a公司薪酬管理方案研究与设计

A公司薪酬管理方案研究与设计4、A公司现行员工薪酬问题现状及剖析41A公司基本情况介绍A建设技术咨询有限公司成立于2006年。自成立以来，公司主要业务集中在建设工程技术咨询、工程代建等，涵盖科研、营销、规划、建筑、结构、设备、消防诸多领域和工程建设策划、设计、施工全过程。该公司整合了云南省内建设系统各行各业的专家学者，凭借这些人才多年建设行业工作经验与专业学识的资源，力求打造云南省建设技术咨询行业知名企业。公司凭借强大的技术实力、多元化的服务理念、精堪的专业理论、个性化的服务、多学科多专业的组合、专业人员丰富的项目设计咨询经验及专家学者云集的咨询顾问团队为客户提供技术、方案、造价等方面的咨询工作，在省内建设行业内已具有一定的知名度。A公司目前在昆明佳士森房地产开发有限公司“东城国际”综合楼建筑结构设计改造项目、昆明百货大楼（集团）股份有限公司“百大金地”商业中心结构设计（地基基础、上部结构）技术咨询项目、昆明盘通屋业有限公司“世纪广场”主楼超限结构抗震设计方案可行性和优化项目、云南中劲房地产开发有限公司昆明“中汇商业中心”施工图设计等项目中得到了客户的高度认可。A公司核心竞争力来自于工程建设诸多方面的技术领先优势，目前A公司己经与云南省建筑结构与地基工程专家组、云南省土木建筑学会建筑结构专业委员会建立了长期合作关系，拥有一大批国内、省内权威的建筑工程领域专家学者，这些专家在A公司的提供的平台上不仅能通过提供给客户专业的咨询意见取得直接的收益，还可以通过A公司平台实现行业内部深入相互沟通、相互提高的作用；公司依托雄厚的社会资源，与云南省建设厅、昆明市建设局、昆明市规划局及消防、人防等政府部门及本地知名开发企业、设计机构、科研院所、大专院校建立了良好的沟通渠道，并长期保持密切的联系。目前，A公司体系健全，管理制度完善，采用直线职能式的组织结构架构。该公司设有综合管理部、人力资源部、财务部、保卫部、设计部、建筑节能产品和技术研发中心（建材生产基地、咨询事业部（全项目、结构、绿建节能、消防咨询）等部门机构。目前该公司除专家外行政、设计及管理人员约60人。目前，该公司坚持“以人为本、服务客户、专业个性、精细管理”的企业经营管理思想，弘扬“务实、创新、人本、共赢”的企业精神。立足于高起点、高水准，以“共赢”为目标，致力于为中高端客户提供最有价值的咨询服务，以充满活力的创新精神、透彻的市场知觉、前瞻性的专业理念帮助客户和合作伙伴取得成功，获得更大发展。42A公司员工薪酬调査分析目前，该公司薪酬体系方面主要采用职务工资制形式。全公司除总经理和副总经理之外的所有员工均为该工资形式的使用对象。薪酬的主要构成结构分为四个部分一是根据员工职位确定的岗位工资；二是根据员工个人贡献大小确定的绩效工资；三是公司根据员工在岗职位、工作年限等确立的福利；四是员工加班、过节、出差等过程中产生的津贴和补助。另外，年末还有根据公司上一年度实际经营状况确定的效益工资。为了更为详细的了解A公司员工的薪酬水平与结构以及对目前薪酬体系的观点与看法，进而找出A公司薪酬体系、薪酬制度、薪酬水平以及薪酬结构方面存在的深层次问题，以便根据公司薪酬实际情况提出针对性措施。在公司相关部门的配合下，笔者设计了一份针对该公司全体员工的薪酬满意度调查问卷，主要从公司薪酬现状、员工的认识、薪酬的吸引性和激励性等方面设计了21个问题，客观选择问题20个，开放性问题1个。该问卷针对A公司的全体员工（除总经理、副总经理以外）。调查期间，总共向全体员工发放问卷54份，收回53份，其中有效问卷50份。经过对该公司薪酬满意度调查问卷所获取的相关数据进行处理后，发现公司员工总体上比较认可公司目前的薪酬管理，认为公司高层能够及时倾听员工新生，解决员工困难。但就薪酬体制本身来说，还存在着诸多另员工不满意的地方。