采购--PurchasingManagement工厂采购及采购管理教材130页PPT(NXPowerLite).ppt

1、二零壹零年三月一日,2010年度培训计划书 -SOLID 资材部,2010年度培训计划推进表(半年计划),培训课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购概况,采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构,什么是采购？,采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供

2、应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购物品的分类,BOM (Bill Of

3、Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。 NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。 转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM (Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商

4、提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。,向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？ 专业现状：同销售相比、 同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？ 发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理,采购现状,采购的角色与作用,采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素,采购是工厂成本管理的核心资源,经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5% 20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。,根据国

5、家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。,采购是工厂供应链管理过程中的主导力量,在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的

6、信息都发生或来自于供应商。 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。,企业制造/生产,顾客订单,整体供应链,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免

7、检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购是促进产品开发的重要因素,产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering) 是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品

8、。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。,采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。 不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。 控制、减少所有与采购相关的成本, 包括直接采购成本和间接采购成本。 建立可靠、最优的供应配套本系。 利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。 建立维护本企业、本公司的良好形象。 管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。 采购管理

9、职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。,采购管理 组织机构 人员队伍 行政机制,采 购 能 力 (Enabler),采购结果 衡量指标 质量、供应、价格等,采购工作 实施及 过程控制,采 购 结 果 (Results),采购的工作范围,采购过程与控制,影响采购机构设置的因

10、素,采购职能的层次划分,根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。,战略层次,战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策, 一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。 制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述； 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进； 主要投资决策如厂房、设备、信息技术等； 主要零部件自制或外协决策； 供应市场定

11、位、供应体系定位 及供应商关系定位； 供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等； 集团公司内部供应商的内部价位决策等。,战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。 供应商审核、选择及认可； 订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等； 制定供应商改进计划或采购改进项目； 制定实施供应商考评、考核、奖励措施； 实施供应体系优化等。,战术层次,运作层次,运作层次 (Operation

12、al Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。 按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单； 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用； 衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等； 跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等； 跟进发票及付款等事宜。,成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%、10%、20%左右。 采购队伍的平均工作时间为10年左右，在采购部门最好每年保持5% - 10%左右的

13、人员流动率，并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展， 而70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左右，平均每人管理的供应商10 - 15家、采购的物品数 200种左右。,采购部门设置,真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部或部分条件： 受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处

14、理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、 具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。,真正的采购员,不同层次的采购人员培训需求结构,采购概况回顾,采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采

15、购员及培训结构,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购战略与计划,采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应,采购战略,有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购 计划与目标（时间跨度3到5年） 采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望，来源是公司的总体方针、策略与目标。,采购方针、战略、长期计划,采购年度计划与目标,采购战略计划与公司的方针目标,采购战略目标： 将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商； 开发

16、世界级的供应商并优化供应体系； 以最低的成本采购最优质的产品 充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期； 建立并维持高水平的采购专业队伍。,采购方针、战略与目标,采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。,自制或采购决策工作程序； 供应市场调研分析工作程序； 供应商选择与审核工作程序； 供应商认可工作程序； 供应商考评工作程序； 供应商分类管理工作程序； 供应商来料验收工作程序；,采购程序,供应商样品、图纸等发放及验收工作程序； 供应商参与产品开发工作程序； 采购合同与协议； 采购文件及信息控制； 采购人员权限

17、规定； 采购人员行为道德规范； 采购工作绩效衡量及报告等等。,采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成，包括采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。,开发、生产、采购战略需求,采购程序与供应商管理过程,采购人员牵头，相关人员参与； 作为独立项目开展，并安排必要的专业 技术人员参与； 同自制或采购决策、采购品分类策 略以 及供应商分类策略有机衔接； 将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷； 尽量自己实施，不行再委托第三方进行； 尽量利用互连网络 (Internet)、电话访问、 公开出版物等工具进行，必要时再考虑 参加行业会议、专业展览及现场参观

18、等。,供应市场研究过程,供应市场结构,供应市场风险分析四阶段,供应风险分析可采用检查表，通过对供应商提问、现场考察等方式进行，评估内容包括以下方面： 总体情况如业务环境、财务状况等； 管理政策； 质量保证体系； 设计、工程能力； 企划及供应商管理； 市场及顾客服务； 环境管理体系等。,供应风险分析,自制或采购决策是企业的重要决策之一； 生产战略及核心业务发展的重要组成部分； 受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量 水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应 商相关能力与供应商关系等诸多因素影响。,自制或外购,自制或外购决策因素,公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展

