组织设计组织理论课件

第八章组织设计整合教学要求:了解组织设计模块整合的重要意义；掌握不同条件下组织设计模块的整合目标；重点掌握组织设计模块整合的方式。第八章组织设计整合教学要求:1主要内容模块整合=结构设计+流程设计+职权设计+绩效设计+激励设计8-1基于战略的组织设计模块整合8-2基于商业生态系统的组织设计整合8-3基于类型的组织设计整合主要内容模块整合=结构设计+流程设计+职权设计28-1基于战略的组织设计模块整合引导案例:美国西南航空公司1973年以来每年盈利,股票回报率最高。主要为短程航线上的经常性乘客和商务旅行者提供、低成本、快捷的服务，服务效率高。飞机利用率也很高，达到每天11小时（业界平均为8小时）。其战略：“在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”至1998年，获得24次“最佳行李搬运、最少顾客投诉、最佳正点率”的“三冠王”奖。8-1基于战略的组织设计模块整合引导案例:美国西南航空公司3美国西南航空公司成功的根源：

——来自组织结构的竞争优势每一条航线都有一个跨功能的团队：具有自主决策权的跨功能独立服务团队。由团队界定成员的职责。飞行员与班机服务员都会搬运行李。飞行员可以决定有个别乘客上错飞机时是否回登机口。跨团队交流。团队可以决定提供顾客需要的其他各种需求。………美国西南航空公司成功的根源：

——来自组织结构的竞争优势每一4战略与组织相互协调才能促进组织有效运行：组织整合要服从战略的需要一、战略的含义、分类、选择二、整合的目的与原则三、整合的模式战略与组织相互协调才能促进组织有效运行：组织整合要服从战略的5一、战略的含义、分类、选择1、战略的含义——战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。——目标是组织的目的地，战略是实现目标的方法。一、战略的含义、分类、选择1、战略的含义6战略的理解：战略不同于运营效益战略使组织获得独特的定位战略的可变性（时效性）战略的理解：72、战略分类1:波特(1980年代提出)

------竞争优势\竞争范围成本领先战略:低成本战略差异化战略:差异化带来高依赖集中化战略:集中于客户群、专注于某类产品分为集中低成本战略和集中差异化战略2、战略分类1:波特(1980年代提出)

8分类2:迈斯尔和斯诺

-----寻找与环境相匹配的战略防御型战略：适用于稳定环境探索型战略：适用于动态环境分析型战略：相对稳定的环境反应型战略：随机反应：被动战略分类2:迈斯尔和斯诺

-----寻找93、战略的选择一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供应商）、横向加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元战略：增加新的服务和产品防御型战略：合资经营、收缩、剥离、清算3、战略的选择一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供10二、整合的目的与原则组织设计的五大模块（结构设计、流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计）是相互联系、彼此影响的系统，整合的目的就是使他们相互匹配，以达到实现组织目标（及战略）的要求。二、整合的目的与原则组织设计11整合的原则一致性（匹配性）原则

五大模块之间逻辑上\外部环境\目标与战略动态性原则

环境变化使组织战略发生变化\组织结构也要进行新的设计和整合开放性原则

适应环境\汲取有利环境因素整合的原则一致性（匹配性）原则12组织目标决定战略战略依环境而变环境的变化是组织设计的根源战略是环境与组织之间的桥梁三者的协调要靠整合三、整合的模式组织目标决定战略三、整合的模式13职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效设计激励设计组织目标经营战略外部环境内部环境组织结构设计组织运行设计环境\战略\组织设计三者的关系职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效设计激励设计组织14三者关系：环境决定战略