下面针对本次调查问卷，将员工不满意的问题总结为以下八个方面421、薪酬制度建设还存在不完善之处根据调查问卷提供的数据分析，目前该公司员工普遍认为公司薪酬制度建设还很不完善。有24的公司员工对A公司薪酬制度问题选择“不确定”，比较完善的占20，但是认为很不完善的达到了52，而认为非常完善的仅有4。在公司绩效计算方式方面，认为计算方式合理的也仅有36，认为不合理的达到了50，另外有14的员工选择了不确定。422、基层员工总体收入水平偏低在本次调查问卷中，设计员工总体收入水平的问题主要有与当地消费水平比较下的薪酬和理性、上一年度年终奖金和理性和目前基础薪酬的生活状况三个方在与当地消费水平比较下的薪酬合理性调查方面，56的人选择了了不合理，认为合理和不确定的员工分别占20和24。年终奖金合理性的调査上，选择不合理的人群稍有下降，但也达到了48，合理和不确定分别占28和24。在生活状况的调查方面，选择相对要分散一些，有42的人选择了略有结余及较为富裕；48的人选择了勉强维持和非常贫困；另外10的人选择了不太确定。423、薪酬结构不够合理薪酬结构的合理性分析方面在关于福利问题的调查中发现，认为经济性福利待遇合理、不确定和不合理的员工分别占比48、20、32；认为非经济性福利待遇合理、不确定和不合理的员工分别占比30、24、46,对经济性福利的满意度要明显高于非经济性福利。另外，关于合理的绩效工资比例，有8的员工认为应控制在10以下，14的员工选择1020，16选择2030,选择3040和40以上的分别为44和18。424、工资级差额度水平不合理在评价公司工资级差合理性时，员工普遍认为公司目前的工资级差不能反映相应级别的员工工作数量和质量。仅有28的公司员工认为目前工资级差是合理的，不确定工资级差是否合理的员工占24，剩下的48的员工都不认可公司当前的工资级差，选择了不合理。425、薪酬不能完全反映个人对工作的付出水平在本次调查中，有相当数量的员工（36认为当前自己的工资水平与自己的努力完全不对等，另外，认为基本对等的有52，认为完全对等的仅有12，在认为完全不对等的员工有一部分已经有了降低工作质量甚至跳槽的想法。426、薪酬分配过程中存在不公正的问题调査中还发现不仅薪酬制度方面存在硬伤，有诸多不合理之处。在薪酬的分配过程中也有不公正现象存在，认为公正的约有42,般公正的站24,认为不公正的达到了34。从这里可以发现，公司的薪酬分配制度已经出现了较为严重的问题，如不及时采取措施，可能造成员工流失以及工作效率下降等一系列问题。427、薪酬体系的制定依据不合理在薪酬体系制定依据调查方面，认为制定依据科学的员工仅有18相当数量员工（38认为公司薪酬体系制定仅凭管理者经验，认为依据通过粗略的调查分析的有22,没有任何依据和不确定的分别占10和12。428薪酬对公司人力资源建设力度不足通过对问卷中目前公司薪酬对于吸引外来人才的效果和本公司员工跳槽与薪酬待遇关系问题的分析发现，公司目前的薪酬体系不仅不能有效吸引外部优秀人才，而且还面临着内部优秀人才流失的风险，对当前公司的人力资源建设作用不明显。调查结果显示该公司仅有12的员工认为目前公司的薪酬制度能够有效吸引外部人才进入，38的员工对目前的薪酬制度能否吸引外部人才进入持不确定态度，却有高达50的员工认为对人才引进产生不了多少作用；另外，高达70的员工认为公司员工的流失与目前的薪酬制度有很大关系，认为员工的流失与当前薪酬制度无关的仅有8,其他的人持不确定态度。43对A公司员工薪酬方面存在问题的深层剖析通过上文的相关分析可以看出，目前A公司员工都认为本公司薪酬制度出现了问题，对本公司的薪酬制度普遍感到不是很满意。加上上面对调查问卷的数据处理分析，作者发现A公司员工之所以对薪酬制度不满意的原因主要体现在以下几个方面431、缺乏明确的企业薪酬策略薪酬策略，指有机结合分析组织的战略和文化、内外部环境等，制定薪酬管理的指导性原则，确定对薪酬设计与实施的指导思想。