工厂主管管理技能提升中外d学员

JeffreyZhou(周云)工厂主管管理技能提升1准时送货产品售价低产品质量好顾客供应商需要行动?工厂运作的目标2WhatShallWeTalk…?

内容安排精益管理精髓卓越现场管理技能质量竞争与质量管控持续改善倍增效益创建多技能高效团队3精益管理精髓1精益生产五项原则精益企业之屋创造精益供应链最佳精益实践用精益擦亮眼睛4ManufacturingEvolution

制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5WhatisLeanManufacturing

什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value站在客户的立场上ValueStream

从接单到发货过程的一切活动Flow象开发的河流一样通畅流动DemandPull

BTR-按需求生产Perfect没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期6 Overproduction Inventory Conveyance Correction Processing Motion WaitingIdentifyandEliminate7Wastes

消除七种浪费，降低成本7InventoryCoversAllProblem

库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平8LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平9LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平10ＴＰＳ所说的浪浪费，指多余的的“花費”。排除浪费费（无用功功，空闲闲）「不是责人人，而是是攻事（事实实）」关键是对对现场的的看法・思路・认识（设设计）的的方法变动费＋固定费其他水电费直接劳务务费材料费能拉开差差距制造方法法不同、、固定费费的使用用方法不不同，成成本大不不相同。。很难拉开开差距TPS对成本的的认识（从降低到到改善）－管理技术术对整体体最优化化的追求求成本成本降低低成本改善产生C/F的发动机机组织机制制构建（调味品品）各企业间间难有大大的差别别。・过程周期期时间缩缩短・流动化管理创造造价值暗知明知管理成本本生命线（眼看不不到的竞竞争力的的源泉））現金主義義（掩盖問題本質質）・产品的制制造方法法・工作的推推进方法法・管理的运转方方法・人的使用用方法・物的传送送方法・・・易被模仿仿难被模仿仿11FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速速度和过过程简化化在生产过过程中““拉动””材料根据客户户的需求求平衡操操作除非受订订单的限限制，否否则最小小批量生生产延伸至供供应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造造-关关键特特性12观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益益企业之之屋13新产品开开发营销与销销售采购生产制造造物流配送送产品研究究与开发发●并行工程程●供应商早早期参加加分销系统统与销售售管理●零售商伙伙伴关系系●订单处理理流程““精益化化”零部件供供应系统统●供应商能能力培育育●JIT式供应生产制造造系统●拉动式生生产（JIT））●零库存、、零缺陷陷JIT配送系统统●降低库存存●物流“精精益化””全流程的的精益供供应链精益生产产是一个个动态的的、以顾顾客为导导向的过过程，通通过这一一过程，，使企业业内各个个部门、、全体员员工都能能够在创造价值值的目标下下不断地地消除浪费费。精益生产产的思想想概括精益生产的实践要求14Benchmark：：TheAverageOfTop10%标杆：前前10%最好工工厂平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货货-98%交付周期期时间-10天天缩短交付付周期时时间(5年)-56%缩短生产产周期时时间(5年)-60%生产周期期时间-3天执行比率率-3/10=.30库存周转转-12.0库存减少少(5年)-35%在制品周周转-80使用精益益生产的的工厂-96%15TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业业的竞争争优势生产时间间减少90%库存减少少90%生产效效率提提高60%到达客客户手手中的的缺陷陷减少少50%废品率率降低低50%与工作作有关关的伤伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.……否否则，，要检检查一一下你你在哪哪里做做错了了！-《精精益思想》》,Womack&Jones在三到到五年年的时时间里里16理念的的挑战战用精益益擦亮亮我们们的眼眼睛当我们们使用用传统统观念念思考考的时时候，，即使使问题题摆在在你面面前，，你也也看不不见。。17卓越现现场管管理技技能2现场管管理的的六大大要素素用５ＳＳ创建建可视视化现现场价值流流分析析整体体效益益最大大化流动生生产与与看板板拉动动消除除浪费费18现场管管理的的六大大要素素Delivery交货