战略决定结构数量扩张战略——直线结构地域扩张战略——职能结构多种经营战略——事业部结构三者关系：环境决定战略

15案例：联想的发展1、国内成长战略：“平底快船”/集权、部门少，人员一专多能2、海外发展战略：“大船结构”/集中指挥、分工协作3、多种经营战略：“船队战略”/事业部、集权与分权相结合案例：联想的发展1、国内成长战略：“平底快船”/集权、部门少16某市固宁环保工程公司（国有）改制前是行业内领先企业2003年改制：原来的10个二级业务部门分别改制成为独立的子公司；总部功能弱化后相关部门撤并。问题：公司整体（10家子公司的整体）效益明显下降，工程质量降低，客户满意度下降，市场竞争力下降。某市固宁环保工程公司（国有）改制前是行业内领先企业17某市固宁环保工程公司（国有）改制的思考：结构设计与运行设计要匹配战略随环境而变结构也适应了战略但是，运行设计与结构不匹配是本案的主要问题。流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计等必须与结构以及战略相一致。某市固宁环保工程公司（国有）改制的思考：结构设计与运行设计要18中基集团（中国出口商品基地建设集团总公司）的衰败1、大规模投资阶段（1980-1990）2、迅速发展阶段（1991-1995）3、困境阶段（1996-）中基集团（中国出口商品基地建设集团总公司）的衰败1、大规模投191、大规模投资阶段：（1980-1990）组建目的：扶持和开发全国范围内的出口商品生产。1980-1988：大规模投资（3.6亿元），联营企业达450个。问题：盲目投资、项目缺乏充分的可行性论证、管理失控。1、大规模投资阶段：（1980-1990）组建目的：扶持和202、迅速发展阶段（1991-1995）1991：出口1.22亿美元；1993：出口6.5亿美元；1994：出口超过10亿美元；在全国排名第22位。问题：母子公司管理机制不顺对子公司的担保使母子公司混为一体子公司结构、经营项目、管理类同。2、迅速发展阶段（1991-1995）1991：出口1.22213、困境阶段（1996-）东南亚金融危机（国际性），导致出口受阻。1996：出口萎缩；1998：出口8.7亿美元；1999：出口6.3亿美元；2000年后：独立子公司仅7家，惨淡经营。大集团、大经营战略结束。3、困境阶段（1996-）东南亚金融危机（国际性），导致出口228-2基于商业系统的组织设计整合微软的组织:微软有7752家系统集成商，5747家开发服务公司，4743家校园经销商等。它为合作商提供软件技术和平台，同时也吸收源源不断的新程序。微软有一个充满活力的商业生态系统。它包括供应商、分销商、外包商、相关产品的生产商、技术提供商以及其他合作商等。8-2基于商业系统的组织设计整合微软的组织:23一、商业生态系统1、商业生态系统的概念——商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，即由若干企业组织和个人组成的有机经济系统。

一、商业生态系统1、商业生态系统的概念242、商业生态系统的构成构成有：企业组织自身、顾客、市场媒介（代理商、商业渠道、配套产品和服务）、供应商。2、商业生态系统的构成构成有：企业组织自身、顾客、市场媒介（25政府机构制订规章制度风险承担者：投资者、制订标准机构、工会、贸易协会等供应商直接顾客的顾客的顾客供应商