通常情况下，企业的组织战略沿河薪酬策略是密切相关的，一方面，薪酬策略依赖于组织战略，另一方面，组织战略需要通过薪酬策略向公司员工表达。就目前的情况来看，A公司缺乏明确、有效的薪酬管理策略。在薪酬定位方面，A公司没有依据公司本身的战略、企业文化、员工特点等因素制定符合公司自身的薪酬策略。仅凭借管理者的个人经验或是简单的粗略计算甚至直接采用其他类似公司的薪酬策略，把控制员工工资水平作为企业节约成本的重点。这些因素都是导致员工积极性无法调动，甚至无法维持正常水平的状态。432、员工加薪渠道单一目前，A公司薪酬结构中，岗位工资所占的比例过高，致使职位“晋升”成为公司员工获取高额薪水的有限途径之一。长此以往，员工将会将主要精力放在如何职位晋升方面，而对工作方法创新等工作动力不足，这对于一个知识密集型的咨询公司而言，影响无疑是巨大的。433、公司薪酬结构不合理尽管目前A公司针对员工全部釆用了“岗位工资绩效工资奖金津贴福利”的薪酬结构模式。但是，其薪酬结构不合理依然成为公司员工怠工、不上进，对公司缺乏认同的重要原因。这种薪酬模式看上去较为科学，也符合现代知识型科技公司的一般薪酬原则，但是有两个方面是A公司目前所没有注意到的，一是虽然有了薪酬模式结构，但是各部分之间的比例仍然缺乏科学性，无法调动员工积极性；二是没有考虑在这种薪酬模式的大框架下，针对本公司不同岗位设定不同的比例，如针对公司行政人员，其工作通常比较固定，程序化工作较多，可以考虑提高固定工资比例，而针对项目组成员，如果不设置足够的浮动工资比例，很有可能造成“出工不出力”。434、薪酬管理不够规范目前，A公司薪酬管理方面存在的主要问题是薪酬管理对员工的激励作用无法发挥，没有发挥该有的作用。这里面既有制度上的缺陷，也有公司管理部门对制度贯彻不力或不公正。主要表现在以下两个方面一是目前A公司对各个部门，尤其是独立业务部门缺乏有效的薪酬管理手段，只是根据各个部门的工作业绩，由各个部门负责自己管理的员工考核和薪酬分配工作。公司在经过商议确定了各个部门应该有的相应的工资总数后，由各个部门的管理人员再具体分配给每位员工。由于各个部门的业绩水平往往有一定差距，在新成立的业务部门与成熟业务部门之间表现的尤为明显，这样可能引起内部各部门之间相同岗位之间员工的收入水平差距过大，引起员工不满，导致部门之间对立，使原本就各自为政的各个业务部门更加鼓励，难以形成业务联系和公司资源合理使用。其次，在薪酬的具体管理过程中，还有可能因为人为因素导致薪酬计算不公平，分配不合理。如公司薪酬核算时，工作人员没有严格按照制度行事，往往对与自己关系紧密的员工网开一面，形成不合理收入，进而导致分配不公，引起其他员工不满，44A公司采用宽带薪酬模式的可行性分析在一个公司采用宽带薪酬模式是需要一定的企业基础的，也就是说，薪酬模式虽好，能够解决目前大多说公司在薪酬体系方面的困难。但是，并不是每一个企业都可以用，每一个企业都可以用好，可以发挥出应有的作用，必须具备了相应的条件后才可以使用宽带薪酬模式。下面就从公司的组织结构、公司的人员构成和公司管理层水平三个方面来分析A公司是否适用宽带薪酬模式。441、A公司组织结构分析宽带薪酬模式要求所采用的企业具备扁平化的组织结构，因为扁平化的组织结构能够让管理层和企业员工之间进行及时、全面的沟通,使全体员工都能清晰的理解企业发展战略和哪些因素构成了企业的报酬，进而最大程度的激发员工的创造性和工作激情和热情。目前，A公司管理模式釆用的是直线职能式的组织结构模式。由于公司规模比较少，当前的组织结构管理层级比较少、趋于扁平化，这也是A公司采用宽带薪酬模式的一大优势。但是A公司目前却没有利用好“船小好掉头”的优势，加薪渠道较为单一，岗位工资份额较大。因此，釆用宽带薪酬对于A公司目前的组织结构来说，既有必要性，也有可行性。