工程项目管理模式

1、工程项目目管理模模式比较较（1） 传统项项目管理理方式 （Traadittionnal (geenerral) maanaggemeent appproaach）这种项目目管理模模式在国国际上最最为通用用，世行行、亚行行贷款项项目和采采用国际际咨询工工程师联联合会(FIDDIC)的合同同条件的的项目均均采用这这种模式式。这种种模式的的各方关关系如图图1所示。 图1 国际际上传统统的项目目管理模模式该方式是是基于建建筑师、咨询工工程师和和承包商商三者之之间的相相互制约约的关系系，业主主选择工工程管理理方式多多数是依依赖于咨咨询工程程师的建建议。待待项目评评估立项项后再进进行设计计，在设设计阶段段

2、进行施施工招标标文件准准备，随随后通过过招标选选择承包包商。业业主和承承包商订订立工程程施工合合同，有有关工程程部位的的分包和和设备、材料的的采购一一般都由由承包商商与分包包商和供供应商单单独订立立合同并并组织实实施。业业主单位位一般指指派业主主代表与与咨询方方和承包包商联系系，负责责有关的的项目管管理工作作，但在在国外大大部分项项目实施施阶段有有关管理理工作均均授权建建筑师/咨询工工程师进进行。建建筑师/咨询工工程师和和承包商商没有合合同关系系，但承承担业主主委托的的管理和和协调工工作。 传统项目目管理模模式的优优点是：由于长长期地、广泛地地在世界界各地采采用，因因而管理理方法较较成熟，各方

3、都都对有关关程序熟熟悉；可可自由选选择咨询询设计人人员，对对设计要要求可进进行控制制；可自自由选择择监理人人员监理理工程。传统项项目管理理模式的的缺点是是：项目目周期长长，业主主管理费费较高，前期投投入较高高；变更更时容易易引起较较多的索索赔。（2） 建筑工工程管理理(CMM)方式式 建筑工程程管理方方式（CCM方式式： CConsstruuctiion Mannageemennt AApprroacch）模模式又称称“边设计计、边施施工”方式或或快速轨轨道方式式，CMM模式是是由业主主委托CCM单位位，以一一个承包包商的身身份，采采取有条条件的“边设计计、边施施工”，即Faast Traac

4、k的的生产组组织方式式来进行行施工管管理，直直接指挥挥施工活活动，在在一定程程度上影影响设计计活动，而它与与业主的的合同通通常采用用“成本+利润”方式的的这样一一种承发发包模式式。此方方式通过过施工管管理商来来协调设设计和施施工的矛矛盾，使使决策公公开化。施工管管理商早早期介入入工程项项目，工工程项目目通过快快速路径径法，可可以做到到提前施施工、提提前竣工工。它打打破过去去那种待待设计图图纸完全全完成后后，才进进行招标标建设的的连续建建设生产产方式。其特点点是由业业主和业业主委托托的工程程项目经经理与工工程师组组成一个个联合小小组共同同负责组组织和管管理工程程的规划划、设计计和施工工。完成成一

5、部分分分项（单项）工程设设计后，即对该该部分进进行招标标，发包包给一家家承包商商，无总总承包商商，由业业主直接接按每个个单项工工程与承承包商分分别签订订承包合合同。这这种模式式的优点点是缩短短工程从从规划、设计、施工到到交付业业主使用用的周期期，节约约建设投投资，减减少投资资风险，业主可可以较早早获得效效益。其其缺点是是分项招招标导致致承包费费高，因因而要做做好分析析比较，认真研研究分项项数目，选定最最优结合合点。这这是近年年在国外外广泛流流行的一一种合同同管理模模式，这这种模式式与过去去那种设设计图纸纸全都完完成之后后才进行行招标的的连续建建设生产产模式不不同，一一般的招招标发包包方式与与阶