分享产品、服务、过程的竞争者直接供应商核心产品和服务销售渠道核心商业扩展企业商业生态系统直接供应商核心商业扩展企业商26案例：波音公司核心产品：飞机、卫星、导弹波音商业生态系统包括：波音公司、提供职能外包服务的公司、金融机构、提供技术服务的科技类公司、配套产品制造商竞争对手：空客、航空公司监督机构：政府、媒体案例：波音公司核心产品：飞机、卫星、导弹27穆尔：最早提出商业生态系统理论重要观点：企业只有与商业生态系统共同进化才有生命力：即，合作竞争才有不断发展。否则必然导致《竞争的死亡》。商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具体表现。企业的重点是确立商业生态系统中的竞争优势注意：商业生态系统无所谓大小。穆尔：最早提出商业生态系统理论重要观点：企业只有与商业生态系28整合目标组织结构——有机化组织职能——专业化组织部门——开放化如：IBM、通用电气公司已经分解成数量众多的小公司的联盟Dell：无摩擦交易——信息化、自动化整合目标组织结构——有机化29中国移动：移动梦网2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造“开放、合作、共赢”的移动互联网产业链。移动梦网本身已成为一个商业生态系统。统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务提供多样化的服务、也可接入各种业务。涉及通讯、金融、娱乐、商务。为上海、杭州提供网格化管理平台等。中国移动：移动梦网2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造308-3基于类型的组织设计整合公司制企业的法人治理结构企业集团的组织设计基层组织结构设计8-3基于类型的组织设计整合公司制企业的法人治理结构31公司制企业的法人治理结构国有企业高层组织结构的演变党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构。厂长（经理）负责制企业的高层组织结构。公司制企业的高层组织结构。公司制企业的法人治理结构国有企业高层组织结构的演变32领导关系参与民主管理关系党委会职代会厂长行政管理部门图：党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构领导关系参与民主管理关系党委会职代会厂长行政管理部门图33职代会管委会厂长（经理）企业经营管理部门图：厂长（经理）负责制企业的高层组织结构领导关系监督关系参与民主管理关系职代会职代会管委会厂长（经理）企业经营管理部门图：厂长（经理）34总经理党组织股东大会公司经营管理活动图：公司制企业的高层组织结构领导关系监督关系参与民主管理关系附属工作委员会董事会监事会工会职代会总经理党组织股东大会35公司制企业高层组织结构的特点体现所有权与经营管理权的分离。“三会”既有合理分工，又相互制约。经营决策与日常管理职权分设。集体决策制与个人负责制相结合。公司制企业高层组织结构的特点36公司法人治理结构中的权力分配股东（大）会的职权。按照我国《公司法》的规定，股东大会是公司的权力机构，行使下列职权。决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程。公司法人治理结构中的权力分配37董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列职权。负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案和决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列职权。38总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经理由董事会聘任或者解聘。总经理对董事会负责，行使下列职权。主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经理由董事会聘任39监事会的职权。按照我国《公司法》的规定，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会行使下列职权。检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。监事会的职权。按照我国《公司法》的规定，监事会由股东代表和适40公司法人治理结构中的制衡关系在公司的法人治理结构中，股东及股东大会与董事会之间，董事会与经理人员之间，存在着性质不同的关系。