中层管理人员的人力资源管理

中层管理人员的人力资源管理客服部管理技能内训PPT2016年5月摘要中层管理人员对HRM的认知选才和育才的理解和方法中层管理者的绩效管理体系课前自检项目自我评价54321你由普通员工晋升部门管主管时感到的压力？很大较大大较小小你晋升部门主管的原因？综合管理能力专业能力岗位工作经验人缘好工龄目前你所管辖下部门的总体士气如何？高涨，效率高较积极，能超额完成工作状态一般，能按时完成工作状态散漫，情绪较多出错频繁，工作难开展你对本部门员工招聘要求、流程了解非常熟悉较熟悉熟悉不太了解不了解你对本部门的薪资等级了解非常熟悉较熟悉熟悉不太了解不了解你对本部门员工个人情况了解很了解，清楚每个人性格、爱好较了解，知道多数人性格爱好了解他们的基本性格了解他们基本情况对某些员工情况不了解你对本部门个人能力的了解了如指掌比较了解，偶尔有用人错误情况了解大概情况对有些人不太了解不能他们能力高低你对本部门员工所做的绩效评估非常有效，大大提高员工积极性能反映真实情况，员工积极性提高基本真实但效果有限不真实，员工偶尔有抱怨流于形式，毫无作用你的成绩？企业管理的核心是人力资源管理企业人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，也是全体管理者的事情。中层管理人员是一线员工的直接管理者，而一线员工是企业运作生产的核心。了解人力资源管理可以为中层管理者带来更多的好处你将有能力筛选到合适公司发展的高绩效员工你可以创造一个很好的团队氛围你可以提升团队的整体士气客观评价下属的业绩、表现更有效率培养下属、接班人留住高效高技能员工人力资源部与非人的分工规划计划招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配岗位说明书任职资格标准考试认证薪酬制度培训制度考核评级考核制度

KPI指标

职业发展计划任职资格等级制度课程设置考核评价系统培训开发系统薪酬分配系统职业化行为评价系统人力资源规划系统职能部门管理人员的工作人力资源部的工作工作分析对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助。协助员工分析调查工作分析的组织协调。根据部门主管提供的信息整理岗位说明书。人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部的人力资源计划。汇总并协调各部门的人力资源计划。制定企业的人力资源总体计划。招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部的选聘测试提供依据。面试应聘人员作出决策开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给各部门总监、主管甄选过程的组织协调工作及甄选技术的开发培训与发展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行培训。为新业务开展评估，推荐管理人员。进行领导和授权，建立高效团队。准备培训材料，组织培训并对效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议。培训与规划相关制度体系的建设和监督实施

绩效设置绩效目标，并沟通和反馈。绩效面谈、评估和改善指导员工的发展规划就绩效管理系统向人力资源提建议开发绩效管理系统提供绩效管理知识技能的培训指导监督和评价绩效管理系统的实施参与员工发展规划部门管理人员与人力资源部门的工作职能部门管理人员的工作人力资源部的工作薪酬管理向人力资源部提供薪酬调整或优化的依据信息，作为薪酬决策的基础。决定给下属奖励的方式和数值建议公司可提供给员工的福利和服务实施工作评估，决定每项工作在公司的相对价值。开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的薪酬水平。在工资计划方面向部门经理提出建议。开发福利、服务项目，并与部门经理协商劳动关系营造互相尊重、信赖的工作氛围，维持健康的劳动关系。坚持贯彻劳动合同的各项条款。做好承上启下工作，使员工能知悉、理解公司各项决策并能解答处理员工的各种建议和不满。分析导致员工不满的深层原因。对部门经理培训，帮助他们理解公司各项决策、国家政策法规。在任何处理员工投诉方面向部门经理提出建议和协助。向部门经理传送沟通技巧，促进上传下达的沟通畅通。风险控制制度建设确保员工在纪律、岗位发展、职业安全等方面受到公平对待。持续不断地指导员工养成并坚持按流程工作习惯。发生问题情况时的处理流程，应急措施和报告反馈开发员工能受到公平对待程序并对部门经理培训，使他们掌握。制定和优化公司的各项规章制度促进各部门不断优化完善各类风险控制机制部门管理人员与人力资源部门的工作人是如何管理，思维方式的认知刺激？反映行动思维方式行为习惯思维效价绩效=能力X意愿思维方式X能力是什么，就是知识、技能、技巧、天赋意愿就是想法、习惯、观念、原则、价值观思维方式就是立场、责任、自律、自觉1、人员甄选成功率＜20%＜5%＜20%有无有标准方法2、岗位选择标准——人才素质结构要求个人的胜任力，指个人能做什么和为什么这么做岗位工作要求指个人在工作中被期待做些什么组织环境指个人在组织管理中可以做什么员工最有效的工作行为或潜能发挥最佳的领域＞50%人才素质结构冰山模型门槛性质的能力素质（合格标准，任职资格）只是对胜任者的基本要求，它能把会做和不会做的区别出来。知识技能经验角色、定位、价值观自我认知动机品质可见的外显的深藏的内隐的技能：指一个人完成某项工作或任务所具备的能力知识：指一个人学习后掌握和理解的理论，用以支持技能或经验累积经验：是指这个人对某个领域或位置的熟悉、了解的深浅角色定位：指一个人所处的位置，或对自己将来的位置的决定；价值观就：对事物的对错、重要性和必要性的价值取向自我认知：对自己的看法或对自己的理解，自己的本质熟悉程度动机：指内在自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行为品质：一个人的道德品质，引导一切想法、行为的基础，如诚信、善良、正直个人在工作中的绩效水平由素质的多个层次的综合因素决定。判断员工能力和心态是否符合标准能力代表主要评价方法评价指标备注通用能力外语、电脑操作技能口头或书面评测、资格鉴定有或无新老员工没有差别专有技能与组织核心相关口头STAR面试法、情景模拟等级要求越高越好新员工用学习能力代替发展技能学习能力，创新能力，心理调节问题提取，情景模拟等级要求越高越好心态代表主要评价方法评价指标备注自我认知价值观个性性格训练和辅导的差别训练辅导目的达到规定的要求协助其自身发展时机系统的随时随地对象新员工、某技术或技能全体人员计划性刚性弹性关注点重在能力能力和意愿要培养好人才，就要根据实际选择好训练和辅导你关注的是人，还是事是关注员工的过去还是未来用问题来解决问题辅导与激励的综合应用因材施教按需鼓励知识技能习惯信心积极性能力意愿执行绩效战略什么是激励？激励忽悠自己相信，让别人相信自己不信，让别人相信如何了解需求，如何因材施教了解下属过去的行为预测下属未来的行为指导、转变、控制下属的行为情景领导领导风格---领导型态（风格)评估领导型态：是他人认定你长期使用的行为模型请根据案例中交代的情境，仔细回忆你平时的工作方式，在ABCD四个选项中，选出与你的管理方式最近的一个选项，并在《领导行为分析评估表》中圈上相应选项。选题ABCD1+2-1+1-22+2-2+1-13+1-1-2+24+1-2+2-15-2+1+2-16-1+1-2+27-2+2-1+18+2-1-2+19-2+1+2-110+1-2-1+211-2+2-1+112-1+2-2+1个人领导风格的诊断

