全球最高管理层调研——冲出信息圈

,A,冲出信息圈,全球最高管理层调研（第 19 期）,首席信息官,IBM 商业价值研究院,B,IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,258 名首席信息官开展了调研。我们通过 900 次面对面访谈和 1,358次 电 话采 访， 收集 定量 和 定性 调研 结果 。本 CIO 报 告 从收集的全部数据样本中选出 2,150 项有效回答作为分析基础。来自 112 个国家或地区 20 个行业的 12,800 多名最高层主 管 参 与 了 我们 本 次 最新 调 研 ，涵 盖 6 种 最 高 管理 层 职位。我们使用 IBM Watson Natural Language Classifier对高管身处各自环 境所作的回答 进行分析，并 确定总体主题。我们还运用聚 类分析和判别 分析等各种统 计方法，仔细研究所收集到的数百万个数据点。,1,2,100 多位 CIO 如何应对变革,在数字时代，首席信息官 (CIO) 必须始终走在变革与重塑的最前沿，他们不能仅仅关注 IT 组织，而 是,要放眼整 个企业。 由于该 职位的 要求越 来越高， 因,此 CIO 们不能再单单关注于 “ 信 息 ” 。参与 IBM 全 球最高管理层调研（第 19 期）的 CIO 对于自己职位的看法有了明显的变化 从传统的 IT 协调者和管,理者变身 为变革发 起者和 业务共 创者。 尽管有了 清晰的未来愿景，但许多人苦于不得其法。也就是,说，他们知道 “ 目 标 ” ，但还需要 “ 方法 ” 的帮助。,2更广阔的天地来自全球最高管理层调研的观点,逆袭 ” 报告，其中的四个主题描述了不断变化的业务格局。,尽 管 互联 网引 领平 台 变革 已有 二十 年 的历 史， 但探 寻未 来 发展 之 旅从 未 停 歇 。 发 展 趋势 始 终 不 明 朗。 如 今 ， “ 赢 者 通吃 ” 型 企 业 在 不 断增 加 ，但 协作 式生 态 系统 同样 日渐 盛 行。 即使 在集 中度 日 益加 增 的行 业 ，创 新也 未曾 放 慢步 伐， 当然 这 并不 出乎 意料 。未 来 究竟 该 选择怎样的发展道路？蓬 勃 发展 的企 业不 会静 静等 待下 一个 转折 点的 出现 ，也 就是 新 技术 、 新业 务模 式或 新 生产 方式 闪亮 登 场之 时。 他们 深知 ， 重塑 企 业的 关 键不 是等 待时 机 ，而 是不 懈努 力 。必 须以 坚韧 不拔 的 精神 开 展持 续 重塑 ，这 意义 比 以往 任何 时候 都 更为 重大 。即 使现 状 不错 ， 也要居安思危，不断寻求并实施变革。根据最 高层主 管调研 的回 答、 IBM 客 户互动 以及我 们与 学术机 构的合作成果，我们撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期 “ 传统企业1,颠覆潮头，自信起舞：传统企业大步向前颠覆已然退潮？当然，实际发生的颠覆 比大部分高管预期的要少 。只有不到 30% 的受 访者表示， 他们正在经 历重大颠覆 ；预计的大 规模颠覆并没有如期而至。发生了什么？随 着行业日渐整合，初创企 业失去了风投资本的青睐，或者说，被传统 企业抢了风头。受访的最 高层主管对这种情况感到困惑，他们表示， 最令自己担心的并非可怕 的数字巨头，而是曾经行动迟缓但现在锐意 创新的业内传统企业，他 们已经获得了先发制人和逆袭的能力。颠覆并没有沉寂下来；而是在传统企业 中逐渐积累，蓄势待发。 这些传统企业通过不断重新分配资源，投资 前景光明的新兴领域，精 心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速 行动、快速试验、快速迭 代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。,3重 塑之 旅， 建立 信任 ：通 向个 性化 的道 路个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机 会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标 和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他 们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境，创设情境，揭示深 入的客户洞察。为了设计精巧雅致、不可抗拒的客户体验，他们不是 从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。他们擅长开展两项活动，一是与客户共创 ，二是制定详细的体验路线图。这些活动产生丰富的洞察，支持有针 对性的个性化工作，此外，还产生同样重要的附加影响：传播信任。 