要完善公司的法人治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成相互之间的制衡关系。从法律原则上说，各国公司法都明确区分了股东大会与董事会之间的信任托管关系和董事会与经理人员之间的委托代理关系。公司法人治理结构中的制衡关系41股东大会和董事会之间的信任托管关系董事会受托管经营公司，就成为公司的法定代表。受托经营的董事不同于受聘经理人员。在法人股东占主导地位的情况下，大法人股东的代表往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。股东大会和董事会之间的信任托管关系42董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。经理人员作为意定代理人，其权力受董事会委托范围的限制，包括法定限制和意定限制，如营业方向的限制、处置公司财产的限制等。公司对经理人员是一种有偿聘任的雇用，经理人员有义务和责任依法经营好公司的业务。董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。43股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权力。董事会作为公司的法人代表全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产的权利，并有聘任经理人员的全权。经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管公司日常经营业务。股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。44公司经营者行为的激励与约束公司经营者行为的激励机制无形资产报酬激励。有形资产报酬激励。（由工资、奖金、股权和股票期权所构成。）公司经营者行为的约束机制公司内部约束机制。公司外部约束机制。经理职业市场的压力。产品市场的压力。证券市场的压力。政府宏观调控和公众利益约束。公司经营者行为的激励与约束45企业集团的组织设计企业集团的内部联结纽带和组织结构企业集团中的持股关系类型与层次企业集团的领导体制企业集团的集分权体制设计企业集团职能管理机构的设置企业集团的组织设计企业集团的内部联结纽带和组织结构46企业集团的内部联结纽带和组织结构集团公司内部的行政管理；母公司和子公司、关联公司之间的股份化资本联结；具有法律效力的长期优惠性合同联结。企业集团的内部联结纽带和组织结构47企业集团的构成划分为四个部分。核心层。处于集团核心地位的可以是纯粹控制公司，也可以是兼具业务经营和资本经营两种功能的混合控股公司。紧密层（控股层）。由集团公司的全资子公司和控股子公司所组成。半紧密层（参股层）。由若干关联公司所组成。协作层。由协作企业所组成。企业集团的构成划分为四个部分。48核心层：A公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）紧密层：子公司（A公司控股50%以上的有445家企业）半紧密层：关联公司（A公司持股20%~50%的有268家企业）协作层：承包企业（1500多家）图：以A公司为例的组织结构图核心层：A公司紧密层：子公司半紧密层：关联公司协作层：承包企49企业集团中的持股关系类型与层次在股分制情况下，集团核心企业与紧密层、半紧密层企业之间的关系是通过股份化资本联结（即持股）而形成的。一个企业对另一个企业持股，可以表现为如下几种方式。单向持股与双向持股。单向持股，是指两个企业之间只有单一方向中的持股关系。双向持股，又称相互持股，是指两个企业之间各自都持有对方的股分。纵向持股与横向持股。纵向持股，是指存在酱参与关系的两个企业处于不同的等级层次，如母公司与子公司之间等均为纵向持股关系。横向持股关系，指存在资本参与关系的两个企业同处于一个等级层次上。企业集团中的持股关系类型与层次50从持股关系的结合情况来看，我们可将企业集团的组织结构划分为如下几种类型。单点辐射型。这种集团的组织结构的特点是，集团中各成员企业都只与核心企业发生关系，形成核心企业与其他成员企业间多元的、单一层级的持股关系。逐层射线持股型。这种集团的组织结构的特点是，通过层层逐级射线持股而展开组织，形成一层嵌套一层的纵向复合的资本参与关系。环形相互持股型。这种集团的组织结构的特点是，集团的所有正式成员企业都可以互相持股，互为股东，形成同一层次企业间横向的联系以及不同层次企业间的交叉联系。从持股关系的结合情况来看，我们可将企业集团的组织结构划分为如51企业集团的领导体制（常见的两大类型）核心企业领导体制。