442、A公司人员构成分析由于A公司是一家知识密集型的咨询公司，员工受教育程度普遍较高，有着系统的专业知识和技能,创造能力较强，普遍有自我实现的需要。他们大多不满足于传统薪酬制度下的“死工资”，希望打破资历束缚，凭借自己的实力和努力实现高收入。此外，A公司员工普遍年轻化,这些年轻人普遍面临着物质需要与物质匮乏的困境，迫切需要凭借自身努力尽快增加收入。而传统的薪酬模式需要年轻人等上相当长的一段时间才有可能解决物质困境，如不及时解决这些问题，员工流失问题将不可避免。宽带薪酬利用自身薪酬等级少、级差大且浮动灵活的特点为员工提供了施展才华、创造高收入的良机，这与当前A公司员工的深层需要基本上是一致的。443、A公司薪酬管理人员素质分析在实行宽带薪酬模式之前，需要公司的管理人员与人力资源部门工作人员甚至是和各个部门的基层管理人员进行大量协调，管理人员需要丰富的企业管理专业知识实现对宽带薪酬的深入理解和应用，人力资源部门工作人员需要透彻了解劳动力市场的信息，最终制定薪酬计划，并且需要与各部门的领导为所有的岗位定级。目前A公司管理人员和人力资源部门人员虽然由于公司规模小、成立时间短，管理经验不足，但毕竟公司相关人员尤其是管理人员都是某个方面的专家学者，受教育水平很高，有系统的管理专业知识，能够在短时间内较好的理解宽带薪酬的精髓，适用宽带薪酬模式。宽带薪酬往往也是具有两面性的一方面宽带薪酬适应了A公司的扁平化结构，提高了员工的工作积极性，但另一方面，也可能因为宽带薪酬的复杂性造成公司管理成本上升，尤其是由于岗位工资浮动幅度变大导致员工薪酬控制点模糊时，很可能导致A公司用工成本大幅上升。5、针对A公司员工的宽带薪酬体系设计51A公司宽带薪酮体系构建的目标与原则511A公司宽带薪酬体系建设的目标1、有序合理的薪酬结构依据采用先进、科学的岗位价值评估方法，合理划分该公旬薪酬层级以及薪酬级差，根据公司员工实际确定薪酬的各个组成部分之间的比例分配，进而确定适用于A公司的带宽薪酬结构。为员工职位晋升和工资、福利待遇上涨提供科学的依据。2、公平公正的员工薪酬机制公平性是A公司实施宽带薪酬战略的主要目标之一，没有公平性，公司内部就不可能实现应有的激励效应，效率会发现长时间的持续下降态势。我们所说的公平一般都包括这三个方面一是外部公平；二是内部公平，三是个人公平。这就要求A企业薪酬管理人员一方面能够根据本地咨询行业的平均工资水平并结合企业实际制定有竞争力的薪酬水平，另一方面要在公司内部通过科学、合理的薪酬计算方法以及严格的薪酬管理制度实现公司内部部门与部门之间、员工与员工之间薪酬水平的相对公平，即实现报酬与业绩、与能力、与努力程度成正比。3、因岗而异的薪酬组成体系由于公司内部员工的分工不同，所急需的报酬形式也因人而异，这就要求公司薪酬管理人员能够根据公司内部岗位之间的不同性质，针对不同岗位上的员工实行因岗而异的薪酬组成体系。在岗位工资、绩效工资、福利、年终奖等薪酬构成形式上有所创新，不能公司内部所有员工一刀切，实施统一的薪酬计算体系。4、成果共享的企业学习氛围目前，A公司的一大问题就是内部各个独立业务部门之间各自为政、不相往来，这些人为的条块分割造成公司有限的人力资源无法充分利用，造成人力资源浪费。实施宽带薪酬，就要通过部门之间的合作，通过合作所创造的新的公司价值作为衡量部门、衡量个人工作成绩的一个重要组成部分，并以此作为员工薪酬收入水平的衡量因素之一。通过利益驱动和经济、非经济利益刺激实现公司内部部门与部门、员工与员工之间的业务合作和成果共享。5、良性互动的人才发展环境针对A公司的本次宽带薪酬设计，将实现由原来注重岗位工资的传统薪酬体系向注重业绩、注重能力、奖励卓越的新的薪酬体系的转变。通过宽带薪酬体系的设计和构建，给内外员工创造一个有竞争力的薪酬水平、公平公正的竞争环境以及契合心里需求的薪资结构与组成形式。