19、战略； 产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、 安全性要求、技术与工艺条件； 质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力； 供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及 距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用； 成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。,设计部门提出有关的产品零部件清单及图纸、技术要求； 采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、 成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析； 组织供应市场调研，结合本公司的经营战略、产品开发 能力及工艺水平、成本与效益

20、分别对自制与采购的优点、 缺点进行比较， 提出“自制或外购件清单”及分析报告； 采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进 行讨论决策。,自制或采购决策程序,美国制造业零部件采购外协的趋势,采购外协趋势,采购物品的80/20规则,两个含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下。,集中采购品 （集中竟价）,战略采购品 （伙伴关系）,正常采购品 （系统化采购）,瓶颈采购品 （确保供应）,采购物品的分类模块,采购物品的分类及策略,供应商关系的演变,伙伴型 供应商,优先型

21、供应商,供应商分类模块,发展长期的、相互依存的关系； 这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次 都有相应的沟通； 双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划； 双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担风险； 相互学习、共享成功经验，共同开发、创造； 以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不断提高。,供应伙伴关系,建立供应商伙伴关系的益处,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平

22、的提高。,供应市场调研 采购物品分析分类 供应商分类，确定伙伴型供应商 明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划 计划实施和进度跟进，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发 等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。,一般供应商的伙伴关系都是由顾客驱动的，这就是说开展供应商伙伴型关系管理的公司通常在管理等方面都 要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与到诸如“即时供应”之类的改进活动中来。 供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法、要将供应商分析、供应商选择、目标与计划的制订、供应 商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估等以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责

23、等用程序性文 件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。,如何建立供应商伙伴关系,供应商关系的特点与发展,独家供应的成因,伙伴型供应商发展的要求 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品 因保密不愿意让更多的供应商知道 工艺性外协如电镀、表面处理等 产品的开发周期很短，必需供应商的全力配合,独家供应的优势： 节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险： 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求 企业本身不容易更换供应商

24、,独家供应的优劣,采购战略与计划回顾,采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,供应商审核,为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则,供应商审核是供应商管理中的必要环节 是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改 善的有效手段， 也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据,为什么要供应商审核？,在供应商认

25、可前开展的供应商评审 (Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供应商质量体系审核 (Supplier Quality System Audit) 供应商表现的绩效考评 (Supplier Rating) 其它 ,供应商审核的种类,产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，含正式供应 前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查； 工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供 应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整； 质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照 ISO9000标准或其它质量体系标准而进行的审核

26、； 公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质 量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制 造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。,供应商审核的层次,供应商审核与供应商管理过程,主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进行 评判，评判的依据十分笼统。 客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商情 况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场打 分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及 总体成本法（Total Cost Approach）等。,供应商审核的方法,适用于潜在的供应商; 采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查 问卷、根据问卷及供应商提供的

27、相关文件做出初步的评价并提出意见; 按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场 审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、 工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购 部牵头进行。,供应商认可评审,无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括： 工厂（公司）基本情况（如企业环境、经营表现等）、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面。,供应商认可评审内容,供应商认可评审内容 - 基本情况,企业环境: 政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况：平衡表、银行报表、经营报告 行业地位：产

28、品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置：与本公司距离、海关通关难易程度 人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例,供应商认可评审内容 - 管理状况,组织架构；功能、职责、汇报线 方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性 企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等 质量体系：ISO9000

29、、全员优质管理、全员参与及员工培训发展 供应商管理战略、供应商表现,供应商认可评审内容 - 质量体系,质量管理机构：功能、职责、汇报线 质量体系：文件的完整、正确性，质量目标与计划，质量审核，质量培训 质量水平：产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉 质量改进：与顾客、供应商的质量协议，参与顾客、供应商的质量改进项目， 质量成本控制、愿意接受顾客质量审核程度,供应商认可评审内容 - 设计、工程与工艺,相关机构：功能、职责 、汇报线 工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司 产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率 开发与设计情况：实验

30、、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品开发周期， 产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况,生产部门机构：功能、职责 、汇报线 生产工艺过程：工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用 率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正确性 生产人员及其它：全能操作工情况、职工参与生产管理的程度、生产、工艺改进情 况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁,供应商认可评审内容 - 生产,机构设置：功能、职责、汇报线 物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、 MRP系统 发货交单：可靠性、灵活性、即时供应（JIT）能力、包装及运输、交货