在共创社区中，同伴之间的信任可以转移到企业，通过骨干影响者扩 展到社区外部。同样，体验之旅路线 图通 过向组 织内部 的客户 灌输 “ 勇于 担责 ” 的 企业文 化，加强信任。领先的组织致力于发现未得到满足 的客户需求，而不会一味地通过个性化追求忠诚度。而是努力赢得信任，并证明值得信任的理由。,4统筹谋划，迎接未来 ：拉动平台业务模式哪 家 企 业 不 想 成 为 亚马 逊 或 阿 里 巴 巴呢 ？ 每 个 行 业都 有 一 些 勇 敢 无畏 的 企 业 大 胆 尝 试 各种 业 务 平 台 ， 通过 协 调 消 费 者与 生 产 者 之 间 的直 接 互 动 ， 营 造 令 人眼 花 缭 乱 的 网 络效 应 ， 带 动 其他 企 业 朝 着 同 一方 向 快速 发展 。 企业 需要 认真 考 虑： 是否 要 重塑 自身 ，拥 有 和 / 或 参与平台业务模式。但无论如何，成功的 “ 法则 ” 就是不断与时俱进。平 台 模 式 打 破 了 传 统优 势 。 这 些 传 统优 势 主 要 来 源于 专 利 优 势 创 造的 价 值 。 平 台 运 营 者通 过 互 惠 原 则 创造 价 值 ， 他 们为 平 台 上 的 组 织网 络 培 养 双 赢 的 价 值主 张 。 首 先 ， 平台 所 有 者 准 备重 新 分 配 资 源 ，从 保 护 市 场 份 额 转 变为 在 新 市 场 中 开拓 创 新 。 在 高回 报 潜 力 的 吸 引下， 28% 的受 访最 高层 主管 表示 ，他 们的企 业打 算重 新分 配部 分资本 ， 用 于 构 建 平 台 。据 估 计 ， 过 去 几年 加 上 未 来 几年 重 新 分 配 的 资本将高达 1.2 万亿美元。,积 极创 新 ， 与时 俱进 ：企 业实 现敏 捷运 营在应要 求排 列对 企业 成功 影响 最大 的能 力时 ，参 与本 次调 研的 首席执行官 重点 强调 了两 个特 征： 率先 尝试 的新 意愿 以及 对高 素质 员工的支持 。领 先的 组织 从最 基层 入手 重新 思考 员工 架构 ：实 施由 跨职能团队 构成 的更 灵活 多变 的工 作结 构， 培养 自主 性以 及鼓 励持 续学习。对 于很 多最 高层 主管 而言 ，最 初的 想法 是拉 近客 户距 离， 更好地响应客户需求。这些组 织中 的领 导期 望员 工能 够积 极思 考和 重塑 自己 对企 业未 来行动的看 法。 重塑 者明 确指 出， 他们 重视 智慧 试验 ，快 速响 应市 场变化。重塑者不是 让他们的员工 躲在后面， 而是鼓励他 们担任 “ 前线侦查员 ” 。在全球最高管理层调研中，我们采访了超过 2,100 位 CIO ，旨在更深入地了解 CIO 职位的演变历程。在本报告中，我们介绍了为应对全球最 高管 理层 调研 中所 述的 极具 挑战 而且 不断 变化 的业 务格 局，CIO 的职位如何演变、如何扩展。,CIO 观点应 时而 起,5越 来 越 多的 企 业将 IT 置 于 战 略 的 核心 地 位。 在 这个 数字 化 世界 中 ，CIO 肩负 着比以往 更重大的 使命， 逐渐成为 企业重塑 的支柱 力量。持续重塑的重压正推动这个职位不断变化。首 席 信 息 官早 已 不再 局 限 于最 初 设想 的 “ 信 息 ” 领 域 ， 还需 要 负责 一 系列其他重点工作。优秀的 CIO 能够完成各种任务，例如帮助制定业务战略，协 助研 发新产 品和新 服务， 以及改 善客 户体验 和支持 组织发展，等等（请参阅图 1 ）。,图 1整合新兴技术支持组织发展,实施安全措施,打造新产品和新服务,职责范围CIO 的职责不断增加推动制定业务 战略寻找最佳人才,改善客户体验,利用数据和分析,CIO,者 的 责 任 。 最 近 ， 我 们 2015 年 的 “ 重 新 定 义 互 联 互 通 ” 调 研 报 告,新的竞争对手。,6多 年 来， 业务 格局 在持 续变 化， 新的 机遇 不断 涌现 。 CIO 所 面临 的关 键 问 题已 经 发 生改 变 ，我 们 全球 最 高 管理 层 调研 系 列报 告 所提 出的战略性建议也一直在作相应的调整。我们的 CIO 调研一直在跟踪 CIO 对于自身职位看法的转变以及业务基本职责的变化。在我们 2013 年 “ 从后台到前线 ” 的调研报告中，我们研究了日益庞大的 CIO 群体如何抓住机 会，承担起作为业务共创2中，突出强调了 CIO 迫切需要接受颠覆创 新和敏捷文化，以便应对3,者。我们将企业归入上述三类原型之一，他们处于数字化重塑 的不,为更有效地理解当今各种因素的作用， 我们应用聚类分析方法， 将参与本次全球最高管理层 调研的 12,500 多位受访者 划分成若干截 然不同的类别。由此产生了三个原型，我们 称之为重塑者、实践者和 渴望同阶段，并从各自的位置出发，定睛于未来的机会。重塑者是最优秀的群体。重塑者表示， 他们的收入增长和盈利能 力均优于同行，而且在创新方面同样处于领 先地位。