6、段发发包方式式的比较较如图22。图2 连续续建设模模式和阶阶段发包包模式对对比图CM模式式的两种种实现形形式： 图3 CMM模式的的两种管管理方式式第一种形形式为代代理型建建筑工程程管理（“Ageencyy”CM）方方式。在在此种方方式下CCM经理理是业主主的咨询询和代理理，业主主和CMM经理的的服务合合同规定定费用是是固定酬酬金加管管理费。业主在在各施工工阶段和和承包商商签订工工程施工工合同。 第二种形形式称为为风险型型建筑工工程管理理（“At Rissk”CM）方方式。采采用这种种形式，CM经理理同时也也担任施施工总承承包商的的角色，一般业业主要求求CM经理理提出保保证最大大工程费费用（G

7、GMP：Guaarannteeed MMaxiimumm Prricee），以以保证业业主的投投资控制制，如最最后结算算超过GGMP，则由CCM公司司赔偿：如低于于GMPP，则节节约的投投资归业业主所有有，但CCM公司司由于额额外承担担了保证证施工成成本风险险，因而而能够得得到额外外的收入入。美国通用用CM合合同条件件合同条件件是指合合同中所所包括的的经双方方协商达达成一致致的有关关详细规规定，包包括双方方的权利利和义务务、与合合同有关关人员的的职责，以及合合同的管管理程序序，等等等。为了了维护合合同当事事人双方方的利益益，确保保合同订订立的严严密、完完整和合合理，目目前在签签订建设设工程承承

8、包合同同时，一一般都趋趋向采用用具有标标准的、统一的的格式和和内容的的合同条条件范本本。美国通用用CM合合同条件件，是指指由美国国建筑师师学会（Ameericcan Insstittutee off Arrchiiteccts，简称AAIA）和美国国总承包包商协会会(Asssocciatted Genneraal CConttracctorrs oof AAmerricaa，简称称AGCC)共同同制定的的CM标标准合同同条件。该文件件共有两两份，其其中一份份适用于于CM/Nonn- AAgenncy，被AIIA 定定为“A1221/CCMc”，同时时被AGGC定为为“AGCC5655”；另一一

9、份适用用于CMM/ AAgenncy的的标准合合同条件件，被AAIA定定为“B8001/CCma”，同时时被AGGC定为为“AGCC5100”。（PP392）（3） 设计-建造(Dessignn-Buuildd)方式式设计-建建造方式式(D-B)是是一种简简练的项项目管理理方式，组织形形式如图图4所示。设计-建造模模式是在在项目原原则确定定之后，业主选选定一家家公司负负责项目目的设计计和施工工。这种种方式在在投标和和订立合合同时是是以总价价合同为为基础的的。设计计-建造造总承包包商对整整个项目目的成本本负责，他首先先选择一一家咨询询设计公公司进行行设计，然后采采用竞争争性招标标方式选选择分包包

10、商，当当然也可可以利用用本公司司的设计计和施工工力量完完成一部部分工程程。图4 设计计-建造模模式的组组织形式式设计-建建造模式式是一种种项目组组织方式式。此方方式改变变了建筑筑师、咨咨询工程程师和承承包商三三者之间间的制约约关系，业主和和设计-建造承承包商密密切合作作，完成成项目的的规划、设计、成本控控制、进进度安排排等工作作，甚至至负责土土地购买买和项目目融资。使一个个承包商商对整个个项目负负责，避避免了设设计和施施工的矛矛盾，可可显著降降低项目目的成本本和缩短短工期。然而，业主关关心的重重点是工工程按合合同竣工工交付使使用，而而不在乎乎承包商商如何去去实施。同时，在选定定承包商商时，把把

11、设计方方案的优优劣作为为主要的的评标因因素，可可保证业业主得到到高质量量的工程程项目。（4） 设计-管理（DessignnMannagee）模式式 设计-管管理模式式（DeesiggnMannagee）是指指同一实实体向业业主提供供设计和和施工管管理服务务的工程程管理方方式。采采用设计计-管理理合同时时，业主主只签订订一份既既包括设设计也包包括类似似 CMM服务在在内的合合同。设设计-管理模模式的实实现可以以有两种种形式（如图 5）：一是业业主与设设计 -管理公公司和施施工总承承包商分分别签订订合同，由设计计-管理理公司负负责设计计并对项项目的实实施进行行管理；另一种种是业主主只与设设计 -管