ＬＡＳＩ领导型态调查表共有12个情景。其中，员工处于Ｄ1、Ｄ2、Ｄ3和Ｄ4发展阶段（员工从新入职、到成长、成熟、独当一面各阶段）的各有3种情况。即采用命令式的方式3次、教练式的方式3次、支持式的方式3次、授权式的方式3次。如果得分是正分，说明领导风格对于下属的匹配度还不错。分数越高，说明匹配性越强；分数越低，则这种匹配性越弱。如果负分很多，那么就需要注意多多提高自身的领导水平。

Ｓ1、Ｓ2、Ｓ3、Ｓ4重叠的数字加在一起为12个。如果在Ｓ1板块的得分最高，表明主要的领导风格是Ｓ1。在这四个领导方式中，分数最高的就代表主要领导风格，也就是该领导者最习惯使用的方式；分数第二高的是次要领导风格。

主要领导风格和次要领导风格结合在一起，就是领导风格影响区域。准确地说，对于最好的领导方式，其领导风格的最佳分布应该是“3、3、3、3”。接近于这个标准分布，说明领导风格具有相当的弹性度。S3S2S4S1支持式教练式命令式授权式诊断—识别部属的工作能力与士气工作能力（高、低）通用工作能力：可转移的技能专用工作能力：与当前的目标或任务高度相关工作意愿（高、低）信心积极性（动机、热忱、承诺）完成工作目标是否需要指导为依据需要：低不需要：高（必须明确工作任务）意愿的高低以是否有不足为依据有不足：高没有不足：低员工发展的四个阶段发展阶段D1D2D3D4意愿能力行为特征主要需求代表情境高低低低低高高高刚上岗、刚毕业上岗一段时间各方数教熟悉岗位在职年数较高非常习惯工作丰富工作经验对自己的发展有规划，自主自律灵活性—运用领导型态的能力指导行为（高、低）设定目标并说明期望告诉部属要做什么，何时做及如何做密切监督并评估工作绩效支持行为（高、低）尽量采用双向沟通倾听并提供支持与鼓励让部属参与决策，促成部属独立自主解决问题指导行为的高低由最终谁来决定为依归支持行为的高低以主动或被动为依归四种领导型态（领导风格）指导行为高高低支持行为高指导低支持S1：命令式高指导高支持低指导低支持低指导高支持S2：教练式S3：支持式S4：授权式四种领导型态根本意图与要求指导行为高高低支持行为S1：命令式中国式情境领导运用的三个关键能力：S2：教练式S3：支持式S4：授权式意图：你想要部属相信自己（公平感）意图：你想要表示，你的确关心你的部属（信任感）意图：你想要部属，超越他认可的东西（自豪感）意图：你