；负责编制项目资金收支计划。机电部职责根据项目的需要，可设经理、若干专业工程师，职责如下主管项目的给排水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调、电梯、业主设备安装等工程的施工、技术及经济管理工作；配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；安装进度的控制积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；负责机电安装专业施工详图的设计；负责机电安装工程材料、设备的选型及报批工作；参与项目中间验收和竣工验收工作。4物资部职责根据项目的需要，可设经理、材料员等，职责如下负责授权范围内项目的物资供应，保证施工生产用料；协助项目预算合约部进行项目制造成本计划中相关部分的编制；负责编制项目物资需用计划，报送公司物资部门审核，经公司主管领导审批后执行；负责拟订项目物资采购合约（项目经理部授权范围内），经项目经理审核签订，报公司物资部门，经审核并加盖公司公章后实施，对物资采购合约的完成情况进行总结；负责项目物资采购合约的备案、统计和分析，每月定期编制报表；对进入现场物资进行管理；参与项目物资供货方的评定及合格供货方档案的建立、更新工作；5质量安全部门职责根据项目的需要，设安全责任工程师及质量责任工程师。质量安全部门的工作职责如下执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范；贯彻执行以预防为主的质量方针，认真把好每道工序的质量关。按质量管理规定和检查的工作程序对工程进行检查、核定；负责各专业质量检验，随时掌握各辖区内各分项工程质量情况。对不合格项要及时上报项目总工，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚；参与编制施工组织设计中的质量管理措施；负责与各分包方签订安全生产责任状，组织各分包方安全责任人、安全员做好安全监督检查工作；对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权，紧急情况下有停止作业权并及时报告项目经理；参加项目总工程师召开的技术交底会，参加安全生产会议，参加周、月生产例会并提出积极可行的建议；组织进行月末安全生产检查，对检查中的问题向各分包方发出明确的限时的和指定责任人的整改计划，并监督、检查整改完成情况；负责对新进场的工人进行安全教育，每月定期召开项目全体安全大会，对当月安全生产情况总结；负责选择聘用保安人员，负责组织保安进行全部现场的保卫工作；6综合办公室职责根据工作需要可设办公室主任、文秘、后勤、司机等，职责如下负责办公行政管理、现场CI管理、文件资料管理、人事管理、人员培训、公共关系等；项目有关规章制度的建立。项目经理部应执行本手册中的各项管理规定，原则上不需要另行编制手册中已有的规章制度。项目经理部可根据实际情况及需要编制有关的项目施工管理人员岗位责任制度、项目例会制度及项目组织协调制度等；项目经理部组建后应及时到相关政府部门办理各项手续；项目经理部解体管理项目经理部解体应具备的条件工程已经竣工验收备案；已完成与业主的竣工结算并收到除保修金以外的全部结算款（或已明确了业主欠款金额并签订了还款协议）；已完成与各分包方、物资供货方的结算；项目经理部的剩余物资已移交或处理完毕；已向公司报送项目施工书面总结，总结包括项目质量、技术、工期、安全与文明施工和成本管理目标的完成情况、项目施工综合管理情况、工程款回收情况、合同变更情况及顾客评价等；项目施工管理目标责任书已经履行完成，经公司考核评价完毕并已兑现奖惩；已向公司报送各种项目归档资料；从公司领用的办公用品、各种机械设备、检试设备、标准、规范、图集及管理体系文件等均已归还、销帐；项目经理部借用的支票和现金已全部归还和报销完毕；现场最后清理完毕。项目经理部解体的程序完成上述全部工作；由项目经理部向公司工程技术管理部门报送项目经理部解体申请（FHXM01），经工程技术管理部门组织复核会签、公司主管领导审批后解体；项目经理部解体后交回项目经理部公章，组织成员回公司人力资源部报到另行安排；对于工程已经完成，但是尚有与项目施工各方待处理事项的，由项目经理部与公司共同协商项目留守人员人选。附图项目经理部组建与解体流程图附图一记录项目经理部解体申请会签表FHXM01附图一项目经理部组建与解体管理流程图项目经理部组建项目经理部解体项目经理部解体申请会签表FHXM01完成项目会签部门竣工备案竣工结算收款项目施工总结资料归档资料归还设备归还资产处理支票现金归还行政部财务部工程技术管理部门质量安全管理部门物资部合约部公司主管领导注有处需签字第三章项目施工管理策划项目施工管理策划包括两部分内容，一是公司管理层对项目各项管理目标及要求的策划，主要体现为公司针对项目编制的项目施工管理实施规划以及同项目签定项目施工管理目标责任书；二是项目经理部根据项目施工管理实施规划编制项目施工管理实施策划以及施工组织设计，为实现各项管理目标及要求制定各种具体实施办法。