12、理公公司签订订合同，由设计计公司分分别与各各个单独独的承包包商和供供应商签签订合同同，由他他们施工工和供货货。图5 形式式1图6 形式式2（5） 交钥匙匙(EPPC /Turrn KKey Metthodd)模式式交钥匙模模式是一一种简练练的工程程项目管管理模式式，是一一种具有有特殊性性的设计计-建造造方式，即由承承包商为为业主提提供包括括项目科科研、融融资、土土地购买买、设计计、施工工直到竣竣工移交交给业主主的全套套服务。采用此此模式，在工程程项目确确定之后后，业主主只需选选定负责责项目的的设计与与施工的的实体交钥钥匙的承承包商，该承包包商对设设计、施施工及项项目完工工后试运运行全部部合格的

13、的成本负负责。项项目的供供应商与与分包商商仍须在在业主的的监督下下采取竞竞标的方方式产生生。EPC(Ennginneerringg Prrocuuremmentt Coonsttrucctioon)总总承包/交钥匙匙模式之之所以在在国际上上被普遍遍采用，是因为为和其它它项目管管理模式式相比，具有明明显的优优点：能能充分发发挥设计计在建设设过程中中的主导导作用，有利于于整体方方案的不不断优化化；项目目实施过过程中保保持单一一的合同同责任，在项目目初期预预先考虑虑施工因因素，减减少管理理费用；能有效效地克服服设计、采购、施工相相互制约约和脱节节的矛盾盾，有利利于设计计、采购购、施工工各阶段段工作的

14、的合理深深度交叉叉；由于于工程公公司实行行的是以以项目管管理为核核心的原原则，和和强有力力的手段段，能有有效地对对质量、费用和和进度进进行综合合控制；由于工工程公司司是长期期从事项项目总承承包和项项目管理理的永久久性专门门机构，拥有一一大批在在这方面面具有丰丰富经验验的优秀秀人才，拥有世世界上先先进的项项目管理理集成信信息技术术，可以以对整个个建设项项目实行行全面的的、科学学的、动动态的计计算机管管理，这这是任何何临时性性的领导导小组、指挥部部、筹建建处和生生产厂直直接进行行项目管管理无法法实现的的；从而而达到业业主所期期望的最最佳项目目建设目目标。但是这种种模式也也有其缺缺点：业业主无法法参

15、与建建筑师、工程师师的选择择，降低低了业主主对最终终设计和和细节的的控制力力，业主主代表担担任监理理角色，工程设设计可能能会受分分包商的的利益影影响，由由于同一一实体负负责设计计与施工工，减弱弱了工程程师与承承包商之之间的检检查和制制衡。（6） BOTT方式 BOTT（Buiild-Opeeratte-TTrannsfeer）即即建造-运营-移交模模式。这这种模式式是800年代在在国外兴兴起的一一种依靠靠国外私私人资本本进行基基础设施施建设的的一种融融资和建建造的项项目管理理方式，或者说说是基础础设施国国有项目目民营化化。它是是指东道道国政府府开放本本国基础础设施建建设和运运营市场场，吸收收国

16、外资资金，授授给项目目公司以以特许权权，由该该公司负负责融资资和组织织建设，建成后后负责运运营及偿偿还贷款款。在特特许期满满时将工工程移交交给东道道国政府府。BOT方方式参与与各方：主要参与与方：a. 政政府 bb. 项项目公司司 c. 金融融机构其他参与与方：a咨询询公司 b总总承包商商c工程程监理公公司 d运营营公司e开发发公司 f代代理银行行h供应应商图7 BOOT模式式典型结结构框架架BOT方方式有其其优越性性，不仅仅可以减减少东道道主国家家的外债债负担，又可解解决基础础设施不不足和建建设资金金不足的的问题。但也有有其不足足之处，比如项项目发起起人必须须具备很很强的经经济实力力 (大财