512A公司实施宽带薪酬的原则宽带薪酬管理模式固然有很多优越性，也适宜A公司采用。但要想发挥出应有的功效，还必须依赖科学、合理的宽带薪酬管理制度，并严格贯彻宽带薪酬所应体现的一些基本原则。1、公平性原则公平性原则从某种意义上可以说是宽带薪酬设计中所需要遵循的最基本、最重要的旳原则之一。也是一个合理、有效的薪酬制度最基本、最起码的要求。其公平性主要通过外部、内部、个人的公平性三个方面来实现。外部公平是企业能否成功从社会中吸引到适合公司发展的优秀人才的基本原则，没有外部公平性，企业根本不可能获取到这些有能力的外部员工，也就不能有外部的思维和活力注入。要想实现外部公平，提供向对于本地、本行业的有竞争力的薪水是必要之举。内部公平和个人公平主要是从企业的内部来考虑，考虑如何实现员工、部门之间的良性竞争。薪酬制度执行的管理人员应坚持公平性原则，以实现员工与管理人的合作以及整个公司内部的协调，并要努力提高工作效率，避免因公平性确实所带来的怠工以及工作效率低下等问题。2、经济性原则应该给予员工多少薪酬这不仅和公司所在地区、所在行业的一般水平相比较，还要考虑到公司具体的经济效益和财务状况。吸引、留住优秀人才不能只走高薪这一条道路。要考虑到员工给公司创造的具体价值，考虑到人才的边际效用问题，如果多付出两倍甚至更多的薪水仅仅换来不是太明显的业绩提升，那就是不适当的。经济性原则总的原则通俗一点说就是不少付一分钱，但也不多花冤枉钱。3、竞争性原则竞争性这一原则也是A公司实施宽带薪酬战略的初衷，通过宽带薪酬战略的引入，打破岗位工资比例一家独大的局面，提高浮动工资的比例和浮动幅度，来鼓励先进、鞭策落后，实现各个部门、各个员工之间的竞争。但同时也要注意到公司内部的这些竞争是否是良性竞争，如果不是，需要通过其他途径来解决。此外，这里所说的竞争性原则还包括为企业员工提供一份有竞争力的薪水来确保员工对公司的忠诚和对工作的努力。4、战略性原则战略性原则主要包括两个方面一个企业的薪酬水平、薪酬结构要与本公司的战略相匹配、相一致；二是薪酬体系要有战略眼光，考虑更长远，不能鼠目寸光。原则上讲，企业进行的所有管理活动都是要为为企业战略服务的。实施宽带薪酬时，首先应该理解、明确企业的战略和价值观，并将其量用来指导人力资源管理工作。唯有如此，釆用利用薪酬这个经济大棒（胡萝卜）来促使公司员工努力为企业奋斗，最终推动企业战略的实现。薪酬要有战略性眼光主要强调薪酬战略要为企业的长远目标服务，比如说，不能为了企业短期内的成本控制将企业的优秀员工放走或是消减其薪水迫使优秀员工跳槽。52A公司宽带薪酬方案设计与调整本文按照宽带薪酬体系设计与实施的一般方法与步骤，通过对A公司进行岗位分析与岗位评估、职位分级与宽带设计、薪酬结构与薪酬水平、薪酬体系实施与调整来实现宽带薪酬制度的建立，以期为A公司人力资源建设提供支持与帮助。521岗位分析与岗位评估本文通过对A公司员工以及一些人力资源管理方面的专家学者进行调查问卷、访谈等形式确立了影响该公司岗位（职位）评价的指标体系以及具体的指标权重，并通过数据的运算和处理计算出最终的岗位评价分值，以此来相对公平的量化各个岗位对公司价值产生所贡献的作用程度。岗位评估过程中，笔者首先根据自己对宽带薪酬和A公司岗位的理解，遴选出一些岗位评价的具体指标体系；再通过选取A公司所在行业的标杆公司，考虑到商业环境的差异，标杆公司的选取需要在国内国外各选取一定数量，通过对这些标杆公司的职位说明书进行分析，总结出这些公司的岗位评价指标；最后一并提交给负责评估的专家组（包括A公司管理人员、基层员工、人力资源管理专家学者，由专家组成员根据自己的判断选择出适宜A公司釆用的岗位分析、评价指标体系和指标权重。具体见下表522职位分级与宽带设计1、薪酬等级的划分薪酬的等级划分要同时考虑企业内部和企业外部的相关影响因素，同时还要考虑企业未来发展的客观需要。