通过项目施工管理策划，充分发挥公司管理层和项目施工管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地完成工程项目，实现对业主的承诺。根据项目技术、资源配置、工期、环境等要素优化，在满足业主合同要求的前提下，实现项目最佳边际收益，赢得社会信誉。项目施工管理实施规划项目施工管理实施规划的编制依据与业主的施工合同及业主的其它要求；项目设计文件和投标文件；工程具体情况与特点；公司经营管理目标；公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件；有关的法律、法规及其他要求。项目施工管理实施规划的内容明确公司各职能部门与项目经理部的关系；公司确定该项目施工管理的方式，包括项目经理部使用作业队伍的方式，项目合约、付款管理方式，项目所需材料供应方式和施工机械设备供应方式等；公司确定该项目应达到的项目质量目标、项目工期目标、项目安全生产与文明施工目标、技术管理目标、项目制造成本目标、项目资金回收目标；公司确定向项目经理委托的事项及授予的权限；项目施工管理实施规划的编制与业主的正式合同签订后，公司工程技术管理部门应组织有关部门对中标项目目标管理的总体要求进行策划，编制项目施工管理实施规划，合约管理部门组织相关部门和项目部共同编制施工预算及成本目标，报主管领导审核后将项目施工管理实施规划和施工预算及成本目标传达给项目经理部。项目施工管理实施规划中各项管理目标的测定。项目安全生产与文明施工目标由公司质量安全管理部门及项目部共同测定；项目质量目标由公司质量安全管理部门负责测定；项目进度目标由公司工程技术管理部门负责测定；技术管理目标由工程技术管理部门测定；预算指标由合约部门负责组织测定；项目资金回收目标由财务部门负责测定；分包形式由公司主管生产的领导确定。项目管理实施策划项目经理部根据项目施工管理实施规划和施工预算成本目标进行项目施工管理策划的编制，从项目组织、安全、进度、质量、技术、合约、成本、物资、资金等方面进行策划项目组织策划重点说明项目经理部人员安排、构成、组织形式以及管理人员工作周期，应将项目经理部组织机构图明确；项目安全策划重点说明项目安全管理保障体系、项目安全管理控制要点、安全教育制度、安全检查制度等内容；项目进度管理策划重点说明阶段目标、进度计划实施的控制措施以及劳动力计划和安排，应将总体施工进度计划表明确；项目质量管理策划重点说明项目质量保证体系、项目质量预控措施、质量创优节点、质量检查制度等内容；项目技术管理策划重点说明项目方案编制计划、工程技术难点分析及解决方法、方案管理要点、施工技术总结计划、试验保障计划、技术资料管理等内容；技术策划须与成本管理策划相结合。项目合约管理策划重点说明合约签订计划、项目审核程序、合约管理要点、分包招投标计划、分包内容、分包形式等内容；项目成本管理策划重点成本目标分解，根据分解的子目制定成本预控措施，进行收益预测；与技术管理策划相结合，取得最好收益。项目物资管理策划重点物资采购/租赁计划、物资采购管理、物资进场控制、物资检试验管理等内容，应将物资采购/租赁计划明确；项目资金管理策划项目资金使用管理流程、项目资金回收计划等内容；项目其他管理策划重点是项目临建投入、项目CI策划、环境保护等内容。项目施工管理目标责任书的编制及签署公司合约管理部门根据项目施工管理实施规划和项目施工管理策划的内容，在公司和项目部沟通之后，编制项目施工管理目标责任书，项目施工管理目标责任书中应明确各项管理目标及要求，经主管领导审核后，由公司负责人与项目经理签署，并下达给项目经理部执行。合约部负责项目施工管理目标责任书的签署、修改工作，参与目标考核、兑现工作。项目施工管理目标责任书示范文本，见附录一。由于工程发生重大设计变更、重大施工方案修改及市场材料价格较大变动等非项目经理部本身管理原因造成的经济损失（项目成本目标的变更参见本手册项目成本管理的有关规定），项目经理部应及时向公司合约部门提出项目施工管理目标责任书变更申请，合约部组织有关人员与项目经理部协商后可调整项目施工管理目标责任书的有关条款，经主管领导审核，公司负责人重新签署意见后生效执行。项目施工组织设计要求项目部要及时编写针对工程项目特点的施工组织设计，它是项目施工管理策划的重要依据之一。项目经理应组织项目经理部有关人员在工程开工前按公司施工组织设计编制大纲的要求编制完成项目施工组织设计，并应及时报批。项目施工组织设计的编制依据及编制要求详见项目技术管理的内容。项目阶段考核方式的确定工程中标后，公司同项目经理部根据工程具体情况和对业主的承诺等情况，确定项目阶段考核方式。