17、财团 )，资格格预审及及招投标标程序复复杂。（7） 工程项项目管理理服务（PM）方式PM（PProjjectt Maanaggemeent）是500年代末末、600年代初初开始逐逐步在美美国、前前西德和和法国等等国家广广泛应用用的一种种国际通通用的项项目管理理方法。它包括括业主方方的项目目管理、设计方方的项目目管理和和施工方方的项目目管理等等三个方方面。其其中“业主方方的项目目管理”是指项项目管理理咨询公公司受业业主的委委托，采采用科学学的管理理思想、组织、方法和和手段，对项目目投资、建设周周期和项项目质量量三大目目标实施施控制，并向业业主提供供合同管管理、信信息管理理和组织织协调等等服务。项

18、目管管理咨询询公司既既不参与与设计、也不参参与施工工活动，其基本本属性是是向业主主提供咨咨询。它它受业主主的委托托，在工工作中代代表业主主的利益益，是业业主忠实实的顾问问。工程项目目管理服服务（PPM）方方式，是是按照合合同约定定，在工工程项目目决策阶阶段，为为业主编编制可行行性研究究报告，进行可可行性分分析和项项目策划划；在项项目实施施阶段，为业主主提供招招标代理理、设计计管理、采购、施工管管理和试试运行等等服务，代表业业主对工工程项目目进行安安全、质质量、进进度、费费用、合合同、信信息管理理和控制制。项目经理理（Prrojeect Mannageer）的的主要任任务是自自始至终终对一个个项

19、目负负责，这这可能包包括项目目任务书书的编制制、预算算控制、法律与与行政障障碍的排排除、土土地资金金的筹集集等，同同时使设设计者、工料测测量师和和承包商商的工作作正确地地分阶段段进行，在适当当的时候候引入指指定分包包商的合合同和任任何专业业建造商商的单独独合同，以使业业主委托托的活动动顺利进进行。项项目管理理模式的的各方关关系如图图8。图8 项目目经理（8） 管理承承包 （Mannageemennt CConttracctinng）管理承包包商一方方面与业业主签订订合同，另一方方面与施施工承包包商签订订合同，并须与与业主的的专业咨咨询设计计单位（如建筑筑师、工工程师、 测量师师等）进进行密切切

20、合作，对工程程进行管管理、协协调和控控制。施施工、设设备采购购由各施施工承包包商承担担。33 图9 管管理承包包（9） 更替型型合同模模式（ Novvatiion Conntraact， Ncc）业主在项项目实施施初期委委托某一一设计咨咨询公司司进行项项目的初初步设计计，一部部分工作作完成（达到全全部设计计要求的的3080）时，业业主可开开始招标标选择承承包商，承担全全部未完完成的设设计与施施工工作作，规定定承包商商必须与与原设计计咨询公公司签订订设计合合同，设设计咨询询公司成成为设计计分包商商。优点：既既可以保保证业主主对项目目的总体体要求，又可以以保持设设计工作作的连贯贯性，在在施工详详图

21、设计计阶段吸吸收承包包商的施施工经验验，减少少施工中中设计的的变更，为业主主方减轻轻了风险险。缺点：业业主方必必须在前前期对项项目有一一个周到到的考虑虑，设计计合同转转移后，变更就就会比较较困难。因而，在签订订新合同同时，要要细心考考虑新旧旧设计合合同更替替过程中中的责任任和风险险的重新新分配，以尽量量减少纠纠纷。图10 更更替型项项目管理理模式项目管理理承包(PMCC)概述述（引入入PMCC的必要要性）建设项目目是一个个系统工工程，由由于系统统工程有有其内在在的规律律，需要要通过与与之相适适应的管管理模式式、管理理程序、管理方方法、管管理技术术去实现现，也就就是说，需要有有专门从从事工程程项