企业内部因素包括企业战略、企业规模、人员层次、职位多少等因素；企业外部因素主要指的是公司所在行业的市场薪酬水准、行业特征等。在确定公司的薪酬等级数量和级差后，需要对相近或类似功能的薪酬等级进行合并，形成薪酬宽带，再在每个薪酬宽带内利用薪级进一步根据员工表现区分每个宽带层次里的员工收入。2、宽带层级的设计根据岗位评价结果，在公司内部公平的基础上，本文对A公司的10各不同岗位进行了分级分类。将A公司的10个岗位分为管理类、技术类、服务类三个职类以及核心层A、中间层B和基础层C三个职层,并且根据公司中岗位的具体情况将所有岗位又划分为十个职等，分别为G1,G2,，G10。核心层A包含G8G10三个职等，中间层B包含G4G7四个职等，基础层C包含G1G3三个职等。原则上管理职类以核心层A为主，技术职类以中间层B为主，服务职类以基础层C为主，本文在此原则基础上将相应职等的只等向上和向下移动一个单位。具体见下表523薪酬结构与薪酬水平5231A公司薪酬结构确定宽带薪酬设计所包含的核心思想之一就是通过扩大浮动工资在员工总收入中的比例，以此来激励企业员工，激发员工的工作热情。考虑到公司各个岗位之间员工的客观需要以及企业对不同层次员工的要求也有所差异。本次将按照上文所划分的管理岗位、技术岗位、服务岗位来分别阐述各自的薪酬结构策略。1、管理岗位员工的薪酬结构44公司的管理人员是A公司的核心人力资产，是不可替代的中间力量。他们的战略眼光和执行能力往往决定着公司的兴衰荣辱，如何激发他们的工作热情和创造活力将是公司薪酬制度不得不考虑的问题。通过提高薪酬的办法来提高管理人员的工作水平是很重要的方法。另外公司管理人员往往有着强烈的自我实现需求，通过一定程度的福利待遇来显示公司对他们的重视也会起到提振士气的效果。2、技术岗位员工的薪酬结构作为一个传统的知识密集型的以技术工作为主的企业，A公司处在创造价值第一线的就是公司的专业技术人员。由于知识性成果的质量而不是数量往往是公司的核心竞争力，因此对于这些技术性人才来说，必要的浮动性质的奖励、绩效工资应该成为收入的一个重要来源。此外，专业技术人员往往对自己的职业有一定的认同感，要通过其他非物质性福利来满足他们的这一心理需求。3、服务岗位员工的薪酬结构服务岗位员工主要包括公司的行政人员以及其他辅助人员。这类员工的工作一般都是程序化的工作，日常工作都有一定的流程可供参考，上班时间相对固定，专业知识和管理知识要求也不高，而且市场供应充足。这类员工的薪酬构成应当以岗位评估确定的固定工作为主，福利方面由于这类员工一般收入不高，应以经济性福利为主。5232A公司薪酬水平确定A公司薪酬水平的确定依据来源于上述针对企业各个岗位的评估以及工作中薪酬管理人员对员工的当月的表现评定。通过岗位评定确定各个层级的员工应获得的薪酬的大致范围，然后再根据当月的表现评价有一定范围的小幅度波动。员工工资的基准即最低工资参照本地公布的最低工资水平并结合本行业的实际情况确定，具体见下表（表中G代表薪等,R代表薪级，单位元）这样，作为A公司最高等级岗位的总经理的总体收入水平将和副总经理、部门经理一样在52008850元之间浮动；而作为公司岗位等级最低的类似于保安岗位的薪酬水平在18003500元之间浮动，也就是说即使岗位低，如果工作努力，成效显著的话，也一样可以拿到可观的收入水平。524薪酬体系实施与调整任何一种改革尤其是涉及到员工利益的薪酬改革更是不可能一蹴而就，不要指望一次改革就能解决所有问题。薪酬体系的实施与调整是一个不断调整、不断适应的动态过程。对于A公司来说，一方面要在公司领导的关心、支持、带领下严格、系统的推进宽带薪酬制度建设，另一方面也要在实施的过程中，不断总结新出现的问题和出现新问题的原因，以便能够及时调整公司员工的薪酬水平的薪酬结构。