重塑者企业中各 组织密切保持步 调一致 。重塑者 表示， 他们的 IT 战 略与业务 战略保 持协同，并对业务流程进行了优化，以帮助实现战略意图。,图 2三 个原 型,重塑者在行业中处于领先地位,重塑者,实践者,渴望者,高收入增长率,高盈利能力,引领创新,27%,37%,36%,30%,30%,28%,49%,43%,43%,74%,64%,66%,这些企业 并不自我 封闭， 各自为 战。鉴 于过去 在管理变 革方面 的成功经验，他 们对于自 身的企 业转型 能力颇 有信心 。此外， 他们还 制定了明确的变革管理战略。重塑者重 新安排资 源，旨 在获得 规模化 的全新 价值来源 （广泛 的合作伙伴网络 ），从生 态系统 中发掘 新的价 值。他 们在与客 户及合 作伙伴共同创新 和紧密合 作方面 也遥遥 领先。 他们已 经重组企 业架构 （包括企业文化），鼓励尝试新生事物，倡导奇思妙想。实践者目 前还没有 实现雄 心壮志 所需的 能力。 但他们同 样目标 远大。半数以上 的实践者 计划在 未来几 年启动 新的业 务模式。 部分实 践者准备实现跨 越式发展 ，敢于 冒更大 的风险 ，颠覆 行业格局 ，超越 其他企业。考虑 采用平台 业务模 式（最 彻底的 新业务 模式之一 ）的实 践者比重塑者更多。渴望者 顾名思 义， 无论是 在数 字化 转型之 旅中 所处阶 段， 还是在快速抓住新机遇的能力方面，都还有很长的路要走。在接受我们调研的 2,100 多位 CIO 中，将近四分之一 (23%) 来自重塑者企业， 41% 来自实践者企业， 37% 来自渴望者企业。在本报告中，我们研究了促使重塑者 CIO 取得如此成功、成为他人学习典范的行为。,77,“ 我们的计划要足够敏捷，预测数字化颠覆大潮的到来，即使不知道未来究竟会出现怎样的颠覆。 ”Peter Crombecq ，首席信息官Digipolis 安特卫普比利时,8职责范围CIO 的新角色和新职责,CIO 的角色处于技术与业务的交汇点，非常重要。凭借有利地位，他们可以了解来自这两方面的力量如何影响企业的未来。我们询问了最高层主管他们所经历的行 业颠覆程度以及进行企业 转型以应对这种颠覆的紧迫程度。总体上， 表示迫于压力进行企业转 型的CIO 人数不 是很多，但 是 CIO 的回答和其 他最高层 主管的回答 存在很大差异（请参阅图 3 ）。,问题： 考虑 到当 前的行 业颠 覆形 势， 贵公司 进行 转型 的需求 有多 迫切 ？,感受热度实现企业转型的迫切程度31%23%22%19%17%17%,图 3CIOCMOCHROCEOCOOCFO,9采用新 兴技术 重塑 企业所 带来 的新压 力如 何影响 目前 CIO 对其 角色的看法 ？不久 的将 来他们 可能 需要作 出怎 样的改 变？ 我们请 CIO 进行自我 反思， 然后告 诉我 们作为 CIO 的意 义（ 请参阅 图 4 ）。 我们请他们同时以业务和技术为中心，从以下九个不同角色中作出选择。,三 分 之 一 的 CIO 表 示 迫 切 需 要 转 型 。 为 什 么 认 为 需 要 快 速 行 动 的CIO 比 他们 的最 高层主 管同 事要 多？一 方面 ，转 型可能 反映 出 CIO职责的快速变化，包括需要抢在竞争对手之前利用并整合新兴技术。图 4,不 断前 进,目 前 和 未 来 两 到 三 年 CIO的主要角色,问题： 哪一 项最 恰当地 描述 了您 目前 的 CIO 角色 ；您 未来 2-3 年 需要 成为那 种角 色？ 注： 由于四舍五入 ，每 列的 百分比 总和 可能 不是 100 。,目前,未 来 2-3 年,差异,业务收入推动 者组织和生态系 统整合者数 字化重 塑者安全和风险管 理者新 平台构 建者,技术先行者 24%变革型业务领 导者 21%IT 协 调者和管 理者 13%值得信任的业 务顾问 12%,8%8%7%5%3%,21%20%12%11%,11%10%5%5%4%,技术先行者变革型业务领 导者数 字化重 塑者新 平台构 建者,业务收入推动 者值得信任的业 务顾问组织和生态系 统整合者安全和风险管 理者IT 协 调者和管 理者,-3%-1%+5%+8%,+3%-2%-3%0%-9%,10目前， 24% 的 CIO 将自己视为 技术先行者 ， 21% 将自己视为 变革型业务领导者 。这是当代 CIO 的基本职能。一些 CIO 继续扮演更为传统的角色， 即 IT 协调者和管理者 (13%) 以及 值得信任的业务顾 问(12%) 。这些 角色主要关注 于维护、管理 和指导工作 ，而不是推动企业发展。我们还询问了 CIO 对其角色未来转变方向的预测。 CIO 认为未来两到 三 年 ， 自 己的 工 作 将转 向 更 接近 业 务 的 领域 。 变 革型 业 务 领导 者和 技术先行者 的角色仍位居榜首，而 IT 协调者和管理者 的角色排名则 显 著下 滑 。