通讯企业绩效考核问题研究

1摘要随着政府全面深化改革的推进，宏观经济的下行，通讯行业的发展和经营遇到了前所未有的困难和挑战。国内市场在经济下行的压力下，众多行业面临发展的困境，通讯行业也不例外，越来的越多的传统企业转型进入通讯领域，很多小的通讯企业进行合并重组。在诸多不利因素下，通讯企业竞争激励，如何在竞争中保持优势，实现企业的发展战略，高效的激励约束机制和人才培养机制是关键，建设好管理、技能、技术三支人才队伍，使之成为促进企业发展战略落地的排头兵、人才队伍建设的主力军、改革创新的先锋队，是企业持续发展的重要保障。而企业的绩效管理体系正是激励约束机制和人才培养机制发展的基础，结合 A 通讯公司的具体情况，最终研究设计出符合本企业的绩效管理体系的方案，对本企业有具体的现实意义。文章通过研究绩效管理理论的相关内容，对国内外绩效管理的相关经验进行学习和总结，在此基础上，分析绩效管理的常用方法，最后采用目前较为流行的平衡记分卡简称 BSC 方法，从财务、客户关系内部流程、学习与成长四个维度进行 A 通讯公司绩效考核建立，从公司层面逐渐分解到个人层面。作为核心部分，主要对 A 通讯公司的发展现状和体系在实践中暴露出的问题进行细致表述。A 公司绩效管理的主要负责单位是人力资源部，所以本章首先概述了 A公司的人力资源部的相关情况及管理理念，收集了大量资料，通过理论分析与现实比对，发现问题，并作为后续研究的基础。并有针对性地提出应对措施。具体来讲，应以企业发展理念与发展目标作为导向，并在现有基础上，推陈出新，着重在流程制定、模式选择及考核指标制定等方面进行革新，以求为具体时间提供理论支持。本文在对绩效管理的理论、绩效管理方法和实施绩效管理的基础上，运用实证分析方法，分析了 A 通讯公司绩效管理的现状、存在的主要问题，将绩效管理的有关理论知识结合实际情况运用到本企业中。关键词：通讯行业；绩效管理；BSC；KPI2ABSTRACTAlong with the advancement of government comprehensively deepen reform, the coal market downturn, the macro economy downward, encountered unprecedented difficulties and challenges. The power consumption growth dropped sharply compared to the whole society, and the national capacity growth capacity is much higher than the same period year-on-year growth. In many disadvantage factors, the power generation enterprise competition incentive, how to keep excellent advantage in the competition, mechanism of talent training is the key to the construction of good management, skill and technology talents team, making it the strategy to promote enterprise development to the ground of the main force of vanguard, is the important guarantee of the enterprise sustainable development. And enterprise performance management system is the basis for the development of incentive constraint mechanism and the talent training mechanism, the light of the specific conditions of the H power generation company, in the end the design conforms to the enterprise performance management system, to have specific practical significance. The author studies the related content of performance management theory, the learning and summarized experience of performance management at home and abroad, on this basis, the analysis methods of performance management, finally USES the current relatively popular abbreviation BSC method, the balanced scorecard from a financial, customer relationship internal