业绩考核 薪酬激励.

1、建立规则，鼓励竞争第一篇完善考核，提升绩效第二篇薪酬策略，赏罚尺度第三篇激励之道，不拘一格第四篇第一章鼓励竞争：出任头地要靠本事第二章完善机制：健全游戏规则第三章奖勤罚懒：鼓励扶持创造力第四章利益分享：给员工应有的待遇为什么要鼓励竞争？1. 竞争让企业充满活力u避免员工激情减退，吃“大锅饭”u竞争与和谐并不矛盾2. 竞争让单调的工作变得丰富多彩3. 把收入和业绩挂钩1）利润分享 把个人薪酬与公司业绩挂钩能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失率 利润分享制度之下，利益是集体性的，所以员工之间会更乐于古铜信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队2）制定内部提拔员工的标准4.制造

2、工作中的危机感1）人才都是逼出来的，适当施加压力一来可以提高公司效率，二来可以满足部下的个人成就感 2）利用压力逼出人才时要注意加量适度，遵从适量原则劳逸结合，适时为不下提供度假和休息机会制造良性竞争环境思考： 到底应该由谁来承担兔子失败的责任？龟兔赛跑的故事龟兔赛跑的故事制度决定一切七个人分一锅粥，怎么分？ 每天抓阄决定谁来分 推选出道德高尚的人来分 组成3人的分粥委员会和4人的评选委员会 轮流分粥，分粥人要等其他人都挑完后拿剩下的一碗不同的分配制度造成不同的风气如何建立制度？1. 建立激励计划 具体 有期限 具备经济型 简洁生动 有弹性 有侧重2. 形成有效的激励系统 制定高的工作绩效标准

3、 建立起准确、可行的工作绩效评价系统 训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术 制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标 将奖励与工作绩效紧密相连3. 使员工保持最高的工作效率 告诉下属明确的目标要求 提供必需的资源 解决下属不能够客服的困难 给予完成任务的下属奖励4. 目标适当，奖罚分明 制定目标要恰如其分，目标过高，员工承受压力太大，适得其反。目标过低很容易完成，则起不到激励的效果 合理的制度必须包含处罚机制，并严格执行，只奖不罚会引起员工不满对有成就者论功行赏 诸葛亮第一次北伐时，由于街亭失守，损失惨重，唯独赵云“独自断后，斩将立功，敌人惊怕”，不折一人一骑，辎重等物也无遗

4、。诸葛亮对其大赏，“取金五十以赠赵云”。聪明的老板懂得激励人才不只停留于精神方面，也要给予充分的物质刺激。适当奖励的重要性1.让大家争当有功之臣2.让员工找到自己的目标3.成就感激发人才的创造力4.提振士气激励手段因人而异 今有三人焉：一人勇，一人勇怯半，一人怯。有与之临乎渊谷者，且告之曰：“能跳而越此，谓之勇;不然为怯。”彼勇者耻怯，必跳而越焉，其勇怯半者与怯者则不能也。又告之曰：“跳而越者予千金，不然则否。”彼勇怯半者奔利，必跳而越焉;其怯者犹未能也。须臾，顾见猛虎,暴然向逼，则怯者不待告跳,而越之如康庄矣。 苏洵沦谏u对每个人采取同一管理u忘记利润的重要性u专注于业务问题u仅是职工的工作

5、伙伴u未制定工作标准u未训练职工u一味宽恕不能胜任的职工u只赞赏成绩最优的职工应避免的管理错误：u重金之下必出能人u留住最佳业绩贡献者u让能人先富起来u把公私利益捆绑在一起第五章绩效考核：掌握必要的方法第六章业绩评价：让压力成为动力第七章绩效面谈：头脑要热心要冷第八章跨越误区：别让考核走过场对员工进行考核时，不能简答一句某一个标准，而要从多方面进行对员工进行考核时，不能简答一句某一个标准，而要从多方面进行“立体考核立体考核”毛皮公司三兄弟的故事 美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪

6、250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。” 总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向A船了解情况的。总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时候，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗，一边汇报。他说他去了H船，同时把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。 最后总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小

7、时后老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三汇报的内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，并且为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11到公司来什么是绩效管理？ 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，

8、如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效考核的目的：1. 产生绩效，达成目标2. 分配利益，激励士气3. 促进成长4. 发现人才考核的方法： 1. 以能力为主要考核指标2. 量化工作内容3. 下属参与考核4. 确定考核期限 5. 将工作态度纳入考核中考核的结果：1. 找到绩效下降的真正原因2. 把责任落实到人头3. 以工作实绩鼓舞干劲考核的误区：1. 照抄照搬，盲目模仿2. 绩效管理是人力资源部的事情3. 把绩效考核简单化4. 忽略绩效反馈绩效考核制定绩效评价标准1.绩效标准时给予工作定出的，而非根据工作者的状况2.绩效标准是可达到的3.具体可衡量4.与员工达成共识5.标准有

9、时间限制且可更改如何检验考评结果？1.考评是否提高了员工的士气？2.员工是否清楚地了解自己的优点、不足？3.员工对未来是否有明确的目标？注意事项:u兼备回顾性与展望性u关注员工的实际贡献u给员工的评价要客观公正，不带偏见u平等不等于均等u及时发现员工认为不公平的地方 薪酬与付出不相符 管理者的态度不当 没有“工休”时间 加大工作量 没有公平对待员工 未获重视 应酬太多 缺乏必需品 拖欠工资 同事不合作 加班没有额外补偿 职业倦怠 前途无望 临时取消休假了解引发抱怨的具体原因设置绩效面谈的程序 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划“开场白” 计划采取的方式 计划面谈收场注意倾听方法 保持眼

