企业集团财务公司核心竞争力培育体系研究

企业集团财务公司核心竞争力培育体系研究文/ 程继川 佘元冠一、引言财务公司最早的雏形可见于 1716 年法国创设的通用银行，在美国出现于 1878 年，近年来在我国和东南亚等国家和地区有所发展，受到越来越多的关注。我国中国人民银行在 1987 年批准第一家财务公司，经过十多年的发展，我国财务公司业务上不断创新，规模上不断壮大。我国企业集团财务公司从性质上看属于典型的信贷类机构，是为其所依托的大型企业集团提供金融服务的一类非银行金融机构。其主要业务是为本企业集团成员单位提供存贷款业务、结算业务、融资租赁业务、财务顾问业务以及投资业务等方面的服务，业务范围仅限于集团内部。财务公司对集团的依附性很大，其经营业绩不可避免地要受到产业兴衰的影响。集团规模大、业务前景看好， 发展潜力大， 该集团下的财务公司相应地经营业绩就好。对于一些夕阳行业的财务公司，发展缺乏后劲，财务公司必然面临着缺乏资金，就需要财务公司更好地发挥筹融资职能。可见，由于财务公司行业的自身特殊性，其核心竞争力的培育不同于一般制造业和普通服务行业。财务公司核心竞争力的培育应着重于金融创新能力和内控能力的培育，这对于财务公司稳健发展和维持持久竞争优势至关重要。目前国际上金融服务行业竞争激烈，我国金融体制发生着剧烈的变化，我国全面入世后会给财务公司带来一系列挑战，外资金融机构的进入对财务公司的生存发展环境、基础功能发挥以及骨干人才稳定会形成一定冲击。因此，研究财务公司的核心竞争力培育问题对于我国财务公司增强竞争力、维持持久竞争优势具有重要的现实意义。二、财务公司行业竞争态势分析我国财务公司业务的经营活动受国家宏观经济环境和宏观经济政策的影响较大。财务公司的服务客户是集团及其成员单位，所以行业内基本上不存在竞争，但面临着与众多社会化金融机构的直接竞争，包括商业银行、基金管理公司、证券公司等。1、财务公司相对于社会化金融机构的优势2004 年 9 月 1 日银监会公布的新企业集团财务公司管理办法将企业集团的财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”，可见财务公司与集团的利益是一致的，会得到集团和成员单位的支持。集团财务公司的内部业务综合性强，兼有多种金融机构的部分业务，有利于满足集团内部的多种金融需求，并且服务方式更为灵活、价格更低。财务公司对集团和成员单位比较了解，能够很好地解决企业与金融机构之间的信息不对称问题。2、财务公司相对于社会化金融机构的劣势财务公司的资金来源主要来自于内部资金归集，资金归集量受集团发展的制约，业务范围仅限于集团内部，很多财务公司没有将允许经营的业务充分开展，并且受到金融监管的严格限制，在金融市场竞争中处于从属地位。在业务经营上未能把多数业务做细，难以培养核心竞争力。风险控制是金融机构永恒的主题，财务公司的经营风险现实存在，其自身抗风险能力不强。由于与集团之间存在依托关系，经营活动受到一定的行政干预，财务公司法人治理结构难以真正完善。3、财务公司发展面临的挑战财务公司发展面临严峻挑战，既有来自内部的也有来自外部的。2006年全面入世后财务公司将面临国内外金融市场竞争的双重压力，国外金融机构入驻我国，竞争将日益加剧，对国内金融机构的发展乃至生存将带来直接的冲击。外资金融机构进入中国，必然会对金融管理和专业人才产生急切的、大量的需求，外资金融机构如果采取人才本地化的战略，以优厚待遇吸引中资机构的优秀业务骨干，势必造成中资金融机构人才的大量流失。多数财务公司基础业务手段不够完善、缺乏具有绝对竞争优势的产品和服务、资金实力不够雄厚、专业人才匮乏、信息化建设水平不高、资金运用渠道过于单一、市场发展空间急需拓展、激励机制和内部竞争机制还需完善。目前财务公司在投行业务开展上相对弱于其他金融机构，集团内部多样化金融服务需求的压力较大。风险防范控制是财务公司经营管理中一个永恒的主题，风险防控制度的健全对于财务公司的稳健经营和持续发展至关重要。随着财务公司业务的部分社会化，如参股控股其他金融机构，作为负债经营的金融企业，同样面临着政策性风险、利率风险、市场风险等，其经营风险已经不仅仅局限于集团内部。三、财务公司行业核心竞争力的构建集团财务公司为了在激烈复杂的竞争环境中创造并维持自身的竞争优势，在竞争中立于不败之地，必须构建自身的核心竞争能力，实现更好地服务于集团和成员单位、自身健康持续发展的目的。核心竞争力是一种综合能力，在竞争中起支配作用的力量，是能够为企业带来长期稳定市场竞争优势的能力与资源的整合，最主要的影响因素包括：技术和创新能力、知识系统、独特的资源、用户需求的洞察能力、组织能力、企 业文化。核心 竞争力的特性包括： 1）价值性：能够为公司的目标顾客带来独特的价值和利益；2）难以模仿性：核心竞争力具有路径依赖性和不可还原性，其他企业很难模仿；3）延伸性：公司可围绕核心竞争力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势；4）动态性：随着时间与环境的演变和市场需求的变化，随着企业战略目标的转移，企业的核心竞争力必须予以重建和发展。财务公司核心竞争力的载体体现在： 独特的资源集团对财务公司的支持； 创新能力财务公司的业务创新、服务创新、管理创新等方面；知识系统财务公司员工所掌握的技巧和知识、各个业务流程中所涉及的知识系统、企业价值观系统。行业中财务公司已经构建了包括股东会、董事会、监事会、总经理以及各业务部门和职能部门在内的组织体系；业务多以内部贷款和有价证券投资为主，业务发展不全面；需要进一步加强风险控制制度建设，强化风险控制手段和措施，确保资金安全。目前财务公司缺乏金融创新能力，一方面是相关人才的缺乏，另一方面是创新意识不足；财务公司还不具备自身的知识系统，不存在自身独特的、不可模仿的资源，这与财务公司成立的时间比较短、经验积累和知识积累还比较缺乏有关。根据财务公司行业现状提出需构建的核心竞争力体系如下：1、固有的核心竞争力：与集团的依托关系，成为财务公司一项独特的资源优势，形成财务公司固有的核心竞争力；2、需构建的核心竞争力：卓越的客服能力、资金运营能力、金融创新能力和内控能力在构建财务公司核心竞争力的过程中，可以从以下方面作出努力：1、建设信息化管理系统。利用信息技术手段协助和推动财务公司实现整体经营发展目标。建设和完善信息系统，使其融入到公司的管理、业务和服务中，为公司领导提供有效的监督控制和决策支持工具，为公司员工提供完备的业务操作和风险管理手段，为公司客户提供全面的信息服务和金融创新载体。