process, learning and growth four dimensions of H power generation company performance evaluation was established, from the company level gradually decomposed to the individual level. As the core part, mainly for H power generation companys development present situation and the system is a detailed expression problems exposed in practice. H company performance management is the human resources department is mainly responsible for unit, so this chapter firstly summarizes the relevant situation of H companys human resources department and the management idea, comparison, found the problem, and as the basis of further research. And puts forward the countermeasures. In particular, should take the concept of enterprise development and the development goal as the guidance, and on the basis of existing, new, emphatically in the formulation process, model selection and evaluation indicators for innovation, in order to provide theory support for the specific time. Based on the theory of performance management, performance management and implementation of performance management, on the basis of using the empirical analysis method, the paper analyzes the current situation of H power generation company performance management, the main problems, combine the relevant theoretical knowledge of performance management practice used in this enterprise.Key words: power sector； performance management； BSC；KPI3导论第一节 选题的背景及意义随着市场竞争越来越激励和新型人才的不断出现，通讯企业在人力资源管理方面要摆脱旧有模式的束缚，创新管理方式，构建适合企业发展的人才队伍，建立适当的企业内部竞争机制，激发员工潜能。另外，要借鉴西方企业先进的企业人力资源培训机制，不断提高老员工的个人能力，增强自身的市场竞争能力，建立一个符合自身发展的绩效管理系统，促进企业长久发展。（1）企业内部通过绩效管理来保证正常的运转，职员在这种管理模式下可以快捷、全面地了解工作要求，继而制定出合理的工作方案，保证各项工作的顺利进行。（2）绩效管理可把企业目标进行细化，并以具体的绩效要求下发到每一个职能部门，资源据此分领任务，完成工作。这样的一种运作模式可保证资源有较高的执行力，工作完成度良好，发挥出企业潜力，增强竞争力。（3）绩效管理模式对员工提出具体的要求，并不断激励他们完善自己。现实工作中，职员为完成工作需要和领导及同事进行深入的讨论，取长补短，扬长避短，继而对自己的工作流程进行完善，达到工作优化，个人进步的目的。第二节 国内外绩效管理的研究现状一、国外绩效管理研究现状美国较早地在企业中运用了绩效管理，对职员考核坚持科学管理理念，制定了较为具体的考核指标，定期考核结果直接与职员的劳务、职位变动等挂钩，具体执行办法是有专职部门对职员定期进行业务培训与业绩监察，定期进行业绩考核；绩效管理在现实中一般和职位提升相关联，职位调动既是手段又是目标；定期绩效考核支持企业裁员需要；绩效考核与管理和企业战略相接轨；绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，例如360度考核反馈、流程再造的引进；绩效管理成为企业基本理念。欧洲的绩效评估主要为人岗匹配提供依据。欧洲在职员聘用及职位调整上，广泛采用内部选拔的方式，向社会招聘只作为辅助手段。从这个层面来讲，绩效评估结果是人岗匹配情况的主要参考。职员绩效评估还可直观反映职员在现阶段的工作业绩，了解其不足，继而有针对性地对其进行业务培训。欧洲重视职员培训，愿意投入资金提升职员技能，尤其以德国为代表，完善的初级职业培训以及各类再教育和再培训必须有所依托，绩效管理弥补了这一缺陷。