这 说明 随着 技 术逐 渐渗 透 到业 务的 方 方面 面， CIO 的传统工作职责就显得过时了。IT 不仅仅是支持力量，还是企业重塑的推动力量，许多 CIO 希望领导 企 业 重 塑 。 未 来 两 到 三 年 数 字 化 重 塑 者 (12%) 和 新 平 台 构 建 者(11%) 等 角 色 的 重 要性 预 计 会大 幅 提 升， 这 一事 实 足 以证 明 以上 的论述。数 字 化 重 塑 者 运 用 新 兴技 术 规 划和 创 造 企 业的 未 来 。他 们 致 力于 为客 户 和 员 工 营造 更 出 色的 体 验 。 新 平 台 构 建者 致 力 于开 发 和 构建 内部 或 外 部 平 台。 涵 盖 整个 企 业 范围 的 内 部 平台 确 立 标准 化 的 数字 环境 ， 推 动 业 务发 展 ， 促进 合 作 创新 。 外 部 平台 帮 助 企业 连 接 生产 商和消费者，支持三者之间开展更有效的互动。,“ 未来，我们将创建金融科技平台，变革业务流程，扩大数字化客户群，帮助企业创造更多收入。 ”荷兰某金融服务业首席信息官,11,新平台 构建 者 角 色对于 重塑 者 CIO 特别 有吸引 力。 未来 两到 三年，表示将履行该角色的 CIO 从目前的 2% 增加到 14% ，是所有角色中变化最大的一个。更重 要的是，我们在 全球最高管理层调 研中发现，重塑者企业已经熟练掌 握生态系统合作 技能，目前正引领 新平台业务模式的采用； CIO 应当密切关注这一新角色的发展趋势。随着 CIO 努力 重新 定义和 拓展 自身 的职 责范围 ，转 向更 高价 值的活,动，承担新的职责， IT 职能部门也将承受更多的压力。根据全球最高管理层调研总结，领导 者现在比以往任 何时候都更需要具 备坚强的意志，才能实现持续重塑。 CIO 处在这场重塑革命的核心，是制定成功战略的平等合作伙伴。下面， 我们 将探 讨四个 战略 领域 ，了 解重 塑者 CIO 怎样 做到 不局限于 “ 信息 ” （请参阅图 5 ）。他们在以下四个方面采取行动：1. 开启数字之旅2. 整合新兴技术3. 投资优秀人才4. 贯彻敏捷实践,图 5,四 项战 略领 域数字之旅，整装待发,01开启数字之旅没有新 兴技术，就 无法实现战 略,03投资优秀人才没有合 适人 才，就无法 实现 技术 的全部价 值没有敏 捷文化，就 无法 充分利用 人才,02整合新兴技术,04贯彻敏捷实践,开 启数 字之 旅为 实 现 新 目标 而 制定 路 线 图始 终 充满 挑 战 ；当 企 业目 标 在 不断 变化 ， 也 就 是 处于 持 续 迭代 的 重 塑状 态 时 ，则 难 度 更大 。 成 功 开启 数字 之 旅 首 先 要有 共 同 的愿 景 以 及提 供 有 力支 持 、 精诚 合 作 的 高管 团队，这样才能开发出企业级的发展规划和平台。重塑者 CIO 拥有坚实的基 础，能够得心 应手地开展数 字化工作。绝大 多 数 重 塑 者 受 访 CIO 表 示 ， 他 们 的 领 导 团 队 具 备 优 秀 的 协 作 能力、沟通能力和洞察能力。 85% 的重塑者 CIO 能够深刻理解行业发展方向 ； 76% 积 极倡导 透明 的企业 文化， 与员 工持续 开展 对话，确保获得最新洞察。此外， 84% 的重塑者 CIO 表示，企业领导层开展富 有 成 效 的 合作 与 商 议， 相 比 之下 ， 实 践者 企 业 和渴 望 者 企 业的 这一比例分别为 64% 和 34% 。领 导 团 队 乐 于 合 作 ， 共 同 挖 掘 洞 察 ， CIO 在 这 样 的 环 境 中 如 鱼 得水，能够更有效地指导企业向新方向前进。当问 到 IT 组织在促进重塑方面的效率怎么 样时，超过一 半的重塑者 CIO 表示 ，他们在制定企 业 级 数 字 化战 略 方 面非 常 有 效， 这 个 数字 远 超 实践 者 和 渴 望者 的比例（请参阅图 6 ）。同时，接近 60% 的重塑者 CIO 认为自己在构建 数 字 化 平 台方 面 非 常有 效 ， 这将 为 企 业及 其 合 作伙 伴 与 客 户生 态系统创造出新的机遇。,1212“ 我们 的目标 是颠覆 这个 传统行业，帮 助其在数字化新常态中繁荣发展。 ”Shaleen Devgun ，执行副总裁兼 CIO斯奈德电气美国,进 阶之 石,图 6重塑者实践者奠定数字化重塑之基础渴望者通过企业级数 字化战略， 有效促进 数字化重塑为企业的合作 伙伴生态系 统高效构 建数字化平 台,问 题： 为 了 支 持业 务 战 略 ，您 的 IT 组 织 在促 进 数 字 化重 塑 和 构 建数 字 化 平台 方 面 的有效性 如何 ？,13,“ 要想成为卓越的 CIO ，现在就是最佳的时机 ，而要做一个平庸的 CIO ，现在则是最差的时机。 ” 4,George Westerman ，首席研究员MIT 斯隆商学院“数字经济计划”美国,14,很显然，重塑者 CIO 对于开启企业的数字之旅的准备程度要高于其他 CIO 同 行 。 