通常按工程地下部分结构完成、工程主体结构封顶、竣工验收后三个阶段对项目进行考核。相关文件集团文件项目施工管理实施策划集团文件施工组织设计编制大纲附图项目施工管理策划流程图附图一附录项目施工管理目标责任书附录一附图一项目施工管理策划流程图附录一项目目标管理责任书（示范文本）根据公司管理文件和工程承包合同要求，项目经理部受公司授权委托，全面负责工程项目实施，代表公司对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规，实现工程各项管理目标。总则11公司授权委托组建项目经理部，项目经理部有义务维护公司的形象和利益，执行公司有关规定和程序文件以及项目目标责任管理办法,接受公司各职能部门的业务管理，确保实现工程各项管理目标。12公司任命为“”项目经理。项目经理部决定参与本工程项目目标管理的其他人员为。13项目经理部组建与解体以及项目运行管理（包括分包商的选择、人力资源和物资设备管理等）按公司项目施工管理手册等有关程序文件执行。风险抵押金21风险分担公司承担部分市场风险,包括国家及地方政府政策的变化；战争、自然灾害等不可抗力；钢材、水泥、商品混凝土、木材涨降价幅度在（含）以上的部分。项目部承担管理风险及公司承担的市场风险以外的所有风险。22公司对项目施工管理责任人实行风险抵押金制度。经公司会议决定,风险抵押金为。项目施工管理目标公司对项目经理部实行目标责任制管理，其中31工期目标；其考核由公司工程技术管理部门部主导，合约部配合。32质量目标工程质量达到标准；其考核由公司工程技术管理部门负责。33安全文明施工目标完成项目经理部安全生产责任状要求；其考核由公司质量安全管理部门负责。34利润及成本目标；其考核由公司合约部门主导，物资管理部门配合。35资金回收目标；其考核由公司财务部主导，公司合约部门配合。36技术和管理创新目标；其考核由公司工程技术管理部门部主导，合约部配合。37环境保护目标；其考核由公司工程技术管理部门部主导，物资部门配合。奖励41当项目全面实现本责任书制订的管理目标时，解除风险抵押金。42超额奖金当项目超额实现本责任书制订的利润目标（降低成本）时，除解除风险抵押金外，对超额部分按以下方式给以奖励42142243项目经理部获取的成本节约效益，原则上用于奖励项目经理部主要相关人员，由项目经理提出奖励方案，报公司会议审核批准后执行。44超额奖励兑现时间处罚未能实现本责任书制订的目标，由公司经理会议研究确定对项目施工管理责任人按下列办法进行处罚，其中51未实现工期目标的52未实现质量目标的53未实现安全文明施工目标的54未实现资金回收目标的55未实现成本目标的，56未实现技术和管理创新目标57未实现环境保护目标按下列办法处罚第六条其他61工程发生重大变更、调整或其他未尽事宜，由公司会议确定。62项目经理作为回收工程款的第一责任人，应负责及时办理各项工程结算，加强工程款催收工作，及时回收资金。63本责任书一式二份，项目经理部与公司各存一份。64本责任书自签订之日起生效，至全部责任义务履行完毕自动失效。公司负责人项目经理年月日年月日第四章项目资源管理项目资源管理应实行动态控制，实现项目资源的优化配置，适应项目施工管理需要，并努力降低成本，保证质量。项目资源管理包括项目人力资源管理、项目物资管理、项目机械设备管理、项目监视测量设备管理、项目工作环境管理及项目资金管理。现场劳动力管理现场劳动力管理原则现场劳动力接受项目经理部的统一管理，并接受公司有关职能部门的业务监督和指导。现场劳动力配置应选用专业化、成建制的作业队伍，工种配备应满足工程施工的需要。现场劳动力管理的主要工作内容劳动力需求计划的编制；劳务分包合同的签订；劳动力进场管理；劳务人员进场教育及培训；劳动力使用管理；劳动力退场管理；劳务分包考核评估。现场劳动力管理要求劳动力需求计划的编制项目经理部根据施工图纸和施工预算用工量，结合施工进度计划和项目作业特点，编制劳动力需求计划，随项目施工组织设计一同审批实施。劳务分包合同的签订公司合约部门负责项目劳务分包的招标工作，并与中标方签订劳务分包合同；公司也可授权项目经理部负责项目劳务分包的招标工作，并签订劳务分包合同，具体要求见本手册第十二章“项目合同管理”中的有关规定。劳务分包合同的内容包括作业任务、应提供的工种及劳动力人数；施工进度要求、劳动力进场及退场时间；应达到的工程质量要求；双方的管理责任和违约责任；劳务费计取及结算方式；奖励及处罚条款等。劳务队伍应优先选用长期合作的队伍，对初次合作的队伍，要对劳务队伍的实力、技术素质等进行多方了解，劳务合同条款应尽量全面和具体。劳动力进场管理劳务分包进场前须在项目经理部办理登记手续，提供劳务人员名单及其“三证”（身份证、做工证、暂住证）复印件，并做好劳务人员进场花名册登记。项目经理部根据施工进度计划及劳动力需求计划，及时通知劳务分包按期进场，做好