绩效4评估主要为晋升降级提供依据。企业管理层多从企业基层中来的，他们更加重视内部考核，并把考核结果作为员工筛选的根据。日本的人力资源基本特点是以人为本，强调所谓的终身雇佣制和年功序列制，不注重市场调节，规范化和制度化程度比较低。在选人上重视以毕业生选拔为主的招聘制度，在用人上强调以长期雇用为主的用人制度，在育人上注重以能力开发为目标的企业内部培训制度，在留人上强调年功和能力相结合的薪酬制度，一般不轻易裁人。可是，这种管理理念并不能依据大环境的变化而及时做出调整，在快速地发展中越来越暴露出其不足之处，随着日本制造业的逐渐没落，日本企业也意识到终身雇佣制的弊端，越来越多的企业取消了终身雇佣制和年功序列制，原有的人事查定和业绩评价模式也开始悄然改变。二、国内绩效管理研究现状我国大型企业也逐步引入绩效考核制度，但主要手段是与薪酬、奖金及晋升相关联，根据职员业绩发放酬劳和升迁职位。基于绩效考核而决定的现实利益在一定程度上鼓舞了职员斗志，增加了企业收益，但也暴露出一些问题，如手段单一，目标性强，未能与职员全面发展相结合，绩效评估重于考核而轻于培训。较成熟的绩效考核注重沟通，这是这一管理模式获得升华的关键，这一点也慢慢的被中国企业所理解和接受。在目标细化及绩效考核过程中，职员有加大的参与权，可通过多种途径进行交流、沟通，以此来保证合作的高效性，使每一个职员对自己的分工有明晰的把握。然而，由于文化等原因，导致沟通不够及时，导致在诸如绩效实施与绩效反馈中并没有多少沟通过程，职员建议往往不能传达到管理层，就连中层领导也习惯以工作繁忙为由拒绝进行细致的指导与监督，职员只得根据自己的理解去实施并进行自我监督。此外，企业高层管理缺乏对绩效评估的理解，把这一块工作简单化，直接交由人力资源部负责，这种二级单位全权负责的模式，执行力度小，监管不力，客观上并不能完全发挥出绩效管理模式的优越性。还有，多数企业在制定绩效管理体系时并未与企业发展规划相联系，导致二者协同性不好，甚至出现脱节现象。造成这一现象的客观原因是，如企业本身缺乏具体的发展规划，缺乏专业人才制定绩效考核等，在这种缺乏保障和指导的情况下制定出的绩效考核体系，往往不能很好地为企业发展而服务。第三节 研究内容与方法一、研究思路与研究内容框架（1）研究思路5国内外有着先进现代化管理体制的大型企业不约而同的采用业绩管理体系来进行管理，这足以证明这一理念的实用性。但从现实角度来讲，制定一套科学合理、实用性及适用性高并符合A通讯公司长期发展需要的业绩管理体系，具有重要的现实意义，也是该理论在我国的重要探索和实践。笔者通过提出问题、分析问题及解决问题的思路，来进行本文的体系构建。首先，对目标公司的绩效管理现状进行分析，比照成熟绩效管理体系与国外优秀模板，进行问题诊断（提出问题）；其次，结合实际情况，进行广泛调查，进行成因分析（分析问题）；最后，结合企业发展需要和现实情况，提出自己的应对机制（解决问题）。（2）研究内容框架第一部分是绪论，对通讯行业的发展现状进行分析和研究，简要介绍了选题的背景和意义，国内外研究现状，研究的内容和主要方法等。第二部分本文写作的理论基础依据，主要对绩效管理常用的方法和对绩效管理过程进行深入的理论阐述，对绩效管理与绩效考评的区别进行了说明，对绩效管理常用的方法：目标管理法、360度考核法、平衡计分卡和关键绩效指标法做了介绍，选出合适本企业的绩效方法。第三部分是文章的核心部分，主要对A通讯公司的发展现状和体系在实践中暴露出的问题进行细致表述。A通讯公司绩效管理的主要负责单位是人力资源部，所以本章首先概述了A通讯公司的人力资源部的相关情况及管理理念，收集了大量资料，通过理论分析与现实比对，发现问题，并作为后续研究的基础。第四部分同样是文章的核心部分，主要内容在于分析问题与解决问题，即在第三章基础上，有针对性地提出应对措施。具体来讲，应以企业发展理念与发展目标作为导向，并在现有基础上，推陈出新，着重在流程制定、模式选择及考核指标制定等方面进行革新，以求为具体时间提供理论支持。二、研究方法与技术路线（1）研究方法本论文主要采用:文献检索法、定性研究与定量研究结合法、访谈法。文献检索法，即通过学校图书馆获得纸质、电子文献和互联网资源，搜集本文所需的相关资料，从而为本文的理论基础做好准备，保证文章的科学性和严谨性。定性研究与定量研究相结合的研究方法。这种研究方法是现代科技研究当中比较成熟的研究方法。定性研究是从理论的高度强调研究对象在逻辑上的合理性与完整性；定量研究是从实践的角度分析研究对象实际发生情况的以数量化的方式进行的准确描述。定性与定量相结合就是对研究对象进行过往历史6研究、行为特征研究、实地调查研究等并以图表等工具直观系统的表现出来。访谈法，通过对A通讯公司的内部资料搜集整理和与公司的负责绩效的管理人员进行深入沟通的过程中，做到了全面的了解该公司在绩效管理方面存在的问题和原因，有的放矢的对绩效管理进行优化。（2）技术路线本论文的技术路线如图1-1所示:图 0-1 技术路线图参 考 文 献查 找 资 料 文 献 检 索 法绩 效 管 理概 念 定 义 人 力 资 源 管 理 、 组 织行 为 学 、 绩 效 管 理 、KPI体 系 等 知 识收 集 信 息掌 握 情 况 调 研 访 谈 法存 在 问 题原 因 分 析 定 性 研 究 与 定 量 研 究相 结 合 研 究 方 法优 化 设 计总 结 提 高 访 谈 法 、 定 性 研 究 与定 量 研 究 相 结 合 研 究方 法 等7第一章 绩效考核理论综述第一节绩效与绩效考核的定义一、绩效的定义根据韦氏词典,绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性的或者有效能的。