根 据 对 行 业 发 展 方 向 的 理解 ， 他 们 运用 全 新 数 字 战略、全新业务模式以及全新平台，重塑自己的企业。整 合新 兴技 术第 二 点 ， CIO 需 要 采 用 系 统 化 的 方 法 ， 将 新 兴 技 术 整 合 到 组 织 之中。随 着越 来越 多的 企业 将关 注重 点从 产品 创新 转向 客户 体验 ，将价值创 造活 动扩 展到 平台 上， 与生 态系 统开 展合 作， 了解 并尝 试新技术就 显得 比以 往任 何时 候都 更加 重要 。对 于大 多数 企业 而言 ，如果能够 在移 动、 云计 算、 大数 据和 分析 能力 的基 础上 发展 人工 智能(AI) 、自动化和区块链等新技术，就能创造出新的机遇。CIO 已经 能够熟 练地将 移动、云 计算和 物联网 等较为 成熟的技 术整合到企业中（请参阅图 7 ）。几乎所有的受访 CIO (94%) 都表示他们正将移动技术整合到企业中。 84% 的受访者正在落实云 计算相关工作， 74% 的受访者正在开展物联 网相关工作。无论是对 于新兴技术还是成熟技术，有为数众多的 CIO 仍处在 “ 试验 ” 阶段。,14“IT 只占预算的 1% ，但是它可以帮助企业中剩余的 99% 完成转型，这就数字计划的全部意义。 ”,加拿大某政府机构首席信息官,15,一定的努力非常努力,成熟技术,新兴技术,图 7众 多选 择为 将 技 术 整合 到 企 业中 而 付出努力的程度移动技术和设 备,云计算物联网 (IoT)机器人流程自 动化人工智能 / 认知 计算虚拟现实,增强现实实体机器人3D 打印区块链问题： 您的 IT 组织 为整合 这些 技术 付出 了多少 努力 ？,试验是 CIO 应当具备的 重要能力。 他们需要知 道如何形成目 标，如何 获 得 其 他 高管 的 支 持 ，消 除 反 对采 用 新 技 术的 各 种 障碍 ， 并 且 评估工作成果。 CIO 作为技术先行者，应当不断试验各种新兴技术。随 着 如 此 多 的新 技 术 日 趋成 熟 ， 每个 行 业 中 引人 注 目 的用 例 不 断 发展 ， 在 这 样 的 压 力 下 ， CIO 必 须 对 要 投 资 的 新 兴 领 域 划 分 优 先 顺序，然后平衡地 分配对新系统 与原有系统 的投资。重 塑者 CIO 对于所有这些新技术 所付出的努力 ，比实践者 和渴望者 CIO 都要 更多。CIO 必 须 确 定 哪 些技 术 可以 带来 新 的价 值、 新 的业 务能 力 或新 的 竞争优势。我 们 全 球 最 高管 理 层 调 研的 一 项 重大 发 现 ， 就是 重 塑 者企 业 更 擅 于利 用 数 据 来 了解 和 发 现 未满 足 的 客户 需 求 。 人工 智 能 、机 器 学 习 和认知解决方 案就是 他们利 用数据的 方式。 超过一 半 (56%) 的 重塑者CIO 在这个新兴技术领域付出一定的努力或巨大的努力。,巴西某金融服务业首席信息官,1616“ 诸 如 机 器 学 习 、 分 析、 聊 天机 器 人 和区 块 链之 类 的新 兴技 术 能 够彻 底 改变 我 们提 供服 务 的 方式 ， 尽管 看 似自 相矛 盾 ， 但它 们 让我 们 的数 字服务变得十分人性化。 ”,等 。 通 过 克 服 这些 障 碍 ， CIO 就 能 够 实 现 人 工 智能 / 认 知计 算 的 价,CIO 正在探索和评估这些技术对自己企业的战略重要性和影响。他们不但可以利用这些 技术帮助企业 开展创新工作 ，还可以优 化和改善自己的 IT 部门（比如， IT 运营、帮助台支持和应用开发工作）。这 些 打算 投 资人 工智 能 / 认 知计 算 的 CIO ， 希 望 籍此 积 累优 势， 为 将来几年的竞争打好 基础。他们所 指出的最主要 优势包括 增 强预测和决策 能 力 以及 实 现客 户 体验 个 性化 。 其 他优 势 包括 优 化业 务 流程 和 深入洞察客 户需求 。 这表 明， CIO 希望 人工智 能 / 认知 计算技 术能够 “ 内外兼修 ” ，为企业和客户都带来好处。在之前 IBV 调研中，我们发现了采用认知能力存在诸多潜在障碍，包括缺乏人员技能、 企业准备不足 以及数据监管 和共享方面 还存在问题5值，从而可以将更 多精力从例行 工作转向创造 性任务中， 为企业创造更多价值。,1717“ 我们希望部署机器学习和人工智能，帮助员工减少重复工作，提高他们的工作效率。 ”,Chandramouli Swaran ，首席信息官Hinduja Global Solutions印度,Robert Tsai ，首席信息官SinoPac Financial Holdings Co. Ltd.台湾,投 资优 秀人 才找到合适的人才已成为 CIO 面临的长期问题。