Production生产

Quality质量Safety、Morale安全、士气Cost成本1920练习--现场管管理者者每天的的管理理活动动时段目标的完成PDQCSM工作开始前1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、工作中1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、工作结束前1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、21SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S/8SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save+Study整理整整顿清清扫清清洁素素养+安全全+节约约+学习习WorkplaceOrganization现场组组织管管理22第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S235S小组清清查：：把生产产不必必需或或不常常用的的东西西贴上上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S整理标标签1、物物料名名称：：2、物物料ID：：3、物料数数量：：4、物物料价价值：：5、放放置原原因：：6、使使用频频率：：7、处处理行行动：：去掉返回移到整整顿物物品仓仓库分开存存放其他责任人人：完成日日期：：计划划：实际：：24物品很很容易易找到并很容容易拿到我们可以知知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S25小虎队现场管理Jan.Apr.Jul.Dec.生产率Goal合理化建议GoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.质量缺陷率Jan.Apr.Jul.Dec.多种技能Jan.Apr.Jul.Dec.我们的口号：零缺陷！Goal现场管理看看板26现场管理看看板27WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管管理-色标标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域28P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管管理-地址址系统29WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管管理-操操作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉30QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板31WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S第三步:Shine清扫

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标32WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108第四步:Standardize清洁HabituallyPreventing习惯预防33WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标标准操作第五步:SustainorDiscipline素养将5S进行到底!！34ValueStreamMapping价值流分析析理解流程……看到价值值…憧憬未未来状态Understandtheprocess...seethevalue…envisionthefuturestate供应商顾客信息控制工序C工序A工序B关键：前后后一致35WhatIsValueStream什么是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的的主要流程程所需要经经过的所有有行动（包包括增加价值的行动动和不增加加价值的行行动）:1)从原原材料到成成品2)从概概念到正式式发布的产产品设计流流程3)从订订单到付款款流程36价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么是价值值流37WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么38ValueStreamManagers价值流经理理每一个价值值流应指定定一个价值值流经理职责:关注系统优优化协调所有资资源向高层管理理者汇报价值流经理理工序工序工序冲压焊接装配配改善原材料成品39ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划40增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户户立场看制制造过程中中的增值动动作和时间间如：改变形状、、改变性能能、组装、、包装等ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比看看改善的空空间41当前价值流流分析图(1)42当前价值流流分析图(2)43未来状态价价值流图44练习画出某种产产品的当前前价值流程程图并计算增值值比45WhatIsFlowManufacturing?什么是流动动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间间基础上，，无障碍地地拉动物料料流经生产产系统46FlowCellDesign流动生产的的四个前提提涂刷机加焊接冲压我们的流动动线是U型布局，可随时满足足顾客的要要求.我们的员工工是多技能的，因为实施单单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以以每天生产所所有的型号号因为作业标准化化，我们可以以生产出质量量最好的产产品4712345610987U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连连续流Job/FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU-ShapeLayout工厂布局类类型。按功能布布局（集中中、利用率率高）。按流程布布局（搬运运多、周期期长、能能力损损失大）。U型布局。U型的变种（（E，X，Y，etc.）Why???U-shapeAdvantages:可结合Job与Flow布局的优势势481234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地Why???U-shape必备条件1、2、49Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力50现场观察并写写下换型步骤骤记录时间和各各种浪费区分内部及外外部活动分析所有换型型动作把可能的内部部动作转为外外部优化内外部操操作试验并改进新新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步步法建立和实施新新的操作标准准STEP8515280%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会来来源于现场管管理10%来源源于设备本身身5%来源于于工夹具5%来源于于产品设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进进机会53作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装垫圈5装大垫圈和机盖6紧定四螺钉7检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10min.20026521.371.592.