集团的领导机构同核心企业的领导机构合为一体，即由核心企业的领导机构来领导整个集团的活动。超越核心企业的集团领导体制。集团经理会制。集团管理委员会制。集团理事会（或董事会）制。企业集团的领导体制（常见的两大类型）52企业集团的集分权体制设计（这里侧重从企业集团的角度阐述基本设计原理的应用。）人事参与战略计划财务管理绩效评价企业集团的集分权体制设计53企业集团职能管理机构的设置集团管理机构的主要职能和部门类别专职产权管理机构。综合经营管理机构。集团管理机构的设置方式依托型的集团管理机构。独立型的集团管理机构。企业集团职能管理机构的设置54核心企业董事长核心企业职能机构核心企业内部各单位兼集团董事长兼集团管理机构集团各成员企业图：依托型的企业集团职能管理机构核心企业董事长核心企业职能机构核心企业内部各单位兼集团董事长55集团理事会集团总部管理机构原核心企业核心层其他企业其他成员企业图：独立型的企业集团职能管理机构集团理事会集团总部管理机构原核心企业核心层其他企业其他成员企56基层组织结构设计作业层与管理层的合理分工管理层面向基层，为基层服务基层管理重心下移，实行作业长制车间的运营组织基层组织结构设计作业层与管理层的合理分工57作业层与管理层的合理分工作业层的任务应当是集中精力，搞好作业任务。基层不设职能机构，尽可能地减少职能管理人员，是现代企业管理的一个标专门。这样做的优越性有：有利于提高管理效率。有利于基层摆脱事务，集中精力搞生产，从而有利于强化基层的生产指挥和管理，发挥现代化装备的效率。专业工作的集中管理，也有利于企业的人、财、物资源在全企业范围内的合理分配和使用。作业层与管理层的合理分工58管理层面向基层，为基层服务明确指导思想。培养良好作风。管理作风是管理观念的具体体现。落实规章制度。健全管理机制。管理层面向基层，为基层服务59基层管理重心下移，实行作业长制作业长制，是日本企业中的称呼，欧美企业通常称作“领班制”。作业长的权责。生产作业指挥权；生产作业的协调权；突发事故的处置权；对班组长的聘用权；奖金的分配权；作业区内人员的调配权；职工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；对部下的评价权。基层管理重心下移，实行作业长制60实行作业长制的优点。强化了现场的生产指挥。使作业指挥和管理得到更好的结合。有利于加强车间主任的领导。促进作业长素质的提高。实行作业长制的优点。61车间的运营组织车间运营组织的性质和作用。车间营运组织由车间基层干部组成，它是在车间主任领导下从事各项作业管理的群众性组织。一般设有生产管理、设备管理、自主管理、安全生产、标准化作业等委员会。车间运营组织的作用有：它是推行作业长制的组织保证。它是对车间内部各项作业管理进行横向协调的重要方式。车间的运营组织62车间运营组织委员会的职责。生产管理委员会的职责。设备委员会职责。自主管理委员会职责。安全卫生委员会职责。标准化作业委员会职责。车间运营组织委员会的职责。63运营组织开展工作的方式。各委员会管理项目的工作开展采取5W1H工作法，即何事、何时、何人、何地、何故、如何干，均要明确。采取管理图、统计图等数理统计图表，由各委员长定期负责向车间提出一页纸的报告，各位委员也要定期就某个管理项目提出一页纸的总结报告。各种委员会工作会议必须有会议结论，做到有据可查，落实责任，防止走样。各委员长要求车间解决的问题，须提出自己的见解或解决该问题的具体措施。各委员长既要负责纵向的控制，更要注意解决横向协调问题，落脚点是要为整体和全局效益作出贡献。运营组织开展工作的方式。64第八章组织设计整合教学要求:了解组织设计模块整合的重要意义；掌握不同条件下组织设计模块的整合目标；重点掌握组织设计模块整合的方式。第八章组织设计整合教学要求:65主要内容模块整合=结构设计+流程设计+职权设计+绩效设计+激励设计8-1基于战略的组织设计模块整合8-2基于商业生态系统的组织设计整合8-3基于类型的组织设计整合主要内容模块整合=结构设计+流程设计+职权设计668-1基于战略的组织设计模块整合引导案例:美国西南航空公司1973年以来每年盈利,股票回报率最高。主要为短程航线上的经常性乘客和商务旅行者提供、低成本、快捷的服务，服务效率高。飞机利用率也很高，达到每天11小时（业界平均为8小时）。其战略：“在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”至1998年，获得24次“最佳行李搬运、最少顾客投诉、最佳正点率”的“三冠王”奖。8-1基于战略的组织设计模块整合引导案例:美国西南航空公司67美国西南航空公司成功的根源：