现在，它不只是 CIO独 自 面 临 的问 题 ； 更成 为 最 高管 理 层 所说 的 会 在未 来 几 年对 企 业 产生 最 大 影 响的 外 部 力量 。 在 全球 最 高 管理 层 调 研中 ， 我 们发 现 ， 人员技能在 2015 年排在最重要外部力量的第五位，而到 2017 年已攀升到第三位。 61% 的受访最高层主管选择了人员技能因素。合适的人才是数字化 重塑取得成功所 不可或缺的要 素，但 CIO 正面临 激 烈 的 人才 竞 争 ，具 备 人 工智 能 、 安全 、 区 块链 、 数 据科 学 等 新兴 技 术 关 键技 能 的 人才 十 分 难得 。 企 业必 须 寻 找各 种 可 行方 法 ， 解决 自 己 的 人才 问 题 。一 些 企 业尝 试 新 的战 略 ， 例如 收 购 那些 主 要 负责 招 聘 高 技能 员 工 的公 司 ， 也有 的 企 业采 用 新 的招 聘 方 法， 比 如 支持竞争上岗或者根据技能而非教育背景来招聘员工。还 有 一 些 企业 仍 然 专注 于 传 统方 法 ， 比如 提 高 薪酬 、 开 展内 部 重 新培 训 和 制 定进 修 计 划。 不 管 是采 用 新 方法 ， 还 是运 用 传 统的 人 才 招聘 和 保留 策略 ， CIO 都 应 当牢 记， 新 兴技 术有 可能 扩 大企 业在 技 术和 业 务 两 方面 的 人 才缺 口 。 为了 充 分 利用 新 兴 技术 带 来 的新 能 力 ，业务方面也需要培养新的技能。,1818“ 新 技术 产生 新的 技能 和新 人才 需求。 最大的 挑战在 于如何 迅速获 得新的 人才， 满足这些新技术的需求。 ”,19,CIO 将加强培训 和人才储备 视为企业应对 不断变化的数 字环境的关键所在。 我们 问到， 未来两 到三年 企业最 有可 能实施 哪些组 织改善措施，应对不断演 变的数字化形 势。 CIO 的回答表明， 对员工开展新兴技术培 训 和 聘 用数字 技能人才 分别排 在措施 的第一位 和第二位。数量较多的受访 CIO 选择以上两个措施，其他培训和人才选择还包括 重 组团 队、增 加新型 协作工 具、实 施灵 活的工 作安排 、使用自动化技术以及制定新的职业发展道路 。较多的重塑者 CIO 表示，他们在培养新兴技术人才方面非常有效，但 是 大 约一 半的 CIO 表 示 他 们仍 需 提高 。 54% 的 重 塑者 CIO 表示 ， 他们 的 IT 组 织 在寻 找 和培 养具 备必 要 技术 技能 的人 才方 面 非常有效（ 请参阅 图 8 ）。展 望未 来两到 三年， 所有这 些群体 都有信心提高吸引和培养人才的能力。 86% 的重塑者表示，他们将非常有效 地 完 成 任 务 ， 相 比 之 下 如 此 表 述 的 实 践 者 为 72% ， 渴 望 者 为58% 。 CIO 认识 到了人才缺口 ，但是他们正 寻找各种新 方法，让信心转变为切实的成果。,重塑者实践者渴望者,问题： 为了 支持 业务战 略， 您的 IT 组织在 寻找 和培 养新 兴技术 技能 方面 目前 的成效 怎样，未 来 2-3 年 的成效 将会 怎样 ？,图 8关 注缺 口非常有效地寻找和培养具备新兴技术技能的人才目前未来 2-3 年,20,IT 人才的竞争可能 会持续加剧， 因为他们的职责 范围在不断扩 大，CIO 及其 组织现在 需要大量 的技术和 非技术技 能。结合 数字之 旅的需求， 显然每 个人 都需要 提高寻 找和 培养新 兴技 术领域 人才 的效率。 CIO 独自无法 做到这 一点，必 须与人力 资源 (HR) 领导密 切合作，制定出针对目前和未来需求的合适的人才招聘战略。贯 彻 敏 捷实 践最后一 点， 就是 贯彻敏 捷实 践。 如果 没有 能够快 速应 对多 变市 场的敏捷文 化， 企业 就无法 有效 地利 用技 术和 人才的 优势 ，实 现战 略目标。过 去十 年， 对于敏 捷方 法的 讨论 不可 胜数， 现在 这种 方法 已经从软件 开发 领域 扩展到 更大 范围 的企 业活 动中。 更多 的企 业正 在寻找新的 方法 ，加 快产品 上市 、原 型塑 造和 试验的 速度 。他 们的 主要做法是 为个 体提 供强力 支持 ，打 破各 自为 政的做 法， 沟通 想法 ，与客户及合作伙伴密切合作。,Toshio Heya广岛银行总监日本,20“ 人力资源是个不小的挑战。为了提高我们的 IT 能力，我们总部和各个分支机 构 的 HR 部 门 必 须 了 解IT ，这非常重要。 ”,21,超过 60% 的重 塑者 CIO 已经具 备了实 现敏捷 企业的 要素 。他们表示 ， 自 己 的 企 业 文化 对 快 速 失 败和 成 功 创 新 给予 同 等 奖 励 。他 们 采用 基 于 跨 职 能 团 队的 多 变 工 作 结构 ， 团 队 获 得有 力 支 持 ， 能够 决 定最佳行动方案（请参阅图 9 ）。