2、积极探索开办新业务，加强与商业银行等金融机构的战略合作，拓宽筹融资渠道，满足集团和成员单位的多样化金融需求，探索多种业务形式来服务集团和成员单位。3、稳定现有客户群、积极开拓集团内部市场，强化营销职能。强化集团内部市场拓展能力，树立以集团和成员单位需求为导向，以集团和成员单位需要为责任的市场意识，充分利用各种渠道和资源，积极创新业务品种，积极拓展集团内部市场。4、调整经营范围。 强化资金集中管理职能、产业融资职能、投行业务以及投资业务职能，进行业务范围调整，构建以服务集团为中心的各业务模块，构建各业务模块各自的独特能力。通过各个业务模块的运作逐步积累经验，培养团队协调工作能力。5、提高员工的服务意识，打造资金结算清算平台，形成比商业银行更优的、快捷、便利、主动 的客户服务能力。6、建立学习型组织。组织学习是建立与提高核心竞争力、获得持续竞争优势的根本途径。学习型组织是组织学习的最佳载体。只有所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。7、整合能力培养。着重于将资源、能力 进 行有效整合的组织能力培养，对企业的基础资源和能力进行整合，培育公司的核心竞争力。8、进行金融创新。更好地满足集团企业多样化和个性化的金融需求，巩固集团内市场。9、推进全面风险防控管理体系建设。树立全面质量管理意识，围绕过程质量与工作质量，推进质量管理体系建设，创建科学高效的内部控制环境；以内控责任制为主线，建立条块结合的内控组织架构，实施过程控制与精细化管理，提升风险防范与控制能力。 510、企业文化建设。在企业文化的组织保障、制度建设、企业宣传等方面加强工作力度，进行内控文化建设，树立良好的企业形象，增强员工的凝聚力，有助于形成公司的核心竞争力。11、培养专业金融投资团队，进一步提升资金使用效率，增强资金获利能力。积极推进人力资源建设，加强关键人才的引进和现有员工的培训，强化人力资源管理政策和制度的建设与实施，在全面提高公司员工素质的基础上进一步提升公司的核心竞争力。12、实施全面成本管理。全面强化成本管理、控制负债和中间业务营销成本、规范资产业务成本核算、重视内部控制成本、提高业务费用调控能力。四、结论1、财务公司成立的时间很短，由于其自身的特点，行业内竞争程度很小，与行业外部金融机构存在直接竞争，基本上目前尚未形成自身独特的核心竞争力；2、财务公司应从本文所指出的各个方面进行努力，提升财务公司的客服能力、金融创新能力、内控能力和创利能力，构建财务公司自身的核心竞争力（本文系北京市科学技术委员会博士生论文资助专项，编号 ZZ0502。作者单位：北京科技大学管理学院）现代企业集团财务管理模式的选择与构建黄艳华企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、 产品、技 术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行敏捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于每个企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。就我国的国有企业而言，企业集团占了相当数量，有鉴于此，本文以企业集团作为研究对象，就现代企业集团财务管理模式的先择与构建谈点浅见。一、企业集团财务管理模式选择一般认为，企业集团的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“混合式”三种模式。1集权式财务管理模式评析集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。其标志性特征是财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司仅享有少部分财务决策权。其优缺点有：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；(2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益；(4)财务管理权限高度集中于母公司，制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位；(5)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。2分权式财务管理模式评析分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。其在财务上的标志性特征是子公司具有充分的财务管理决策权，而母公司往往起到指导性或辅助性作用。其优缺点有：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；(3)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降；(4)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；(5)难以有效约束和监督经营者。3混合式财务管理模式评析混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。混合式财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。但其缺点在于恰当的集权与分权不易把握。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。从企业的硬件表象上来看，企业集团管理模式的传动机制是：外部环境的变化企业战略的调整企业组织结构的调整财务管理模式的改变。也就是说，与企业集团财务管理模式直接相关的因变量是企业的组织结构。在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司结构，简称 H 型 结构；第二种是集权的、按 职能划分部门的结构或称一元结构，简称 U 型结构；第三种是多分支单位结构，即 M 型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H 型结构按多地出现于横向合并而形成的企 业中， 这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U 型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M 型结构即事业部制，它在企业整体上是