国际营销案例讨论1：

1、国际营销案例讨论1:星巴克一一，快速迈向全球化1、目的：（1）加深对国际营销观念的理解。（2）培养同学分析问题和解决问题的能力，理论联系实际，提高学习兴趣。（3）训练同学团队合作能力，语言表达能力。2、过程设计：（1）结合教学内容，阅读材料，讨论案例。（2）可按每组4-6人进行分组，各组讨论后，推选代表上台陈述。3、案例背景：位于西雅图市中心第六大道和派因街路口的星巴克咖啡店和其他分店一样 安静而有序，毫不起眼，就像工业家霍华德-舒尔茨15年前买下时一样。然 而在两年多前，这家安静的咖啡店却上了全世界报纸的头版。1999年10月， 在世贸组织谈判期间，抗议者涌上西雅图街头，其矛头指向也包括星巴

2、克，认为 它是胡作非为的资本主义自由市场的一个象征，是另一家打算密布全球的跨国公 司。一群带着黑面具的无政府主义者砸烂了咖啡店，打碎了玻璃窗。舒尔茨感到 义愤填膺，说道：“这真令人心痛。我想人们是误信谣传了。想要抗议一罐可口 可乐，一瓶百事可乐，或者一听佛爵咖啡，那是很困难的。星巴克既是这种无处 不在的品牌，又是一个你可以去砸碎窗户的地方。不过你却砸不碎一罐可口可乐。”咖啡店很快就恢复了原样，抗议者也已经星散，回到了其他城市。不过星巴 克通过一杯又一杯的咖啡，却的确刺激了整个世界，其绿白标志在三大洲上招徕 顾客。1999年，星巴克公司在海外拥有281家咖啡店。如今，其拥有的咖啡店 已经超过1

3、200家，不过其全球扩张计划还刚刚开始。倘若说抗议者用错了战 术的话，他们对星巴克的野心并没有看错、星巴克的野心才刚刚萌发。舒尔茨的公司究竟是如何将一个平淡无奇的社区改造成为一个高档的消费 商店的呢？说起来有点像童话。15年前，星巴克在西雅图靠17家咖啡店起家， 如今则拥有5689家店，遍及28个国家。自从10年前上市以来，公司的年平 均销售额以20 %的速度增长，到了 2001年，已经达到26亿美元，而且利润 增长率更加迅速，平均达到30 %，致使去年的利润高达1 . 812亿美元。本财 政年度的前三个季度，和去年同期相比，-销售额增长24%，达到24亿美元， 而利润则增长25 %，达到1

4、.595亿美元，其中还不包括一次性收取的费用和 资本收入。此外，星巴克这一品料卿形象在全世界已经深入人心。根据8月5日出版 的这一期商业周刊对全球最知名的100个品牌所做的调查，星巴克是成 长最快的品牌之一。就在一个又一个明星企业因为虚报收入、管理层贪婪等而一 败涂地之时，星巴克却坚如磐石。公司信心十足地预计今年的销售额和利润增长 将高达25 %。过去10年里，该公司的股票经过4次增发，市值增长了 2200 %， 其中回报率超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软和IBM。在 股价全面下跌的情况下，其股价在7月份达到了其最高点，每股23美元，如今 每股21美元，接近其最高值。在911恐

5、怖袭击事件之后，消费者似乎更愿意呆在家中，因此在经历秋冬两 季的增速放缓之后，星巴克又一次腾飞起来。那些已经开张了至少13个月的咖 啡店，在到6月28日前的43个星期内，增长率为6 %，而公司则预计年底前， 相同咖啡店的月增长率为7 %。这比2000年的9 %的增长率要低，不过却让 投资者受到了鼓舞。“我们将会看到更快的增长，”拥有30万股星巴克股票的 芝加哥CasteArt管理公司的总裁Jerome A . Castellini说。“股票正在升值。不过升值还能够持续多久呢？舒尔茨的手下已经承受巨大压力，必须从正在 迅速饱和的国内市场上榨出新的利润。令人惊奇的是，尽管美国和加拿大各地已 经有了

6、 4247家星巴克分店，但是美国仍然有8初不见其踪影。没有星巴克 的城市包括蒙大拿州的Butte市和北达科他州的Fargn市。而在一些大城市、富 裕的郊区和购物中心却充斥着星巴克咖啡店。在西雅图，人们为咖啡而疯狂，每 9400人就有一家星巴克商店，这一数字也被公司看做是咖啡店饱和的1二限。 曼哈顿共有124家星巴克咖啡店，今年还要增加4家。这就是说每12 000人就 有一家咖啡店一意味着还有发展的空间。在咖啡店如此集中的情况下，公司要 想平公司总销售增长的历史记录，相同商店的午增长率就不得少于10 %。这可 不容易实现，星巴克的人也许会说。的确，把那么多的商店集中在一起，这已经成为举国皆知的笑