这是个好的开 端，但深 入了解就 会发现， 包括重塑 者 CIO 在内，他们 都 没 有 在 自 己 的部 门 大 规 模 采用 敏 捷 实 践 ，以 便 帮 助 自 己在 未 来保持高效。我们询问 CIO ，他们的 IT 组织在多大程度上使用了有助,图 9将 敏捷 融入 企业 精神重塑企业，实现敏捷,重塑者实践者渴望者,于提高组织响应能力的十大实践与方法： 跨职能自主团队 持续规划和交付模式 设计思维 自动化技术 促进挖掘集体智慧的文化和工具 云计算和 “ 即服务 ” 型解决方案 围绕敏捷实践的专门培训和指导 持续技术升级和更新 DevOps 和其他正式敏捷方法 数据驱动的单一客户视图。,问题： 您在 多大 程度上 认同 以下 关于 贵企业 的陈 述？,对快速失败和 成功创新给 予同等奖 励的企业文 化采用基于跨职 能团队的多 变工作结 构团队获得有力 支持，能够 决定最佳 行动方案,22“ 我们希望通过云计算以及DevOps 之类的敏捷开发方法，缩短产品交付周期。我们希望结合新兴技术，开发有趣的新产品。 ”,阿 塞 拜 疆某 金 融 服务 业首席信息官,所有 CIO 对于 十大 实践的 回答 相当 统一 ，所 有回答 的平 均值 为 3.1分（满分为 5 分，表示 “ 很大程度 ” ）。事实上， CIO 目前对这些方法的 使 用 十 分 有 限 ， 这 表 明 他 们只 在 特 定 项 目 和 计 划中 使 用 ， 而 不 是在 所 有 新 旧活 动 中都 实 施 这些 方 法 。可 能 的原 因 包 括： CIO 没 有 从团 队 或高 层 领导 获得 必 要的 支持 ； IT 组 织 的 不 同部 分 步调 不一 致 ，行动不统一；或者存在学习难度。CIO 认 识 到 需 要 改 进 ； 必须 进 一 步提 高 敏捷 方 法 的采 用 度。 当 问 到他们的 IT 组 织未来两到 三年在多大 程度上采用 敏捷实践时 ，所有回答的平均分增加到 3.8 分（ 5 分为满分），几乎增加了将近 1 分。这是在朝着正确方向前进，但还不够。CIO 应 当 推 动 企 业 更 加 努力 地 朝 敏捷 方 向发 展 。 目的 已 经很 明 确 ，但 大 多 数 企 业 的 前 进 之 路 可 能并 不 清 晰 。 在 企 业 中培 训 敏 捷 实 践 是个 不 错 的 起 点 ， 但 即 便 是 重 塑者 目 前 所 做 的 工 作 也还 远 远 不 够 。 只有 一 半 的 重 塑 者 开 展 了 专 门 的 敏 捷培 训 工 作 ， 或 者 使 用 了 DevOps和其他 正式 方法 。 渴望 者和 实践 者表 示这 方面 的工作 做的 甚至 更少（请参阅图 10 ）。,23,对于 CIO 而言，要想制定数字战略并领先竞争对手，由具体方法和实践支 持的敏 捷文 化必不 可少 。为 团队提 供有 力支持 是个 良好的开端，但是 CIO 必须贯彻敏捷实践，帮助重新定义组织。图 10,问题： 您的 IT 组织 在多大 程度 上使 用这 些实践 和方 法？,快 速起 步采用敏捷培训和方法大规模使用有 关敏捷实践 的专门培 训和指导50%33%19%,重塑者实践者渴望者大规模使用 DevOps 和其他 正式敏捷方 法48%31%16%,CIO 应当集中精力转变企业文化，使之更具迭代能力、试验精神和创业精神，不仅面向软件开发或单个 IT 项目，还是要在整个企业范围开展工作。,24如何重新定义 “CIO”,毫无疑问， CIO 的角色越来越难当。我们在调研中发现， CIO 的角色 在 不 断 发 展 ， 不 断 演 变 ， 不 再 是 传 统 的 IT 管 理 者 和 协 调 者 职责。随着职责范围不断扩大 ， CIO 承担更 多的业务领导责任 ，充当企业数字之旅的领航者。重塑者 CIO 是指引未来的优秀向导。他们利用 “ 数字化重塑 ” 作为催化剂，推动 CIO 角色的转型。通过为企业制定更完善的战略，采用新 兴 技术 ， 培养 优秀 人才 ， 营造 敏捷 文 化， 他们 不再 局 限于 “ 信息 ”管理范畴 。但即便 是重塑 者也必 须完善 自我。我 们能从 重塑者 身上学到什么呢？所有 CIO 需要采取哪些行动呢？身 份： 弄清自己的职责，以及希望扮演什么角色这听起来像是个存在主义问题，但 CIO 必须认真思考自己对自己的看法以及其他最高层主管对 自己的看法，这非常 重要。 CIO 必须决定自己希望的职业方向，以及与其他最高层主管的沟通方式。, 弄清自己 需要扮演 的角色 和时机 。 CIO 不可能 在任何时 候扮演所有角色。本调研中探讨的九个主要角色是现代 CIO 职责的构成要素。必须确定自己作为 CIO 需要重点关注的领域，并获得其他最高层主 管的 支持 。希 望自 己主 要以 什么 角色 示人 ？希 望自己 成为新平台构建者、数字化重塑者、技术先行者 还是其他角色？ 寻找平衡 。 CIO 角色的 变化受到 许多力 量的影 响。他们 必须努力在内部 和外 部工 作重 点、 业务 和技 术、 成本 和创 新、 新兴和 传统平台以 及各 种技 术之 间寻 找平 衡。 