在此基础上，还要制定薪酬调整的机制，每隔一个季度或半年，都要重新对公司的岗位进行评估以确定薪酬基数是否公平合理，并检查宽带薪酬制度在公司中的推行情况，及时总结，更好的服务于公司的战略和使命。6、针对A公司宽带薪酬的实施保障与方案评估61A公司宽带薪酬实施的保障措施釆用宽带薪酬制度确立了了公司新的薪酬体系之后，为了确保宽带薪酬制度能够早公司实施运营下去，必须为宽带薪酬制度的推行营造一个良好的公司内部环境、氛围，这就需要提出一些有针对性的保障措施来为新薪酬制度的实施保驾护航。611企业文化保障企业文化是员工集体价值观的体现，是员工共同的行为准则，一个企业具备良好和谐的企业文化是企业成功的保障。一个企业原有的企业文化往往具有一定的惯性，尤其是像薪酬制度这样的文化往往更难改变，要想将原有薪酬制度推翻重建，必然或遭到公司内部一些人或多或少、或明或暗的阻挠。这其中既有一些员工对宽带薪酬制度的不理解，害怕自己利益受到侵害，也有个别员工懒散惯了，害怕适应不了宽带薪酬制度而导致收入大幅度下滑。因此，A公司在决定实施宽带薪酬之前，就要开始利用各种宣传栏、会议、座谈会等多种方式、途径来宣传宽带薪酬，让全体员工参与进来，认同新的薪酬考核形式，知道如何利用宽带薪酬制度来提高自己的薪酬水平，不会被淘汰。最终在公司全体员；范围内形成统一的价值观、道德观和行为准则，最终推动宽带薪酬体系的顺利实施。612考核人才保障虽然说宽带薪酬一定程度上是公司员工的薪酬变得更加科学、更加合理，也实现了部分量化，有一定的规章制度可循。但是，无论是在岗位评定过程中还是在员工当月表现的评定过程中仍然不可避免的会出现一些主观、人为性的行为，公司宽带薪酬管理水平的髙低一方面是制度设计，另一方面就要考验薪酬管理人员的水平高低了。这就需要有一批具有专业宽带薪酬考核水平的负责人的考核人员，这些人是宽带薪酬实施的基础，如果在这个环节出了问题，很可能出现公司内部的薪酬不公平，前期花在宽带薪酬设计上的大量公司资源也可能随时付诸东流。613实施制度保障在宽带薪酬设计和实施的过程中，有几个可能因为主观因素造成不公的方面应引起我们的注意，一是在岗位评估过程中，虽然有了员工的参与，也聘请了一些外部的相关专家参与，但也不可避免的会出现一些指标选取不合理、权重不合理等问题；二是由于宽带薪酬制度只是对以往薪酬制度的修改和完善，某种程度上来说，岗位工资以及由此确定的基准依然在员工的收入上占有举足轻重的地位，如果对员工的用人不当，没有将员工的工作能力等于相对应的岗位联系起来旳话，就可能会造成高薪低能或高能低薪的不合理情况出现；三个宽带薪酬的反馈方面，因为任何一个新制度的确立，尤其是受众面广、影响力大的薪酬制度改革不可能一开始就尽善尽美，一定会是在实施的过程中不断发现问题、修正问题。所有以上的这几个问题的解决都要求具有一套科学、合理、可行的实施制度，通过制度化来避免人为带来的不公现象以及在薪酬制度实施过程中根据公司员工的反馈意见不断完善宽带薪酬制度。614资金管理保障宽带薪酬体系设计的复杂性和推行过程中的高难度决定了其除了需要大量的人力投入外，还需要大量的资金支持。包括方案设计、考核人员培训、薪酬制度宣传、设施费用以及各种奖励都需要一定的资金做后盾。宽带薪酬的实施可能带来公司财务状况的巨大变化，原有的固定支出将变得更具灵活化，这就客观上要求公司财务部门妥善管理好公司资金，进一步完善应急资金的保障预案，提供充足的流动资金应对可能出现的种种突发情况。除此之外，公司财务部门还要定期会不定期的对宽带薪酬实施过程中支出的各类资金进行严格监管，确保资金用到实处，用到刀刃上。615组织结构保障宽带薪酬的实施客观上要求企业最好具有扁平化的组织架构，扁平化的组织架构下，企业拥有的岗位级别较少，与宽带薪酬要求的薪酬级别少、波动幅度大的初衷是一致的。扁平化组织结构有较强的环境适应能力，对宽带薪酬制度的约束较小。因此，A公司要不断改进自身的组织结构以适应宽带薪酬制度的推行，使组