——来自组织结构的竞争优势每一条航线都有一个跨功能的团队：具有自主决策权的跨功能独立服务团队。由团队界定成员的职责。飞行员与班机服务员都会搬运行李。飞行员可以决定有个别乘客上错飞机时是否回登机口。跨团队交流。团队可以决定提供顾客需要的其他各种需求。………美国西南航空公司成功的根源：

——来自组织结构的竞争优势每一68战略与组织相互协调才能促进组织有效运行：组织整合要服从战略的需要一、战略的含义、分类、选择二、整合的目的与原则三、整合的模式战略与组织相互协调才能促进组织有效运行：组织整合要服从战略的69一、战略的含义、分类、选择1、战略的含义——战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。——目标是组织的目的地，战略是实现目标的方法。一、战略的含义、分类、选择1、战略的含义70战略的理解：战略不同于运营效益战略使组织获得独特的定位战略的可变性（时效性）战略的理解：712、战略分类1:波特(1980年代提出)

------竞争优势\竞争范围成本领先战略:低成本战略差异化战略:差异化带来高依赖集中化战略:集中于客户群、专注于某类产品分为集中低成本战略和集中差异化战略2、战略分类1:波特(1980年代提出)

72分类2:迈斯尔和斯诺

-----寻找与环境相匹配的战略防御型战略：适用于稳定环境探索型战略：适用于动态环境分析型战略：相对稳定的环境反应型战略：随机反应：被动战略分类2:迈斯尔和斯诺

-----寻找733、战略的选择一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供应商）、横向加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元战略：增加新的服务和产品防御型战略：合资经营、收缩、剥离、清算3、战略的选择一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供74二、整合的目的与原则组织设计的五大模块（结构设计、流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计）是相互联系、彼此影响的系统，整合的目的就是使他们相互匹配，以达到实现组织目标（及战略）的要求。二、整合的目的与原则组织设计75整合的原则一致性（匹配性）原则

五大模块之间逻辑上\外部环境\目标与战略动态性原则

环境变化使组织战略发生变化\组织结构也要进行新的设计和整合开放性原则

适应环境\汲取有利环境因素整合的原则一致性（匹配性）原则76组织目标决定战略战略依环境而变环境的变化是组织设计的根源战略是环境与组织之间的桥梁三者的协调要靠整合三、整合的模式组织目标决定战略三、整合的模式77职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效设计激励设计组织目标经营战略外部环境内部环境组织结构设计组织运行设计环境\战略\组织设计三者的关系职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效设计激励设计组织78三者关系：环境决定战略

战略决定结构数量扩张战略——直线结构地域扩张战略——职能结构多种经营战略——事业部结构三者关系：环境决定战略

79案例：联想的发展1、国内成长战略：“平底快船”/集权、部门少，人员一专多能2、海外发展战略：“大船结构”/集中指挥、分工协作3、多种经营战略：“船队战略”/事业部、集权与分权相结合案例：联想的发展1、国内成长战略：“平底快船”/集权、部门少80某市固宁环保工程公司（国有）改制前是行业内领先企业2003年改制：原来的10个二级业务部门分别改制成为独立的子公司；总部功能弱化后相关部门撤并。问题：公司整体（10家子公司的整体）效益明显下降，工程质量降低，客户满意度下降，市场竞争力下降。某市固宁环保工程公司（国有）改制前是行业内领先企业81某市固宁环保工程公司（国有）改制的思考：结构设计与运行设计要匹配战略随环境而变结构也适应了战略但是，运行设计与结构不匹配是本案的主要问题。流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计等必须与结构以及战略相一致。某市固宁环保工程公司（国有）改制的思考：结构设计与运行设计要82中基集团（中国出口商品基地建设集团总公司）的衰败1、大规模投资阶段（1980-1990）2、迅速发展阶段（1991-1995）3、困境阶段（1996-）中基集团（中国出口商品基地建设集团总公司）的衰败1、大规模投831、大规模投资阶段：（1980-1990）组建目的：扶持和开发全国范围内的出口商品生产。1980-1988：大规模投资（3.6亿元），联营企业达450个。问题：盲目投资、项目缺乏充分的可行性论证、管理失控。1、大规模投资阶段：（1980-1990）组建目的：扶持和842、迅速发展阶段（1991-1995）1991：出口1.22亿美元；1993：出口6.5亿美元；1994：出口超过10亿美元；在全国排名第22位。问题：母子公司管理机制不顺对子公司的担保使母子公司混为一体子公司结构、经营项目、管理类同。2、迅速发展阶段（1991-1995）1991：出口1.22853、困境阶段（1996-）东南亚金融危机（国际性），导致出口受阻。1996：出口萎缩；1998：出口8.7亿美元；1999：出口6.3亿美元；2000年后：独立子公司仅7家，惨淡经营。大集团、大经营战略结束。3、困境阶段（1996-）东南亚金融危机（国际性），导致出口868-2基于商业系统的组织设计整合微软的组织:微软有7752家系统集成商，5747家开发服务公司，4743家校园经销商等。它为合作商提供软件技术和平台，同时也吸收源源不断的新程序。微软有一个充满活力的商业生态系统。它包括供应商、分销商、外包商、相关产品的生产商、技术提供商以及其他合作商等。8-2基于商业系统的组织设计整合微软的组织:87一、商业生态系统1、商业生态系统的概念——商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，即由若干企业组织和个人组成的有机经济系统。