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576**2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间单元#工序净时净时净时净时净时净时净时时间全面质量管理周期=操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07数据采集表例子EstablishOperationStandard建立操作标准准54EstablishOperationStandard建立操作标准准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件55LineBalance–DataCollecting生产线平衡：：数据收集TaktTimeLine节拍时间线Scrap生产废品时间间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品时时间Load/Unload装/卸料料时间56JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡Month157LoadingRate&UnbalancedRate生产线负载率率和岗位不平平衡率生产线负载率率LoadingRate工序累计工作作时间之和=-----------------X100%工序数X生产线节拍岗位不平衡率率UnbalancedRate最高工序时间间-最低工序序时间=------------------------X100%各工序平均时时间58数据输入区Takt节拍拍时时间间线线负荷荷时时间间图图JobSequence&Balance工作作顺顺序序及及负负荷荷平平衡衡Month259EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除除系系统统瓶瓶颈颈和和变变差差T/T消灭灭七七大大浪浪费费消除除六六大大损损失失员工工培培训训全员员参参与与标准准化化操操作作消除简化合并工具箱60如何何提提高高瓶瓶颈颈产产出出––五五步步法法步骤骤一一步骤骤二二步骤骤三三步骤骤四四步骤骤五五61看板板拉拉动动系系统统我们们只只在在需需要要的的时时候候发发运运需需要要的的物物料料拉动动系系统统配料地址址0017-0010-002R62Whatarethegoals目标标?在正确确的时间间以正确确的方式式按正确确的路线线把正确确的物料料送到到正确确的地点点，每每次次都都刚刚好及及时时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料料运运动动的的目目标标每次次都都刚刚好好及及时时！！63MaterialMovementandPullSystem物料料运运动动和和拉拉动动系系统统EXTERNALPULL外部部拉拉动动DELIVERYPULL发送送拉拉动动PRODUCTIONPULL生产产拉拉动动物料料从从存存放放区区向向生生产产点的授权权移动动以以补充充消耗耗的的用用量量物料料从从上上工工位位向向下下工工位位的的授权权移动动以以补充充下工工位位的的消消耗耗的的用用量量物料料从从外外部部供供应应商商向向工工厂厂的的授权权移动动基于于消消耗耗，，而而非非预预测测AuthorizedMovementBasedonConsumption64Material物料料PullCard拉动动卡卡Key要点点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流流信息息流流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动动系系统统：：物物流流和和信信息息流流65PullSystem-KanbanTypes拉动动系系统统：：看看板板之之种种类类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序序看看板板(IPK)-““生产产的的节节拍拍器器””Squares/Containers方块块/容容器器式式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充充看看板板-““基基于于消消耗耗量量的的零零件件流流动动””2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱箱式式(多多容容器器)卡片片/容容器器式式电子子式式66PullSystemBriefing––SinglePointControl拉动动系系统统介介绍绍:单单点点节节拍拍控控制制总装装物流流方方向向补充充信信号号客户户看板板工工作作指指令令零部部件件加加工工67KKKKKKinoutKeyPointsforKanbanPullSystem看板板拉拉动动应应考考虑虑的的要要点点Flowwhereyoucan,pullwhereyoucan’’t先流流动动,后后拉拉动动68看板板拉拉动动的的六六大大规规则则规则则一一规则则二二规则则三三规则则四四规则则五五规则则六六KANBANRULES69质量量竞竞争争与与质质量量管管控控3质量量是是永永续续经经营营的的基基石石质量意识识的“三三不政策策”质量方法法的“三三步曲””建立内部部客户机机制质量成本本及其控控制关口前移移70QualityIsNotOnlyTheResult质量：不不仅仅是是“结果果面”的的质量下个工序序是客户!!!“结果面面”的质质量：客客户对产产品和服服务的满满意度“过程面面”的质质量：从从订单到到发货一一切过程程的工作作心态和和质量7199.9%的正确率率意味着着什么？？每天北京京机场有有一次飞飞机着陆陆是不安安全的每年发生生两万起起药物处处方错误误每天发生生50起起新生婴婴儿掉在在地上的的事件每小时发发生两万万起支票票帐户的的错误一个人出出现三万万二千次次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态72质量管理理--6Sigma现代品质质管理的的利器突破质量量瓶颈，，提升赢赢利能力力73AttitudeToTheDefects对待缺陷陷，三不不政策DON’’TACCEPT不接受！！DON’’TMAKE不制造!!DON’’TDELIVER不传递!!!74ErrorProofing差错预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预预防或探探测差错错失效模式式分析是是差错预预防的基基础zz75StandardsIsTheFoundation标准是改改进的基基础为什么要要标准化化？-代表最好好的、最最容易的的和最安全的方方法-提供了了一种种衡量量绩效效的手手段-表现出出因果果之间间的联联系76TheContinuousImprovementTool改善的的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCA

StandardizeDoCheckAction

PlanDoCheckAction77下个工工序就就是客客户!!!关键是是执行行“工工序内内完结结”制制建立内内部客客户机机制78什么是是质量量成本本？定义企业为为提高高产品品质量量而支支出的的各种种费用用，以以及因因产品品质量量问题题而产产生的的损失失费用用。分类预防成成本鉴定成成本内部损损失成成本外部损损失成成本可控成成本结果成成本此消彼彼长QUALITYCOST79什么是是质量量成本本？合格产产品单单位成成本适宜质质量水水平内部损损失成成本+外外部损损失成成本质量总总成本本预防成成本+鉴鉴定定成本本0合格品品率P100%投入成成本与与损失失成本本关系系图控制质质量成成本的的重点点80如何控控制质质量成成本？？质量成成本的的控制制标准准改进区域满意区域最佳区域损失成本%损失成本为%鉴定成本超过损失成本，损失成本%预防成本%预防成本为%鉴定成本%81如何控控制质质量成成本？？预算控控制部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成成本月月报表表年月月单位：：元82例证：：某高公公差合合金钢钢轴制制造厂厂开始始了一一项质质量改改进项项目，，以升升级计计量器器具控控制，，（1）确确保操操作者者了解解正确确使用用计量量器具具的技技术；；（2）正正确地地校准准所有有的量量具计量器具控制改进项目平均每批产品之前之后生产轴数量终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格总数

每批成本总人工、材料、机时和杂费

财务影响每个合格轴的成本每个合格轴的售价总销售额毛利润40026.418?%？

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?4004.40?%？

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?·对质量的影响：不合格的轴从?%降为?%·对成本的影响：每个合格轴的成本从＄?降为＄?·由于削减PONC增加毛利润＄?案例计计算83驻厂辅辅导飞检（（高频频率定定期评评审））惩罚性性条款款培训与与改善善关口前前移推推动免免检IQC---OQC84持续改改善倍倍增效效益4如何找找准改改善的的着眼眼点建立改改善机机制的的经验验之谈谈常用的的改善善方法法与实实践活力化化提案案制度度从自上上而下下发展展到自自下而而上85LeanGapAssessment精益系系统差差距评评估86KeyPerformanceIndicators关键的的表现现指标标DeliveredQuality交货质质量ProductReliability产品的的可靠靠性On-TimeDelivery准时交交货LeadTime交付周周期Flexibility灵活性性Price价格MaterialCostContainment遏制材材料成成本LaborCostContainment遏制劳劳动力力成本本Productivity生产效效率Inventory库存CostofQuality质量成成本Capacity生产量量CUSTOMER/客户Manufacturer/制造商商必须评评估有有多少少个表表现““差距距”87确定改改进的的着眼眼点明确工工厂使使命确定最最优先先客户户需求求考虑限限制因因素设定改改进点点与目目标制定并并实施施策略略88Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：：前10%最好好工厂厂平均均质量水水平6sigma准时交交货率率98%单位成成本结结构最具竞竞争力力库存周周转次次数最快增值比比5%~10%生产线线综合合效率率大于85%生产线线平衡衡率大于90%生产线线负荷荷大于85%安全事故0员工满意度度大于9589改进行动方方案项目优先顺序步骤/内容责任人资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L490跨部门的沟沟通◆晓之之以利◆动之之以情◆争取取上级的支支持91TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction92目前状况改善后状况况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环93QCCQC小组活动––持续改改善的机制制94QC小组活动程程序：--四个阶段十十个步骤951、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是95QC七大手法QC七大手法主要功能1、查检表能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法2、层别图从不同角度观察事物间的差异以发现问题征候、线索3、柏拉图掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据4、鱼骨图用图形可视化来探讨问题发生的原因5、直方图将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变异6、散布图以图标简单手法掌握两事项间的相关关系7、控制图将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵96新QC七大手法新QC七大手法主要功能计划三阶段1、亲和图法综合归纳各种资料以掌握事实并得出结论整理出问题点2、关联图法抽丝剥茧的思考过程以深入探究问题3、系统图法深思熟虑以探索解决问题的手段寻求解决对策4、矩阵图法多元思考整理资料群间的相互关系5、PDPC法制定完整计划以免发生重大事故制定实施计划与