7、话，产生了不 少俏皮话，比如像讽刺杂志The Onion的一个标题那样：“星巴克在现有咖啡店 的休息室又开了一家新店。”甚至连公司本身也承认，公司在某一地遍布商庐的 做法虽然有助于控制该地区市场，但是却影响现有商店的销售。“我们也许正在 以年均30 %的速度毁掉自己的商店，舒尔茨说。Lehman兄弟公司的分析师 Mitchell SPeiser则进一步补充说：“星巴克已经到了其成长过程中的一个决定 性时刻。它已经发展到了一定的水平，要想继续增长会越来越难，原因无它，这 是发展壮大后的规律。”星巴克要想重复最初10年的令人膛目的利润，别无选择，必须积极出口其 概念。的确，有些分析家认为最多两年，

8、星巴克就会在美国市场达到饱和。从北 京到布里斯托尔，这家连锁店如今经营着1200家国际分店。这带来足够的发展 空间。的确，在其今年计划开张的1200家分店中，有400家是在海外，意味着 其海外业务增长35 %。星巴克计划在3年内，使得其全球的咖啡店数目翻一番， 达到一万家。在过去12个月内，该连锁店在维也纳、苏黎世、马德里、柏林， 甚至还有遥远的雅加达，都开设了分店。下一个目标是雅典。时间定在来年。星 巴克还计划进入墨西哥和波多黎各。然而全球扩张却给星巴克带来巨大危险。其 中之一就是，大多数海外店都必须和当地的伙伴合作，因此每一家的赢利相对于 国内店都要少一些。合作虽然让公司更容易在外国土壤上

9、扎下根来，但是却也使 得公司只能够分得20 %到50 %的利润。此外，星巴克在美国成为一家成熟的公司过程中，必须面对一些可预见的挑 战。在整个20世纪90年代，公司都乘着在婴儿潮中出生的那一代成功人士的 东风，但是其未来的消费者，也就是二三十岁的新人类们，却对它饱含敌意。不 仅新人类中的活动分子对这一著名品牌的权力和形象感到厌恶，其他很多人也说 星巴克里那些老于世故的顾客以及播放的凯丽金的音乐才是真正令人厌恶的东 西。他们感觉自己和一个出售每杯售价为3美元的名牌咖啡的地方格格不入。甚至连那些忠实的客户对高价咖啡也不总是那么渴望的。在过去10年里， 星巴克刚好赶上了经济迅速增长。即使是在经济低潮

10、时，消费支出仍然强劲，不 过假如这一切都不再的话，人们就要削减预算，那么3美元一杯的咖啡就很容 易成为目标。星巴克的管理层坚持认为这一切不会发生，指出即使是在恐怖袭击 之后的几个星期里，虽然其他咖啡店的营业额下滑，但是星巴克还是在增长的。星巴克还面临着分店经理及其员工士气低落的问题，而这些员工本来却士气 高昂。为餐饮业的临时工提供股票期权是星巴克的一项创新，曾经令其员工敬畏 有加。如今尽管员工的报酬相比较而言，仍然较高，每小时约为7美元，但是 很多人却认为这份工作只不过是另一种快餐激励而已。据一些顾客和员工说，对 加班加点和低工资的不满正在影响原本完美的服务质量，甚至还影响到咖啡本身 的质量。

11、2001年，加利福尼亚的近470家店分店经理起诉星巴克，据说是因为 公司拒绝支付法定的加班工资。4月份，星巴克支付了 1800万美元，了结了诉 讼，第二季度的收益本来很可观的，但是却因此使得每股少赢利3美分。不过 不满的核心问题，亦即感到疲惫，得不到赏识，却似乎并没有得到解决。毫无疑问，面临着维持其高速成长的挑战，星巴克还是大有可为的。公司几 乎没有任何债务，扩展全凭内部现金流。另外，由于所有分店都为公司所有，所 以公司能够严格控制其形象一星巴克不搞特许经营，因此不用担心变得懒散。 无论是在美国还是在海外，公司利用其神秘和顾客的口耳相传，节省了大笔的营 销成本。星巴克每年只花费3000万美元打

12、广告，或者说广告费只占其收人的 1 %，通常只是在夏季推出新口味咖啡，发布新产品时，比如其店内上网服务， 才会做广告。同等规模的消费公司每年的广告费高达3亿美元。此外，和麦当 劳及GaP这两个过去曾在美国飞速成长的零售商不同，星巴克并没有全国性的 竞争对手。另外，星巴克还有拥有一支经验丰富的管理队伍。2000年，49岁的舒尔茨 不再担任首席执行官，摇身一变，成了公司总裁和首席全球战略家。公司的数字 迷60岁的Orin Smith如今任首席执行官，负责日常事务。去年9月，59岁 的Howard Beh盯在退休两年之后，这位零售专家又再次出山，负责公司在北美 的业务。这管理三巨头被戏称为HZo -