31、准确率 供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供应商表现，供应商分类管理， 供应商改进与优化,供应商认可评审内容 - 企划与采购,环境管理机构：功能、职责、汇报线 环境管理体系：文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案 环境控制：运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、 体系审核,供应商认可评审内容 - 环境管理,供应商认可评审内容,管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质 量目标与计划、质量管理体系、管理评审; 资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设 施、工作环境; 过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采 购、生产与服务运作、不合格品（项）

32、的控制、售后服务; 监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。,供应商质量体系审核,供应商质量 体系审核,供应商质量体系审核跟进,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应 商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及 时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考 评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评,制定供应商考评办法或工作程序; 对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录， 为考评提供量化依据; 选定被考评的供应商，将考评做法

33、、标准及要求同相 应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评 的部门或人员做好沟通协调; 考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,供应商绩效考评准备,世界先进水平的厂家则： 考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评 事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果 考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神 考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员 组织供应商会议跟进相应的改善行动 设定明确的改进目标,供应商绩效考评,不同单位对供应商考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成

34、熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等： 来料批次合格率 = （合格来料批次 来料总批次） 100%，最为常用 来料抽检缺陷率 = （抽检缺陷总数 抽检样品总数）100% 来料在线报废率 = 来料总报废数（含生产在线数） 来料总数 100% 来料免检率 = （来料免检的种数 该供应商供应的产品总种类数） 100%,供应商绩效考评质量指标,供应指标又称企划指标，是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关

35、的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率=(按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次） 100% 交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位； 订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在 双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率 = (订单增加或减少的交货数 订单原定交货数） 100%,供应商绩效考评供应指标,经济指标与采购价格和成本相联系，与质量及供应指标通常每月一次考核不同的是，经济指标相对稳定，多数企业是每季考核一次。此外经济指标是定性考核： 价格水平：往往同市场行情比较、或根据供应商的

36、实际成本结构及利润率进行判断； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费 用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）； 降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动，是否 定期与本公司检讨价格； 分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）； 付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、 及时、符合有关财税要求。,供应商绩效考评经济指标,支持、配合与服务方面的表现考核也是定性的、每季一次，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等： 反应表现：对订单、交货、质量

37、投诉等反应是否及时，答复是否完整，对退货、挑选等 是否及时处理； 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否足； 合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否良好； 共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进或活动； 售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题； 参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程； 其它支持：是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。,供应商绩效考评支持与配合指标,供应商绩效考评细则,总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。,正

38、常状态供应商：连续6个月考评分80分 (质量部分30分，交货部分20分), 可 考虑作为长期合作对象及年终优秀供应商的候选单位； 警告状态供应商：临时供应商、连续6个月考评分 80分的供应商及新批准供应商。连 续6个月考评分 80分的供应商应限期6个月改进，否则就降低为“开除状态”； 开除状态供应商：连续12个月考评分 80分的供应商。原则上必须开除，如因客观条 件所限不能开除，则需经采购经理同意，对其重新进行全面审核、审核结果符合要求且 供应商愿意根据审核结果进行改进，才能回到警告状态。 供应商月度考评细则为：总分100分，其中 质量批次合格率 35分 准时交货率 25分 价格 20分 支持

39、 20分,供应商绩效考评,供应商绩效考评 表格示例,供应商审核回顾,为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,A公司为一电子产品生产厂商，年产值约3000万美金，产品全部出口。A公司原材料中价值的60进口，另40的包装、塑胶及部分五金向由本地供应商采购。采购部共有采购人员8人，采购经理直接向总经理汇报、日常运作向工厂经理汇报。在本地采购的材料中，塑胶件为重要的零部件，占本地采购额的30，胶件数共有150种，由三个供应商分别供货。其中B公司为A

40、公司最大、最重要的胶件供应商，胶件数量及价值都占到A公司总胶件的一半。 B公司是生产塑胶件的专业厂家，现有人员350人，其中工程技术人员12人，模具维修人员6人，共有从22吨到1300吨的大小注塑机40多台以及配套的丝印、移印和喷涂设备。该公司三年前通过ISO 9002 认证，两年前又导入了MRP系统由于计划与库存控制。 B公司共有大小客户十几家，A 公司是它的第五大客户。虽然A公司产品的利润率不高，但A公司的高要求带动B公司从管理上不断上进。B公司推行ISO9002， 导入MRP就是在A公司的拉动和帮助之下实行的。B公司确实体会到在过去的发展中A公司提供了顾客要求的动力。B公司与其它的客户做