时间表

6、箭头图法按时间顺序的实施计划7、矩阵数据

解析法以图形处理多变量而掌握整体问题97工业工程（（IE）定义人员物料设备能源信息综合体系设计改善设置专门的数学物理学社会科学工学的分析原原理设计方方法知识技术期待的成果果PDQCSM规划设计评价改进创新98工业工程在在制造业中中的应用项目领域使用率排序方法研究作业方法90%1作业分析83%4动作研究66%5物流53%10生产计划45%13标准化60%7作业测定时间研究85%3PTS法65%6工装布局85%2设备购买和更新52%11工资支付激励60%9职务评价52%12管理工程管理37%14成本管理60%899程序分析技技巧完成了什么么？要要做这，，是否必要要？何处做？要要在此处处做？有无无其他更合合适之处？？何时做？要要此时做做？有无更更合适的时时间？由谁做？由由他做？？有无更合合适的人去去做？如何做？要要这样做做？有无更更好的方法法去做？为什么？100程序分析表表（改善前前）切断机研磨机套入检查台检查台检查台仓库101程序分析表表（改善前前）标题别针的制作日期作业名流向机械距离时间人员工程记号mmin人〇→□▽１材料切断为别针大小〇切断机--６０１２搬运→起重机２０５２３测定长度，检查大小□双脚机--１０２４暂时放置一旁▽工作袋--７０２５搬运→起重机１０３２６研磨外径〇研磨机--１５１７搬运→起重机２０５２８套入检查□双脚机--５２９搬运▽起重机２０５２１０暂时放置一旁□--１０２１１保管→起重机１５４２１２▽--６０１·１３▽仓库--合计１３工程２回５回３回３回8525221102程序分析表表（改善后后）切断机检查台研磨机检查台套入检查台仓库103程序分析表表（改善后后）标题别针的制作日期作业名流向机械距离时间人员工程记号mmin人〇→Ｄ□▽１材料切断为别针大小〇切断机--６０１２搬运→起重机２０５２３测定长度，检查大小□双脚机--１０２４暂时放置一旁→起重机１０３２５搬运〇研磨机--１５１６研磨外径→起重机２０５2７定，套信检查□双脚规--５２８搬运→起重机１５１５２９保管▽仓库--４合计９工程２回５回３回３回１回65m11714104活力化提案案制度制度化自上而下自下而上可视化BOTTOMUP105创建多技能能高效团队队5如何培养多多技能员工工推动有效的的管理循环环如何有效分分派工作培训与发展展下属能力力绩效改善与与员工激励励高绩效团队队的九大要要素106技能提升与与多技能发发展技能等级划划分三分法四分法五分法技能矩阵与与多技能发发展典型标记试用级指导级熟练级师傅级******岗位位107思考与讨论论如何培养多多技能员工工？108计划组织领导控制协调推动有效的的管理循环环109有关计划什么是计划划

在每每项工作开开始以前，，确立预期期____

和拟定定实现____所需需要的政策策及手段110***有关计划——计划的三三要素111好目标的SMART原则目标SMART明确具体的的Specific有时间限制制的Timetable结果导向的的Result-oriented可接受的Acceptable可衡量的Measurable112组织与分派派何谓组织组织是指根根据计划划任务的要要求，协调调机构内部部的各种资资源配置，，安排分工工协作以及及工作程序序，并明确确责权关系系的一种活活动。113分派工作的的原则权力与责任任相称指示要清楚楚完整分派工作的的层次给予适当的的支援避免逆授权权对后果负责责分派要一致致114分派工作的的六个步骤骤115领导与激励励什么是领导导？为了实现组组织目标，，而通过指指挥、监督督、培训和和激励下属属，带领单单位完成任任务的一种种行为。116领导方式式专权式协商式咨询式放权式下属因素素环境因素素117下属因素素他们的____是否足足够他们是否否掌握所所需____他们办事事是否____他们是否否渴望____行事他们是否否愿意____责任118环境因素素时间____的的程度工作____的的程度工作成败败带来后后果的____性公司是否否鼓励工工作____发发挥119何谓控制制是指按照照事先制制订的计计划，检检讨工作作的质量量及进度度，采取取适当的的修正行行动，进进而确保保组织目目标得以以实现的的过程。。控制与纠纠偏120工作追踪踪的方法法追踪步骤骤之一:收集集信息追踪步骤骤之二:评评估追踪步骤骤之三:反反馈/行行动方法一:个人人工作报报告方法二:部门门,公司司内部客客观数字字资料方法三:会议议追踪方法四:协同同工作、、现场检检查与记记录方法五:他人人的反映映目的:第一:知知道自己己表现的的优劣所所在第二:明明确改善善自己缺缺点的方方法第三:使使自己习习惯自我我工作追追踪及管管理要点一:不能能一次使使用所有有方法来来评估下下属要点二:按照照工作重重要性进进行评估估要点三:避免免只做机机械式的的业绩和和目标的的