13、 Howard、Howard和orin。舒尔茨仍然是整个公司的灵魂。他在布鲁克林区长大，住的是福利房。他经 过努力，在20世纪80年代初成为了星巴克的一名销售经理，而那时公司仅仅 是西雅图一家小小的咖啡连锁店。名字是这么来的：当初的老板想从西雅图的历 史上找点灵感，挑选了一个矿区的名字：星布。后来又改成了星巴克，这是大 白鲸里大副的名字，他们觉得会让人想起早期咖啡贸易上的海上传奇（也因 此才有了公司的美人鱼徽标）。舒尔茨是在米兰的一家咖啡馆里想到了星巴克如 今这个模式的。1987年，他把老板的公司买下来，开始扩张。如今，舒尔茨的 净资产大约有7亿美元，其中包括4亿美元的股票。如今的星巴克和当初

14、的卑微出身相比，判若云泥，不过舒尔茨及其部下却相 信公司在美国仍然有发展空间，甚至在那些已经有了几十家星巴克咖啡店的社区， 情况也是如此。Smith认为，把咖啡店集中起来，虽然会相互影响销售额，但是 却会增加总体收人，扩大市场份额。他说由于星巴克的规模，这种战略行之有效。星巴克规模大，当新的咖啡店开张时，注意弥补现有咖啡店的损失，而且和只有 一家店相比，总销售额很快就会超过。此外，店铺集中后，送货和管理成本都要 低一些。星巴克通过集中一些店铺，很快就可以控制当地的市场。公司仍然能够在不到16周的时间内设计、开张一家新店，并且在3年内收 回最初的投资。这些咖啡店也许称得上是宁静之所，不过其管理层

15、的扩张战术 则是剑拔弩张。以批评者口中的“掠夺性地产”战略为例，这种战略要求支付高 于市场的租金，从而将对手挤出去。David c . Schomer是Espress。Vivace的 老板，店铺设在西雅图的嬉皮社区国会山附近。他说星巴克曾经找到自己的房东， 答应支付近两倍的租金，在同一幢建筑内开一家咖啡店。房东对Schomer挺义气，后者说：“得知有人愿意付双倍的租金，这多少 令人有些不安。”另一次，星巴克和西雅图的另一家咖啡连锁店Tuliy咖啡公 司竞争市里的另一块地方。星巴克得到租赁合同，但是在合同到期之前就搬了出 来。不过星巴克宁愿支付租金，让它空着，而不让竞争对手Tully搬进来。舒

16、尔茨对这种强硬的战术并不感到后悔。“美国的房产业是个很严酷的游戏，”他 说。“心脏不好的人玩不了这个游戏。”不过公司的这种战略也会惹火烧身。不仅邻里的活动人士和当地的企业对此 越来越反感，而且顾客也因为可选择的余地变小而感到恼火。另外，分析人士还 认为星巴克在美国以巧的速度扩大其营业面积，相当于550家新店铺，这种 势头最多只能维持两年。此后，公司要想维持其20 %的收入增长速度，只能依 靠海外扩张。星巴克希望通过销售更多的食品以及其他非咖啡类商品，支撑其高速成长， 不过却不太成功。20世纪90年代后期，舒尔茨以为在咖啡店销售8美元的三 明治、甜点和CD以及在超市售卖袋装咖啡将会大大增加销售额

17、。这类特产如今 占销售总额的16%，不过增长率却没有达到预期。今年的增长率比较正常，达 到19 %，不过仍然远远低于2000财政年度的38 %。这意味着咖啡在经济不 景气时，可以要高价，但是食品却不能，最起码在星巴克不能Behar最重要的 目标之一就是打破这一纪录。比如，公司如今在试验一项活动，在西雅图的20家 咖啡店出售热早餐，也许还将扩大超市里整咖啡豆的销售。不过更为重要的却是，星巴克在其主营业务咖啡上，已经证明非常具有创新 意识。公司在800个地方安装了自动咖啡机，用来加速售卖速度。11月，星巴 克开始出售充值卡，价格在5 500美元之间不等，服务员可以通过读卡器来 扣除账款。用公司的话

18、说，此举节省了一半的交易时间。星巴克已经销售了 7000 万美元的充值卡。8月初，星巴克推出了其迄今为止最大胆的试验一星巴克直达，后者集咖 啡、网络技术和快速服务于一体。在丹佛地区的近60家商店里，顾客可以通过 电话或者星巴克直达网站，预先订购饮料和面点，并且预先付款。他们在抵达咖 啡店之前，只需打个电话，或者点击一下鼠标，饮料就会在那里等着，杯子上还 印着顾客的名字。公司决定在1月份将这项服务推向全美国。星巴克下定决心要做一些更根本的改变。8月21日，公司宣布在北美和欧 洲的将近1 200家星巴克咖啡店提供高速无线上网服务。星巴克把该项目称做 是世界上最大的无线网络，其合作伙伴包括德意志电信