需要 对传 统系 统进 行改进 ，然后将节 省下 来的 资金 用于 新兴 技术 。必 须明 确制 定一 到两个 短期和长期目标。必须将不符合自己职业方向的事情委派给他人。 明 确 自 己 在 “ 数 字 化 重 塑 ” 中 的 角 色 。 作 为 持 续 重 塑 工 作 的 一 份子，越来越多的 CIO 寻求成为 新平台构建者 和 数字化重塑者 。如果拥有 或参 与某 个平 台对 企业 来说 是正 确选 择， 那么 就要明 白在这过程中需要 CIO 肩负怎样的职责。,“ 作为 CIO ，我的职责就是创建灵活的系统和预测未来，而不仅仅是被动应对当前的业务环境。 ”,Yoshihito Kashiwabara ，总监Sompo Japan NipponkoaHimawari Life Insurance, Inc.日本,2525,26能 力： 先进技术和高级人才协同发力有大量 新兴 技术 可供 CIO 使用 ，帮 助推 动企 业超 过竞 争对手 。 CIO不 能 孤 立 地 看 待 技 术， 而 是 必 须 考虑 对 人 才 的 负面 影 响 ， 并 确保 一切 保 持 同 步 。 如 果 企业 缺 乏 能 够 有效 广 泛 地 使 用技 术 的 人 才 ，那 么像人工智能、自动化和区块链等技术能力就毫无价值。 建立强 大的 试验 能力 。 采 用正 式方法 确定 可以 提供 新价 值和 新能力或者 支持 新产 品和新 服务 的新 兴技 术。 确保企 业参 与试 验，奖励成功和失败，汲取经验教训，为团队提供需要的支持和保护。 避免单打独斗。 CIO 必须与 CHRO 和其他 HR 领导开展合 作，制定合 适的 人才 战略， 满足 当前 和未 来需 求。除 了开 发新 工具帮助 CHRO 寻找人才，还可以争取让 CHRO 帮助您寻找人才来构建 新 的工 具。 关注 员 工和 求职 者的 体验 分 享使 组织 成 为最 佳工作场所的最佳实践，帮助吸引、培养和留住顶尖技术人才。, 研 究 人工 智 能如 何改 变 企业 和 IT 组 织。 人工 智 能的 影 响非 同 小可。必须 未雨 绸缪， 赶早不 赶晚。 确定人 工智 能可以 解决的挑战，立 即开始 试验。 确保 已经建 立所需 的数 据基础 。评 估人工智能增强 当前员 工技能 的方 式，以 及找到 具备 新技术 的新 人才所需的方式。围绕企业所需技能对同事进行培训。活 力： 传播 敏捷 文化实 际 上 ， 敏 捷环 境 对 于每 个 人 都 有一 定 的 学习 难 度 。目 标 就 是 开 发并训练各种流程和 方法，最终 建立起持续的 敏捷文化。 因为 CIO 具备 敏 捷 软 件开 发 的 经历 ， 所以 他 们 很有 可 能成 为 充 满活 力 的 领 导者，带领人们在更大的组织范围采用敏捷原则。 首先重点关注培训。 尽管许多组织在某些能力方面使用DevOps 、 自 主 团 队 、 短 开 发周 期 和 以 客 户为 中 心 等 实 践， 但 是让 整 个 IT 组 织 接 受正 规培 训 可以 支持 更 多的 领域 和 重点 工作 。以制定 端到端 敏捷计 划为 目标， 为组织 提供 敏捷培 训资 源和正规指南。, 放眼 IT 之外。 随着 关注点越来越集中在支持企业战略需求、开发 新 产 品 和新 服 务 以及 培 养 与客 户 更 紧密 的 联 系， 这 就 需要 突破 软 件 开 发孤 岛 ， 对更 广 泛 的业 务 主 题采 用 敏 捷实 践 。 确定 可以从敏捷方法中获益的新业务计划，自愿分享自己的经验。 动 员 其 他 最 高层 主 管 。 为 了 扩 大采 用 范 围 ，必 须 确 定如 何 将 当前 的 敏 捷 工作 成 功 扩展 到 自 己组 织 以 外。 如 果 打算 帮 助 领导 整个 企 业 持 续的 数 字 化之 旅 ， 就需 要 对 其他 最 高 层主 管 进 行敏 捷方 法 培 训 。让 敏 捷 成为 文 化 的核 心 ， 而不 要 让 它只 成 为 一时 的流 行 语 。 要求 同 事 敏锐 察 觉 文化 抵 触 情绪 ， 避 免对 敏 捷 文化 造成影响。,相关 IBM IBV 最高管理层调研计划执 行报告如欲阅读完整的 “ 传统企业逆袭 ” 报告，请访问：/services/cn/gbs/ibv/c-suite/global_reports/ 。通过以上链接，还可以找到我们的每月洞察和四份相关的最高管理层执行报告，内容涉及物联网、人工智能、区块链和体验革命。了解更多信 息欲获取 IBM 研究报告的完 整目录，或 者订阅我们的 每月新闻稿，请访问： /iibv 。从应用商 店下载 免费 “IBM IBV” 应用， 即可在 手机 或平板 电脑上访问 IBM 商业价值研究院执行报告。访 问 IBM 商 业 价 值 研 究 院 中 国 网 站 ， 免 费 下 载 研 究 报 告 ：/servi