一、商业生态系统1、商业生态系统的概念882、商业生态系统的构成构成有：企业组织自身、顾客、市场媒介（代理商、商业渠道、配套产品和服务）、供应商。2、商业生态系统的构成构成有：企业组织自身、顾客、市场媒介（89政府机构制订规章制度风险承担者：投资者、制订标准机构、工会、贸易协会等供应商直接顾客的顾客的顾客供应商

分享产品、服务、过程的竞争者直接供应商核心产品和服务销售渠道核心商业扩展企业商业生态系统直接供应商核心商业扩展企业商90案例：波音公司核心产品：飞机、卫星、导弹波音商业生态系统包括：波音公司、提供职能外包服务的公司、金融机构、提供技术服务的科技类公司、配套产品制造商竞争对手：空客、航空公司监督机构：政府、媒体案例：波音公司核心产品：飞机、卫星、导弹91穆尔：最早提出商业生态系统理论重要观点：企业只有与商业生态系统共同进化才有生命力：即，合作竞争才有不断发展。否则必然导致《竞争的死亡》。商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具体表现。企业的重点是确立商业生态系统中的竞争优势注意：商业生态系统无所谓大小。穆尔：最早提出商业生态系统理论重要观点：企业只有与商业生态系92整合目标组织结构——有机化组织职能——专业化组织部门——开放化如：IBM、通用电气公司已经分解成数量众多的小公司的联盟Dell：无摩擦交易——信息化、自动化整合目标组织结构——有机化93中国移动：移动梦网2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造“开放、合作、共赢”的移动互联网产业链。移动梦网本身已成为一个商业生态系统。统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务提供多样化的服务、也可接入各种业务。涉及通讯、金融、娱乐、商务。为上海、杭州提供网格化管理平台等。中国移动：移动梦网2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造948-3基于类型的组织设计整合公司制企业的法人治理结构企业集团的组织设计基层组织结构设计8-3基于类型的组织设计整合公司制企业的法人治理结构95公司制企业的法人治理结构国有企业高层组织结构的演变党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构。厂长（经理）负责制企业的高层组织结构。公司制企业的高层组织结构。公司制企业的法人治理结构国有企业高层组织结构的演变96领导关系参与民主管理关系党委会职代会厂长行政管理部门图：党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构领导关系参与民主管理关系党委会职代会厂长行政管理部门图97职代会管委会厂长（经理）企业经营管理部门图：厂长（经理）负责制企业的高层组织结构领导关系监督关系参与民主管理关系职代会职代会管委会厂长（经理）企业经营管理部门图：厂长（经理）98总经理党组织股东大会公司经营管理活动图：公司制企业的高层组织结构领导关系监督关系参与民主管理关系附属工作委员会董事会监事会工会职代会总经理党组织股东大会99公司制企业高层组织结构的特点体现所有权与经营管理权的分离。“三会”既有合理分工，又相互制约。经营决策与日常管理职权分设。集体决策制与个人负责制相结合。公司制企业高层组织结构的特点100公司法人治理结构中的权力分配股东（大）会的职权。按照我国《公司法》的规定，股东大会是公司的权力机构，行使下列职权。决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程。公司法人治理结构中的权力分配101董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列职权。负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案和决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列职权。102总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经理由董事会聘任或者解聘。总经理对董事会负责，行使下列职权。主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经理由董事会聘任103监事会的职权。