41、生意都是先签合同、客户提供模具与材料并派工程师现场调机合格后再按订单生产交货，交货周期在半个月以上。而A公司则要求B对生产的所有过程与技术问题负责，B公司自己采购原材料、A公司提供模具。A公司每半个月提供一次更新的订单预测、每三天前提供未来三天的交货通知，B公司按交货通知每天交货。 王生是A公司的采购员，除非涉及价格需要请示采购经理外， B公司相关问题的协调都由他全权负责。最近王生感到非常苦恼。B公司在过去一个月表现一直欠佳，规定每天送两量次直免检接上线，但有六七天都没有按时或是只送一次，影响了本公司的生产。在320批胶件中只有260批是按时按数量交货，其中还首次出现20批不合格品退货，退货后

42、只有一半在第二天进行了补货。原先约定的在线报废率应低于3000PPM，实际平均下来达到7500PPM（这其中不包括不合格的退货）。,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,在问题发生过程中，王生多次与B公司的计划、生产与质管主管沟通，来料质量组也对他们进行了质量投诉，但情况并未好转。相反，B公司的不同主管反而觉得委屈。销售计划人员说A公司对计划的要求太高，又经常不提供准确的订单预测，导致他们内部机台、生产与出货、运输安排都几乎跟不上，而且过去一个月A公司一连3次临时大幅度增减订单，弄得他们措手不及，只好将其它客户的生产停下来安排A公司的计划，即使这样交货还是迟到了。本来A公司的订单利润就很低，这样

43、一折腾B公司都要亏本。生产主管也抱怨A公司提供的模具一直就不怎么样，经常要修理。本月还出现有4套模具镶块断裂、需要临时抢修，而以前这些问题都是A公司负责处理，这个月由于生产紧张、订单排不开，只好自己干，但模具一上一下反而耽误机台利用。B公司的品质人员和过程工程师也提出A公司的产品要求太高，质量标准又经常变更，叫人跟都跟不上。 B公司与A公司已有八年的合作经验，A公司认为B公司是目前所能找到的最符合A公司产品、规模以及向伙伴关系发展的供应商之一，过去其综合表现远高于其它的塑胶件供应商。B供应商确实也花了很大的力气配合A公司。但过去一个月的情况似乎不妙，王生觉得问题比较严重，可又不知如何改进。再说

44、，他应该提交B供应商的月度表现报告了。B供应商的绩效考评应该是什么样？王先生下一步应该怎么办？,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,分成4组，每组自己选择一个组长、一个记录员、一个汇报员、一个观察员（角色可以重合） ；,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购绩效,为什么要进行采购绩效考核 采购绩效衡量的主要范围 采购绩效指标：价格与成本、 质量、企划等采购效果 指标、采购效率指标 采购绩效指标的选择 采购系统评估 采购自我评估模型,为什么要进行采购绩效考核？,是有效控制采购过程、使采购工作依计划、有目 标地进行的基础； 使工作透明化、有利于采购与其它部门、层

45、次之 间的联系与沟通； 能展示采购工作的成绩； 能量化采购工作，便于采购管理。,采购绩效衡量,采购绩效衡量的主要范围,采购绩效指标,价格与成本指标 - 参考性指标,年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各 供应商年采购额及供应商年平均采购额。 展示采购规模、了解采购员及供应商负荷的参考数据， 是采购过程控制的依据和出发点，给公司管理层参考。,采购价格：各种各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价 ）、所有原材料的年平均采购基价（或折算成采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价

46、目标（降价比例与金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟工厂联合采购额及比例（尤其适于大型工业集团、跨国公司的下属企业）、联合采购（Leverage Buying）的降价幅度等； 付款：付款方式、平均付款周期、目标付款期等。,价格与成本指标 - 控制性指标,来料质量：批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等； 质量体系：通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、

47、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,质量指标,企划指标,订单与交货：各供应商以及所有供应商平均准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等； 企划系统：供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,技术与支持：EDI供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、参与本公司工艺开发的供应商数

48、量及程度、具有工装模具设计制作能力的供应商数量等等； 综合：供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例、供应商月度考评分数、年度优秀供应商数量与比例等等。,其它采购效果指标,人员：采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等； 管理：采购人员的时间使用结构（处理文件、访问供应商等）及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性如合同管理、权限规