22、目管管理的组组织为之之服务。这种组组织应该该有与项项目管理理相应的的功能、机构、程序、方法和和技术；有相应应的资质质、人才才、经验验，能够够为业主主提供最最优秀的的项目管管理服务务，能够够为业主主创造最最大限度度的效益益。项目类型型对于工工艺复杂杂、设备备装置较较多、且且业主对对这些专专业技术术不熟悉悉的项目目，引入入PMCC模式进进行专业业化项目目管理，可保证证项目顺顺利实施施；对期期望以最最小人力力资源和和管理成成本完成成项目建建设的项项目业主主，引入入PMCC 模式式有助于于获得高高效、低低成本的的综合项项目收益益；对利利用银行行、国外外金融机机构或出出口信贷贷建设的的项目，贷款方方会要

23、求求用PMMC模式式确保项项目成功功，降低低贷款风风险；在在一些缺缺乏建设设项目管管理经验验的地区区，引入入PMCC模式可可确保项项目成功功建成，同时可可提高这这些地区区项目管管理水平平。（2） 项目管管理承包包(PMMC)模模式概况况项目管理理承包(Proojecct Mannageemennt Conntraactoor)是目目前较为为流行的的一种项项目管理理模式。选用该该种项目目管理模模式，项项目业主主会在项项目进行行初期，选择技技术力量量雄厚、工工程管理理经验丰丰富的专专业工程程公司或或是综合合性的咨咨询公司司作为项项目的项项目管理理承包商商(Prrojeect Maanaggemee

24、nt Coontrracttor)，与之签签订项目目管理承承包合同同。在这种模模式下，业主仅仅需对基基建管理理的关键键问题进进行决策策，绝大大部分的的项目管管理工作作都由项项目管理理承包商商(PMMC)进进行。这这样，一一方面从从事PMMC的均均是技术术和管理理优势的的专业工工程公司司或是综综合性的的咨询公公司，另另一方面面专业公公司通常常与政府府职能部部门、金金融与投投资机构构有着良良好的合合作关系系，在增增强投资资方信心心上也会会起到重重要作用用。项目管理理承包（PMCC）管理理企业按按照合同同约定，除完成成项目管管理服务务（PMM）的全全部工作作内容外外，还可可以负责责完成合合同约定定的

25、工程程初步设设计（基基础工程程设计）等工作作。对于于需要完完成工程程初步设设计（基基础工程程设计）工作的的工程项项目管理理企业，应当具具有相应应的工程程设计资资质。项项目管理理承包企企业一般般应当按按照合同同约定承承担一定定的管理理风险和和经济责责任。 在项目目管理承承包模式式下，业业主不是是直接委委托工程程公司对对各个建建设项目目进行总总承包，而是按按照如下下的程序序来管理理项目：首先，业业主委托托一家有有相当实实力的工工程公司司对项目目进行全全面的管管理承包包，也即即“ PMCC” 。其次，在在项目定定义阶段段，PMMC单位位代表业业主对项项目进行行前期阶阶段的管管理工作作，负责责项目建建

26、设方案案的优化化；代表表业主或或协助业业主进行行融资；对项目目风险进进行优化化管理，分散或或减少项项目风险险；负责责组织或或完成基基础设计计；确定定所有技技术方案案、专业业设计方方案；确确定设备备、材料料的规格格和数量量；做出出相当准准确的估估算，并并编制出出工程设设计、采采购和建建设的招招标书；最终确确定工程程中各个个项目的的总承包包商。再次，在在项目实实施阶段段，PMMC单位位业主负负责全部部项目的的管理协协调和监监理作用用，直到到项目完完成。在在该阶段段，PMMC代表表单位应应及时向向业主报报告工作作，业主主则派出出少量人人员对PPMC的的工作进进行监督督和检查查。（3） PMCC项目管

27、管理组织织机构设设置PMC项项目管理理组织机机构采用用项目管管理单位位与建设设单位共共同对建建设项目目进行管管理的方方式，建建设单位位派出一一名现场场代表（业主代代表）对对工程项项目进行行宏观管管理和对对重大事事项做出出决定，项目管管理单位位派出管管理队伍伍对工程程项目进进行微观观管理，并及时时向现场场代表汇汇报。 PMCC项目管管理模式式的特点点建设项目目的实施施是一个个复杂的的系统工工程，有有其内在在的客观观规律，需要采采用与之之相适应应的管理理模式和和管理方方法去实实现。随随着科学学技术和和建设事事业的不不断发展展，建设设项目的的规模越越来越大大，技术术性、系系统性越越来越强强，复杂杂程