10、神接触 有适当的表情 避免干扰性的动作姿势 不要打断说话者 不要说得太多绩效面谈的注意事项考核中的误差是怎么来的？u对考核评价指标理解的误差u光环效应误差u趋中误差u近期误差u个人偏见误差u压力误差u完美主义误差u自我比较误差和盲点误差避开泥沼u员工不清楚领导对下属的期望，反之亦然u领导不知道员工怎样支配时间u业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化u虽然员工很清楚报仇与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关系u掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况u无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题u给员工一个改正的机会u及时解雇不称职的员工u用人不要只看考核表第九章薪酬设计：恰到好处的金钱

11、刺激第十章奖有其道：奖赏得当的激励机制第七章发有章法：达到期望的负面激励 以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资基本薪资 企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资奖励薪资（奖金） 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资附加薪资（津贴） 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房等福利薪酬体系的基本结构 如何决定起点薪酬？u人才价值是定薪标准u生活费用u人才市场的供求关系与一般水准u应聘的实际能力u最后工作的职务与薪酬u与在职从业人员的

12、薪酬保持平衡u企业的支付能力 激励需针对激励对象的期望值而定1. 针对性原则 激励不要偏离目标 要让员工享受工作上的满足感2. 有效性原则 奖励程度要相称 随时奖励 使员工处在期待状态 根据需求目标奖励 满足员工的需要3. 严肃性原则4. 物质奖励和精神奖励相结合原则 物质激励应根据吉利对死昂的业绩大小，根据不同时期、不同内容、不同目的确定适当的激励标准5. 适度性原则 领导者要坚持秉公办事，公司分明、奖罚分明6. 公正原则有效激励的六大原则激励要有分寸、有节制奖金计划的注意事项：u保证努力程度与薪酬有直接的关系u薪酬本身必须受到员工重视u奖金计划应建立在审慎的工时研究上u资金计划要明了且易于

13、计算u设立有效的标准u使员工建立对标准的信心u建立并完善规章制度什么样的激励手段是失败的？一、激励不考核，只凭闹发热二、重物质轻精神，形式太专一三、汽车房子留人才四、轮流坐庄搞平衡五、士气低落才激励1. 罚要有据可依u压力产生动力u管理，要管也要理u不能“一竹竿打倒一船人”2. 罚是手段而不是目的u对待错误要“萝卜加大棒”u用温情激励失败者u引导下属认识自己的错误第十二章煽情励志：让人时刻有奔头第十三章成长空间：满足人的事业心第十四章团队文化：打造企业主人翁第十五章福利条件：公司应该像个家第十六章 激励高招：不拘一格，花样多多 根据情境变换激励方式日常交往中，沟通式激励布置工作时，发问式激励委

14、派任务时，授权式激励评价功过时，期望式激励满足需求时，层次式激励发生矛盾时，宽容式激励令行禁止时，影响式激励成长空间的重要性：u给下属攀升的台阶u给员工争强抢先的机会u尽才机会u失败复起机会u进修机会u进去机会u利用工作设计来激励人u帮助员工追求事业发展u给企业永远的生命力1. 培养员工的主人翁精神的方法：u宽松政策由老板制定，详细的程序由员工决定u培养人人都是“主管”的感觉u从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”u温暖的大家庭2. 沟通也是一种激励：u让员工了解企业的情况u让员工指导企业如何运作，如何产生收益u帮助员工了解竞争对手u鼓励员工励志冒险u鼓励员工创新1. 福利方案的重要性：u福

15、利是薪酬的另一种支付形式u工作稳定，人心就稳定u环境自由才有创造力2. 设计有效的福利方案：u把人放在第一位u关注下属的工作环境u让员工享受创新的乐趣u创造一流的硬件u打个电话就能激励u生日聚会的激励u吃的激励u立即回复也是激励u帮助员工解决问题就是激励u责备也是激励1）奖赏要公开，责备要私下2）要让被责备的人知道为什么被责备3）要带有教育目的的最初的最初的状况状况 一条猎狗把兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道 ，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（以前的人力资

16、源管理：缺乏竞争、以前的人力资源管理：缺乏竞争、没有动力、好坏一个样没有动力、好坏一个样） 目标目标 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃（竞争机制竞争机制/ /绩效工资绩效工资）. 这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对

17、猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? （考核目标单一）（考核目标单一）动力动力 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.（综合绩效薪酬综合绩效薪酬） 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔

18、子的时候,您还会给我们骨头吃吗?” （5959岁问题岁问题）长期的骨头长期的骨头 猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.（固定固定工资制工资制）这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗 离开了猎人,自己捉兔子去了（外出创业外出创业）骨头与肉兼而有之骨头与肉兼而有之 猎人意识到猎狗正在流失，

19、并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” （创业的艰难创业的艰难）于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%（绩效奖金绩效奖金），而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%（年功序列制年功序列制）。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。只有永远的利益，没有永远的朋友只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗（自愿离职自愿离职vrpvrp）微骨公司（微骨公司（MicroBoneMicroBone Co. Co. ）的诞生）的诞生 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司（ MicroBone Co