米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示

米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(MittalSteel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。LNM是创办人LakshimN?Mittal的缩写。这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。2007年收入1052亿美元，在FortuneGlobal500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。

金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？

一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势

经验丰富和能力全面的企业家

拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。他本人从1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。他洞察了世界钢铁业的根本缺陷(见后面分析)，制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会以及高度专业化和简洁高效的并购团队。他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油，而被称为“印度的石油大使”。

1、战略优势

米塔尔成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用正确的战略，高屋建瓴地建立了独一无二的钢铁业经营模式。

首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业的定价权。他洞察了世界钢铁产业的三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游的铁矿业和下游的汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各个企业为了摊销固定成本很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业，而不是全球性企业。因此，米塔尔的首要目标是，通过全球并购，将全球钢铁业重塑成为类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络的开关、产能的转移和产能的增减，来保证在经济衰退时稳定钢铁价格。

其次，集中力量抓非钢环节。米塔尔的经营模式已远远超出了传统意义上的钢铁企业的范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁的技术。例如，大规模投资于钢铁技术的研发保证技术的领先地位；建立和整合产品销售队伍和网络；高度关注工厂产品的优化、组合和升级；通过上下游一体化不断完善铁矿产地、工厂、市场之间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除了收购老厂，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。

第三，用利润率(而非产量)来衡量企业的整体竞争力状况。虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信，是利润，而非产量，才是衡量一个企业成功与否的唯一标准。他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。”如2005年，米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司的利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司仅为8.6%。目前安米的利润率仍高达21%。

2、产业链优势

优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍是米塔尔扩张战略的核心。在铁矿和焦炭价格飞涨的过程中，米塔尔的集团内部直供原燃料是推动购并的一张王牌。从米塔尔收购路线看，米塔尔收购方向一直指向产业上游原材料，重视收购拥有铁矿的钢铁公司，不断在全球各地签下铁矿石和煤矿的经营权，提高焦炭和铁矿的自供率，并完善其全球采购系统。根据2008年安米提供的数据(如下表所示)，经过一系列的收购，目前安米拥有的铁米塔尔仅用1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢铁公司；1995年LNM集团收购Karmet钢铁公司，米塔尔仅耗资9.5亿美元，收到400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，为吨钢315美元。而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常约为1200美元。

米塔尔最初的并购主要选择发展中国家钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些问题企业，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题等。2003年左右市场长期低迷，东欧等地的政府急于出手其钢铁企业，严重压低了这些企业价格。只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可仅为原价的1/10。米塔尔相当于从东欧捡了五家作为不良资产处置的钢铁厂。

3、并购标准：随时灵活调整

在具体的购并对象选择标准上，米塔尔非常灵活。例如，米塔尔收购的保加利亚钢铁公司，当时该公司状况并不理想，但米塔尔注意到当地未探明铁矿储量非常丰富，就下决心收购，再以钢铁公司出面办理采矿权。

又如，2004年米塔尔并购的美国ISG，当时的利润率远低于米塔尔钢铁的水平。但是米塔尔下决心并购，主要考虑到三点：一是经美国纽约金融家威尔伯?罗斯大动手术，ISG已成为美国运营状况最好、运营成本最低的钢铁企业。二是米塔尔看准了世界钢铁价格上涨的趋势。虽然罗斯在2005年作价45亿美元卖出ISG净赚12亿美元。但由于时机选择准确，米塔尔收购后，钢铁价格上涨，2006年ISG的毛利润就达到15亿美元。三是ISG由威尔伯?罗斯将先后收购的伯利恒钢铁公司和LTV等老牌美国钢铁公司合并而成，米塔尔看中了这些公司的品牌地位和美国钢铁市场的巨大价值。收购ISG是米塔尔发展的一个重要里程碑，米塔尔因此成为世界第一大钢铁企业，形成了相对安赛乐的规模优势。没有ISG的收购，肯定没有后来对安赛乐的并购。

4、并购控股实现：分步控制，迂回前进

如1982年，为米塔尔家族的印尼钢铁企业提供原料的特利尼达和多巴哥钢铁公司亏损多年，政府推动私有化。米塔尔先租赁经营这家企业，7年后买下这家企业，一年后将其扭亏为盈。米塔尔由此确立了兼并和改造亏损国营钢铁企业的发展路线。

又如，米塔尔于2002年取得了南非最大的钢铁制造商Iscor35%的股权，而且同意向该公司提供技术及其他服务，并帮助维护其他政府政策。两年后，南非政府允许米塔尔完全控制Iscor。

再如，2006年米塔尔收购安赛乐。刚开始米塔尔做出了巨大的让步，但是，现在米塔尔已经逐步完全控制了局面。

三、卓有成效的并购整合措施

并购后的整合消化是决定系列并购可持续性的关键。米塔尔形成了一整套成熟完善的并购前管理以及并购后整合的流程。米塔尔对并购对象的整合前期依靠强大的紧急管理团队、日益丰富的集团资源和严格的并购流程，后期依靠严密的日常报告体系和集团内学习系统。米塔尔个人的领导风格在其中的作用不可忽略。

1、强大的应急管理团队

米塔尔通常会组织强大的管理团队，在对购并对象做尽职调查时，就进行全面深入的调查。如对包钢尽职调查时，米塔尔除邀请德意志银行和毕马威参与，更从米塔尔全球生产基地抽调了10余位技术专家，分别来自美国、德国、波兰、印度、哈萨克斯坦、罗马尼亚等国，是米塔尔炼焦、炼铁炼钢、无缝钢管、板材、线材、重轨、特殊钢、环境保护等领域的技术专家。