28、度也也越来越越高。因因此，业业主一般般都不直直接管理理建设项项目，而而是由专专门从事事项目管管理承包包的组织织来完成成。这种种组织具具有与项项目管理理承包相相应的机机构、功功能、程程序、方方法和技技术，具具有相应应的资质质、人才才和经验验，能够够帮助业业主在前前期策划划、可行行性研究究、项目目定义、计划、融资方方案，以以及设计计、采购购、施工工、试运运行等整整个实施施过程中中有效地地控制工工程质量量、进度度和费用用，保证证项目的的成功实实施。这这种管理理模式与与其它项项目管理理模式相相比，具具有明显显的优点点：实行行以项目目管理为为核心的的原则和和强有力力的手段段，能有有效地对对质量、费用和和

29、进度进进行综合合控制；长期从从事项目目管理的的永久性性专门机机构，拥拥有一大大批在这这方面具具有丰富富经验的的优秀人人才，拥拥有先进进的项目目管理集集成信息息技术，可以对对整个建建设项目目实行全全面的、科学的的、动态态的计算算机管理理，这是是任何临临时性的的领导小小组、指指挥部、筹建处处和生产产厂直接接进行项项目管理理无法实实现的，能有效效地弥补补业主项项目管理理知识与与经验的的不足。PMC 模式具具备的优势1） 可可以提高高建设期期整个项项目的管管理水平平，确保保项目成成功建设设。承担担PMCC的工程程公司，专业从从事某项项工程建建设和管管理，其其项目管管理经验验和技术术实力均均强于项项目业

30、主主临时组组织的基基建指挥挥部。2） 有有利于帮帮助业主主节约项项目投资资。PMMC模式式一般从从设计开开始到运运行为止止全面介介入进行行项目管管理，从从基础设设计开始始，就可可以本着着节约的的理念进进行控制制，从而而降低项项目采购购、施工工及后续续阶段的的投资，以费用用节省的的目的。达到3） 有有利于精精简业主主方面的的建设管管理机构构。工程程建设期期间，PPMC会会针对项项目的特特点组成成适合项项目的机机构协助助业主进进行管理理工作，业主仅仅需保留留较少人人员管理理项目，从而使使业主精精简机构构。4） 有有利于项项目的系系统化技技术支持持和售后后服务。专业化化的PMMC的确确免除了了业主的

31、的大量顾顾虑。5） 在在工程建建设项目目中引入入项目管管理承包包(PMMC)模模式时，尤其需需要注意意以下几几个基本本关键的的因素： 高效效率的团团队：需需要组建建由有丰丰富工程程管理经经验的人人才和专专业技术术人员组组成的高高素质、高效率率的项目目管理承承包团队队，并在在项目运运作过程程中，不不断根据据工程实实际情况况调整、完善、充实各各类人员员。 有效效的界面面管理：采用PPMC的的项目通通常是大大型综合合项目，需要有有效处理理业主、承包商商、设计计方、供供货方等等多方面面的关系系。PMMC通过过界面管管理程序序确认相相关各方方面的界界面关系系、信息息资料传传递方式式、各自自的责任任以及各

32、各界面的的工作程程序，并并根据项项目进展展情况不不断检查查、确认认和更新新。 与政政府的合合作：及及时取得得各级政政府的批批准和支支持对项项目的进进展至关关重要，PMCC必须采采取积极极有效的的措施与与各级政政府保持持融洽和和谐的关关系，并并努力寻寻求项目目审批更更快捷的的途径。4 项项目管理理承包商商的主要要工作项目管理理承包商商的主要要工作内内容是采用PPMC模模式对项项目建设设进行全全面管理理，项目目管理承承包商(PMCC)的主主要工作作包括以以下几方方面：（1） 作为业业主的代代表，全全面协助助业主进进行项目目的管理理工作；（2） 协助业业主确保保整个项项目的成成功建设设；（3） 确定