19、下属的一个无线通讯公司 移动国际以及惠普。顾客不需要网线，就可以坐在咖啡店里，收发电子邮件、上 网、下载多媒体作品。他们首先可以享受24小时免费无线宽带上网，然后从多 种选择中，选择按月订购方案。星巴克的管理层希望这样的创新能够帮助他们战胜国内市场上最严峻的挑 战，亦即吸引下一代的客户。年轻的咖啡客在咖啡店已经感到木自在。公司之所 以知道这一点，是因为公司曾经对一群20多岁的年轻人进行催眠，进行市场调 研。当他们不再抵抗后，就传来了噩耗。“他们要么买不起星巴克的咖啡，要么 眼中的同伴只有柜台后面的那些人，”进行这场调研的马克-巴顿说。催眠所 产生的一个一而再、再而三出现的主题就是感到“像我这样

20、的人除非来服侍那些 雅皮士，否则在此处不受欢迎，”他说。另外还有一些人，他们发现星巴克的整 个氛围有些自命不凡。22岁的凯特-凯丽是芝加哥的一名律师助手，她对星巴 克用意大利语grande和venti来表示咖啡杯大小很反感。于是她光顾Dunkin Donuts，声称：“小号、中号和大号才让我感到自在。”星巴克在扩张过程中，还面临另一大危险，亦即不再成为员工特别向往的地 方。对于一个建立在热情富裕基础上的公司来说，这无论对其形象还是销售来说， 都可能产生恶果。在20世纪90年代中后期的成长过程中，由于夏巴克为那些 报酬仅仅稍高于最低工资标准的临时工提供医疗保险和少量的股票期权，所以星 巴克和其他

21、饭店或快餐店相比，其员工跳槽率最低。如今这些刺激已经不足以让全体员工感到满意。一些员工抱怨说，星巴克的 报酬与其所需的工作强度相去甚远。克瑞原本是加州西好莱坞的一家分店经理， 她说：“要是我的日子过得还不错，我还会在那）LH作。”作为起诉公司的原 告之一，克瑞说她带着10到巧名临时工，经营一家分店，一年只挣犯000美元。 她负责雇佣员工，安排他们的工作，还要监督每周填报一次的损益表。此外，她 还必须花很长时间站柜台、签署声明、声称自己志愿每周加班多达20小时而不 要报酬一在诉讼案件之后，公司已经取消了这项婆求。史密斯说星巴克和同类 公司相比，提供更高的报酬、更多的福利、更好的培训，与此同时，还

22、鼓励内部 晋升。毫无疑问，员工的不满和星巴克自己想传递的轻松的员工快快乐乐地生产卡 布奇诺咖啡的形象相去甚远。不过这也许无可避免。星巴克的经营模式要求使用 大量低工资的员工。随着星巴克的扩张，雇员越多，他们也就越不容易感到和星 巴克当初提供高质量服务的使命一和顾客开开玩笑，像家人一样对.待他们一 有任何联系。锡拉丘兹大学的通俗文化教授罗伯特-汤姆森谈到星巴克时说： “它正在成为21世纪美国伟大的成功故事之一，当然也免不了具有各种非议。”不过在海外，星巴克仍然很新颖，对很多年轻人来说，仍然很酷。去年12月， 星巴克为第一家奥地利分店的开张举行了晚会，根据当地报纸标准的企业 版编辑Helmut S

23、Pudich预测，星巴克相对于维也纳的那些老字号咖啡店，会吸 引更年轻的顾客。“维也纳的咖啡屋很不错，但是却太老了。人们认为星巴克很 时尚，”他说。假如说星巴克可以利用其青春魅力而使自己在新市场上受到欢迎的话，那么 这种热情也不可能用一辈子。在日本，公司自从1996年在东京开了第一家分店 后，如今已经拥有了 368家分店，发展之快连自己都没有想到。像丰田公司22岁 的工人加藤杏奈这样的富裕的日本妇女很喜欢星巴克。“只要味道好，我不在乎 是否更贵一些，”她坐在位于东京涩谷区的这家世界上最繁忙的星巴克店里说。 然而在日本这个最大的外国市场上，随着竞争对手提供类似的服务，在过去10 月里，这些分店的销售额却在下降。经济不景气使得星巴克雪上加霜，如今日本 星巴克似乎失去了活力。尽管公司预测从4月份开始，在一年内，销售额将创 纪录，达到5 . 16亿美元，净利润增加30 %，达到800万美元，但是在7月 份结束的财政年度里，与