企业绩效的三个层次如图1-1所示。图 1-1 企业绩效的三个层次绩效具有如下特征:（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效指通过努力完成的任务，有效性是绩效的前提。（3）绩效是人自主进行的，施加于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可度量性。绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的完成程度。二、绩效评价的概念对于绩效评价的概念，不同的人有着不同的看法。安德烈A德瓦尔认为，绩效评价是一套程序，它使公司能够为持续创造价值做出可见的贡献。绩效评价程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效员 工 绩 效部 门 绩 效企 业 绩 效 企 业 成 就部 门 成 就员 工 成 就 8计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。罗伯特巴克沃认为，持续的沟通是绩效评价的灵魂，而且这种沟通是由正式文件或协议的保障下进行的，并对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望职员通过自己的努力而达到的目标；职员一定时期的工作对企业目标的达成有一定的帮助；已明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；职员与直接领导该怎样协同以实现职员的高效工作；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。绩效评价有以下特征：（1）绩效评价的目的是为了更有效地实现组织预定的目标，绩效评价本身并不是目的，之所以要开展绩效评价是要最大程度地提高组织的管理效率、组织资源的利用效率，以致整体绩效得以提升，为企业目标的实现提供助力。简单来讲，促进企业发展目标的实现是推广绩效评价的终极目的。（2）绩效评价的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效评价人员和员工绩效评价由掌握专门知识技能的绩效评价者推动，然后落实到员工身上，最终由每一位员工具体实践操作实现。可以看出，绩效评价的主体不仅是绩效评价人员，还要包括每一位参与绩效评价的员工。（3）绩效评价的客体是组织绩效绩效评价更有效地实现组织预定的目标是通过组织绩效的不断提高来实现的。绩效评价围绕如何提高组织绩效这个核心展开，从中涉及的任何具体措施都是为持续改进组织绩效服务的。绩效评价“对事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标完成相关的部分。（4）绩效评价是一个包括多阶段、多项工作的综合过程绩效评价是一套完整的P-D-C-A的循环体系。所谓P-D-C-A循环是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）的循环。就绩效评价实际运作来说，即计划制定、双向沟通、绩效考核和绩效评定及提升的反复循环，这也是职员技能提升的过程，如图1-2所示。图 1-2 绩效评价的循环过程绩 效 计 划 动 态 持 续 的 绩效 沟 通绩 效 的 诊 断 与提 高 绩 效 考 评9第二节绩效评价的目的与作用现代企业都意识到了绩效考核的重要作用，但是很多企业由于发展迅速，制度建设没有跟上企业的发展速度，导致人力资源管理还停留在企业较小规模的适用阶段，已经不再适用企业现阶段的发展需要。绩效考核对于企业和员工都是非常重要的，企业可以通过绩效考核了解自身生产经营的弱点，及时纠正经营过程中的问题，员工通过绩效考核可以发现自身的优缺点，认识到企业对员工的要求，调动员工的积极性和创造性，绩效考核在人力资源管理中占有举足轻重的作用。绩效考核可以使员工行为更加与企业的利益紧密的结合起来，绩效考核的目标主要包括:企业整体经营绩效改进，组织绩效最大化。绝大部分企业引入绩效考核的目的都是为了将企业到经营绩效和员工的个人绩效结合起来，保证企业的经营绩效能够达成，这也是绩效考核出现的最主要的原因。绩效考核者通过绩效考核，将公司对员工的表现的评分通过绩效考核最终和奖金联系起来，让员工意识到自己做的是否到位，也能够使企业管理层认识到当前的人力资源管理和企业的经营状况之间的差距，保证企业能够实现自己的绩效目标。为人力资源管理基础性工作提供参考。人力资源管理作为企业内部管理的的重要方面，绩效考核的作用体现在两个方面，一是完成本部门的计划工作，另一个是为企业制定下一个财务年度绩效目标的制定和预测提供参考依据，为公司高层做出决策提供参考。具体体现为绩效考核可以作为人员选拔的依据，作为薪酬调整的依据，作为人员去留的依据等等。绩效考核还能为员工的个人技能提供参考依据，员工的技能水平可以参考绩效考核结果，取长补短，发展个人综合素质，使之更加符合企业对员工的要求。绩效考核结果也是企业内部其他职能部门的参考，对于本年度绩效目标的实现程度作为下年度设立绩效目标