按照我国《公司法》的规定，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会行使下列职权。检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。监事会的职权。按照我国《公司法》的规定，监事会由股东代表和适104公司法人治理结构中的制衡关系在公司的法人治理结构中，股东及股东大会与董事会之间，董事会与经理人员之间，存在着性质不同的关系。要完善公司的法人治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成相互之间的制衡关系。从法律原则上说，各国公司法都明确区分了股东大会与董事会之间的信任托管关系和董事会与经理人员之间的委托代理关系。公司法人治理结构中的制衡关系105股东大会和董事会之间的信任托管关系董事会受托管经营公司，就成为公司的法定代表。受托经营的董事不同于受聘经理人员。在法人股东占主导地位的情况下，大法人股东的代表往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。股东大会和董事会之间的信任托管关系106董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。经理人员作为意定代理人，其权力受董事会委托范围的限制，包括法定限制和意定限制，如营业方向的限制、处置公司财产的限制等。公司对经理人员是一种有偿聘任的雇用，经理人员有义务和责任依法经营好公司的业务。董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。107股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权力。董事会作为公司的法人代表全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产的权利，并有聘任经理人员的全权。经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管公司日常经营业务。股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。108公司经营者行为的激励与约束公司经营者行为的激励机制无形资产报酬激励。有形资产报酬激励。（由工资、奖金、股权和股票期权所构成。）公司经营者行为的约束机制公司内部约束机制。公司外部约束机制。经理职业市场的压力。产品市场的压力。证券市场的压力。政府宏观调控和公众利益约束。公司经营者行为的激励与约束109企业集团的组织设计企业集团的内部联结纽带和组织结构企业集团中的持股关系类型与层次企业集团的领导体制企业集团的集分权体制设计企业集团职能管理机构的设置企业集团的组织设计企业集团的内部联结纽带和组织结构110企业集团的内部联结纽带和组织结构集团公司内部的行政管理；母公司和子公司、关联公司之间的股份化资本联结；具有法律效力的长期优惠性合同联结。企业集团的内部联结纽带和组织结构111企业集团的构成划分为四个部分。核心层。处于集团核心地位的可以是纯粹控制公司，也可以是兼具业务经营和资本经营两种功能的混合控股公司。紧密层（控股层）。由集团公司的全资子公司和控股子公司所组成。半紧密层（参股层）。由若干关联公司所组成。协作层。由协作企业所组成。企业集团的构成划分为四个部分。112核心层：A公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）紧密层：子公司（A公司控股50%以上的有445家企业）半紧密层：关联公司（A公司持股20%~50%的有268家企业）协作层：承包企业（1500多家）图：以A公司为例的组织结构图核心层：A公司紧密层：子公司半紧密层：关联公司协作层：承包企113企业集团中的持股关系类型与层次在股分制情况下，集团核心企业与紧密层、半紧密层企业之间的关系是通过股份化资本联结（即持股）而形成的。一个企业对另一个企业持股，可以表现为如下几种方式。单向持股与双向持股。单向持股，是指两个企业之间只有单一方向中的持股关系。双向持股，又称相互持股，是指两个企业之间各自都持有对方的股分。纵向持股与横向持股。纵向持股，是指存在酱参与关系的两个企业处于不同的等级层次，如母公司与子公司之间等均为纵向持股关系。横向持股关系，指存在资本参与关系的两个企业同处于一个等级层次上。企业集团中的持股关系类型与层次114从持股关系的结合情况来看，我们可将企业集团的组织结构划分为如下几种类型。单点