33、项项目选用用的标准准规范，负责编编制基础础工程设设计；（4） 编制整整个工程程招标书书，组织织评标，并向业业主推荐荐中标人人；（5） 编制各各项费用用估处；（6） 负责多多项目采采购服务务及部分分长期设设备订货货；（7） 准备初初步设计计，并取取得政府府相关部部门的批批准；（8） 对业主主的融资资活动提提供支持持；（9） 在项目目执行阶阶段，对对分包商商及详细细工程设设计、采采购和施施工进行行管理。同时也也包括对对开车活活动的管管理。项目管理理承包模模式是项项目管理理公司受受业主的的委托，从项目目的策划划、定义义、设计计到竣工工投产全全过程为为业主提提供项目目管理承承包服务务。项目目管理公公司

34、具有有很强的的项目管管理能力力，它能能有效地地弥补业业主项目目管理知知识与经经验的不不足。对对于大中中型项目目，业主主一般都都不直接接寻找EEPC承承包商，而是通通过招标标，首先先选择有有经验、有竞争争力的工工程公司司或项目目管理公公司，作作为项目目管理承承包商，即PMMC。再由由项目管管理承包包商代表表业主组组织招标标和评标标，选择择EPCC工程总总承包商商，或者者分包商商，并对对其进行行全过程程的管理理工作。项目管管理公司司一般采采用收取取“服务费费奖罚罚目标标管理收收益分成成”的办法法与业主主签订管管理总承承包合同同。项目管理理的组织织形式1） 业业主：项项目业主主为有效效进行工工程实施

35、施管理，可委托托PMCC单位成成立工程程项目管管理部，作为负负责管理理本工程程项目的代代表机构构，具体体履行工工程合同同建设中中的业主主职责和和权限，按照合合同和项项目建设设管理大大纲对承承包人、监理工工程师、本合同同工程的的组织实实施进行行管理。2） 监监理：项项目建设设监理单单位。现现场设置置工程建建设监理理部，根根据项目目管理部部的授权权和监理理合同协协议书具具体履行行工程施施工监理理的职责责和权限限。3） 设设计：项项目设计计单位。由业主主根据委委托勘测测设计合合同对其其约束，并要求求现场派派驻设计计代表负负责技术术交底、设计变变更、技技术服务务等有关关事项。承包人监理工程师公室设计代

36、表4） 施施工：各各承包人人相互独独立又相相互协调调。所谓独独立系指指各单位位按照所所获得的的工程内内容，单单独成立立一个完完整的现现场机构构独立工工作；所所谓协调调系指各单单位目标标一致，根据合合同谈判判承诺可可通过项项目管理理部对其其之间的的协调、协作等等方式来来满足和和确保实实现工程程总体目目标的需需要。项目总体体机构框框图工程建设处综合部承包人监理工程师设计代表内设机构项目管理部合同部工程部业 主在工程项项目建设设过程中中，项目目业主可可把工作作重心仅仅放在征征地拆迁迁、三通通一平的的前期工工作当中中，发挥挥积极的的干预和和统一指指挥的协协调的作作用。而而项目具具体运作作过程中中的招标

37、标、工程程建设实实施管理理工作全全部由委委托管理理单位(PMCC)全面面实施管管理。在在具体实实践过程程中，业业主可充充分体会会到这种种管理的的优势，体现了了专业机机构、专专业人士士来管理理项目，使工程程项目的的开展和和运作过过程有序序得当，符合项项目的客客观规律律，避免免给项目目造成巨巨大的损损失。而而项目业业主自己己在项目目具体实实施过程程当中只只需派少少许的人人员和委委托管理理承包单单位取得得联系，可以通通过委托托单位的的管理工工作报告告、工程程简报和和工程快快报等不不同途径径，了解解和掌握握了工程程动态信信息。这这样，业业主就可可以放开开手去做做自己心心有余而而力不足足的事情情。由专专业机构构、专业业