49、定、行为规范，供应商管理程序的完整性如供应商审核、供应商考评等，采购系统的审核及评估目标与水平等。,采购效率指标,同企业的总体采购水平相适应； 内外部顾客的需求，原则上供应商的平均质量、交货 等表现应高于本公司内部的质量及生产计划要求； 同公司的大目标保持一致； 与同行的佼佼者进行比较（Benchmarking）。,绩效指标值选择是否得当，可用SMART进行检查，亦即要符合明确（Specific）、可测量（Measurable）- 即尽量量化、可接受（Acceptable）- 即能让自己、顾客及相关的人员认同、现实可行（Realistic）以及有时间性要求（Time Indication）。,

50、采购绩效指标的选择,宏观采购指标 - 采购经理指数,采购经理指数（PMIPurchasing Managers Index）是用于观察制造业（工业企业）整体活动的一个指数，它也反映整个国民经济中制造业的升降的走向。当采购经理指数低于50时说明制造业趋势走低，而当采购经理指数高于50时则说明制造业总体状态趋于增长。,美国国家采购管理协会自1931年起即开始计算采购经理指数，并于每月的第一周在“华尔街杂志”头版公布。英美等国每月公布的采购经理指数包括制造业产出指数、新订单指数、采购量指数、价格指数、供应商交货时间指数（以快慢衡量）、采购库存指数、成本库存指数、员工就业率指数等。,对采购工作进行全面

51、系统的评价、对比从而判定采购的 整体水平； 自我评估、内审、管理评审及第三方审核等方式； 一般依据事先制定的审核评估标准或表格、对照实际采 购情况逐项检查、打分，依据得分对照同行或世界最好 水平、找出薄弱环节进行相应改进。,采购系统评估,采购自我评估模型,该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查，一般每年进行一次，根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。,采购自我评估模型,1993年美国密执根国立大学（Michigan State University）的教授Robert M. Monczka博士提出了一个用于采购自我评估的模型 - 采购与供应链Monczka模型。该评估系

52、统是经过对世界各地200多家公司的采购系统进行研究后概括出来的，具有相当的代表性，它一经推出便为许多著名公司采纳，其中包括壳牌、IBM、飞利浦等。Monczka模型由采购战略过程及采购能力两部分组成。,采购与供应链Monczka模型,Monczka模型战略过程,Monczka模型 - 能力,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,供应链 准时生产（JIT）的含义及其基本做法 JIT与准时供应 准时供应的前提 准时供应的目的 开展准时供应的基本思路 准时供应的实施步骤,供应链管理与准时供应,联接供应商和最终用户、从原材料到成品的消费整个过程； 通过公司内外相关职能的

53、运作, 使产品提供给用户变成一种 价值增殖的过程； 要素：供应商, 制造商, 批发商, 零售商, 顾客, 服务与支持。,工厂的最终追求就是要使物料（包括原材料、零部件、半成品和成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来，流动越快，整个供应链所产生的附加值与利润越高。,供应链,供应链的组成,供应链的组成,现在 将来,供应链的发展,JIT，又称即时生产、无仓储生产、零库存管理、短周期制造， 是一 种有计划的消除所有浪费、不断改善生产力的制造哲学； 它结合了从设计、工艺到生产出最终产品整个过程中所有成功 的制造管理活动，是世界级生产水平的具体表现； 含义: 通过质量改进，减少调试设置时间、工位间

54、等待时间、缩 小生产批量和周期，将库存降低到最水平以达到最低的生产成本。,准时生产（Just In Time）,JIT管理的出发点是人。依靠生产现场的作业工人、班组长、拉长线长、生产管理人员等共同努力对生产作业现场进行清理整顿，使生产工艺布局合理，人流、物流、信息流畅通无阻，进而延伸到仓库、生产准备、供应商以至整体供应链，是开展JIT的基本做法。,准时生产（J IT）的出发点,从彻底大扫除开始清理简化是开展JIT的第一步； 对生产现场进行定置，让所有的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、 待检品、辅助材料、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产基础设施等 各就各位； 开展“5S”活动，维持生产现场的整洁。“5S”又称“五常法”，即常整理、常整顿、 常清扫、常清洁和常修养； 改进生产设备的设置与调试、推行TPM； 实施弹性生产，包括生产产能的弹性及更换产品的灵活性； 发展长期的伙伴型供应商关系，增加供应商的送货频次、缩短交货周期，实施准时供应； 利用统计过程控制技术（SPC）及其它质量工具，推行质量圈(QCC)、质量改进小组竞赛、 建议机