但米塔尔应急管理团队的核心并非技术专家，而是管理精英。他们负责稳定人心、引入产品组合、价格策略、严格的安全条例、充满活力的质量监控以及打通供应商之间的物流沟通等一整套完善的商业管理机制。一句话，“重点是管理诀窍，不是如何炼钢铁的技术”。而且米塔尔的并购过程还积极利用外脑。如米塔尔还专门聘请麦肯锡公司的前任顾问比尔?斯科廷，来确保在并购资源整合方面达到最佳效果。

2、日益丰富的集团资源

经过一系列的并购，米塔尔集团内部集中了不少世界钢铁业最好的资源、技术和多年生产实践形成的生产诀窍和管理经验等软件。如罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先；波兰人在生产焦炭方面首屈一指；美国内陆钢铁公司这样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的独门诀窍。

3、严格的并购整合流程

这些流程和手段主要包括，快速而大规模的资产注入，优化产品组合和产品升级，用高技术和现代化设备改造和盘活传统企业的廉价资源设备，通过与集团供应链对接来挖掘采购效率，通过裁减冗员和整合企业的职能降低成本等等。

如墨西哥第三大钢铁公司Sibalsa原来开工率仅为25%。1992年，LNM集团收购后，花数年投巨资进行现代化改造。到1997年，LNM集团在墨西哥的板坯产量翻了三番，达到280万吨，成为墨西哥最大钢出口厂和最大的生产企业。1999年LNM集团投资1.75亿美元提高其炼钢产量，使粗钢产能达到440万吨/年。现在米塔尔计划使它成为墨西哥第一家能为汽车和白色家电产品高端配套的工厂。

1995年，米塔尔以5亿美元收购濒临破产的哈萨克斯坦国营卡尔梅特钢铁厂(Karmet)，并追加投入5亿美元对机器设备、电力运输等系统进行更新换代。结果该厂经营成本从大约每吨268美元降低到114美元，产量从一年400万吨提高到500万吨，而价格较高的成品钢产量则翻了一番。接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了四个很破旧的高炉和一些上世纪50年代制造的设备，增加一些增氧设备并更换一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。2004年LMN集团收购南非最大的钢铁公司Iscor50%的股份和管理权。通过注入大量现金和技术，使这家老字号成为南非业绩最佳公司和企业管理改革成功的典型，在南非约翰内斯堡证券交易所40家业绩好的公司中从第四位上升到第二位。

2004年，米塔尔以3.5亿美元收购波兰PolskieHutyStali的控股权。米塔尔承担了12.7亿美元的债务，并承诺注资7.7亿美元。首先，通过紧急注资支付现金给供应商和员工，稳定人心，重获信任。其次，重新制定价格策略和定位客户群，使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。第三，合并了波兰和捷克的销售业务，以避免不必要的竞争。第四，将员工从原来的1.45万人减少至1万人。第五，对接米塔尔的内部采购体系，使投入成本至少减少10%。结果波兰工厂在被米塔尔收购的第九个月就实现毛盈利1.21亿美元。

4、集团内部报告管控体系

米塔尔优化并购后整合的主要办法，是从下属企业采集大量的数据，对比分析后，再用来考评和优化每一个工厂，推动成本最小化和利益最大化。ISG的Lefler说：“在米塔尔收购前，我每个月只要准备6份报告，现在对米塔尔是66份。涵盖的内容包括，使用了多少燃油，每小时使用的电力，大修需要的时间，每一步都必须精确到秒。米塔尔的反馈可能是‘为什么你用的原材料比哈萨克斯坦工厂用的多？’那我们就必须花时间做到。”

伦敦时间的每周一下午2：30，米塔尔的运营总监MalayMukherjee会主持全球主管的电话会议，讨论包括高炉的产出、当地钢材价格、原材料成本在内的所有管理问题。米塔尔高度重视这一例行会议，每月要参加其中的一到两次。具体的管理细节必须经过自己的严格监控，是米塔尔的管理信条。米塔尔会亲自参与企业的并购重组过程，跟下属工厂的几百名经理会面，与各地主管讨论所有经营的细节和工厂的最佳产品组合，来确保自己对所有工厂的状况了如指掌。四、结论和启示

经以上分析可知，米塔尔有优越的商业模式，形成了相当的整体战略性优势，如钢铁业从业经验丰富的企业家和管理团队、高屋建瓴的旨在重塑全球钢铁产业格局的战略、全球一体化产业链布局、全球融资运作平台、良好的全球政经网络等。在具体的并购实施策略上，米塔尔有步步为营的并购扩张路径、灵活务实的并购目标和时机选择、分步实施的控制步骤，充分利用了世界钢铁业发展提供的各种有利时机。在并购的整合上，强大的应急管理团队、日益丰富的资源、严格的并购流程和有效的整合手段、严密的集团管理控制体系，还有亲力亲为的一把手，保证了米塔尔卓有成效的并购整合。

这些给中国的政府部门和钢铁企业带来了一些重要的启示。首先，米塔尔并不是一些国内钢铁业内人士印象中的一个单纯的财务投资者，米塔尔的行业经验、并购战略，以及消化整合包括美国和欧洲最大的钢铁公司在内的全球钢铁公司的能力，都说明了这一点。它所具备的一些整体性战略优势，是目前包括中国企业在内的世界钢铁业绝大多数企业所不具备的，而且是想具备也不是短期内就能具备的。这需要中国钢铁业人士加以正视。

其次，米塔尔的并购时机选择不仅是在钢铁行业的衰退期，而且也在钢铁行业的繁荣期，这是值得我们高度重视的。在衰退期它低价收购存在问题的钢铁企业，在繁荣期它运用高启的股价和惊人的利润率收购业内的龙