马钢股份钢结构制作安装分公司人力资源管理问题研究VIP

继续教育学院毕业设计（论文）说明书2014- 2016 学年姓 名 毕鑫 学 号 1410103011017 学习专业 工商管理 学习形式 业余 学习地点 安工大继续教育学院 安徽工业大学继续教育学院2016 年 5 月 18 日安徽工业大学毕业设计(论文)任务书课题名称马钢股份钢结构制作安装分公司人力资源管理 问题研究学 院 继续 教育学院姓 名 毕 鑫学 号 1410103011017专业班级 14 业源专学习形式 业 余学习地点 安徽工 业 大学 继续 教育学院毕业设计(论文)的主要内容及要求：1、马钢钢构公司人力资源管理现状2、马钢钢构公司人力管理存在的问题及成因分析3、完善马钢钢构公司薪酬管理对策校内指导教师签字： 校外指导教师签字： 单 位： 单 位： 填写说明：“任务书“封面请用鼠标点中各栏目横 线后将信息填入，字体设定为楷体GB2312、四号字；在填写毕业设计（论文）内容时字体设定为楷体GB2312、小四号字。安徽工业大学毕业设计（论文）3装订线目 录 1 绪论 .51.1 研究的意义 .51.2 文献综述 .61.3 研究方法 .62.马钢钢构公司人力资源现状 .82.1 马钢钢构公司的企业发展战略概述 .82.2 马钢钢构公司人力资源现状 .92.2.1 组织结构 .92.2.2 企业规模与人员数量对比 .92.2.3 人员年龄、技术职称和文化结构 .93 马钢钢构公司人力资源管理问题及成因分析 .103.1 存在的问题 .103.1.1 人力资源结构不合理 .103.1.2 人力资源综合规划不足 .103.1.3 绩效管理实效不足 .113.1.4 薪酬体系不健全 .113.1.5 培训理念与职业规划发展不足 .123.2 现有问题的成因分析 .123.2.1 企业战略中人力资源战略不足 .123.2.2 人力资源管理基础薄弱 .123.2.3 没有形成在企业总体战略指导下的人力资源战略与规划 .133.2.4 人力资源部分主要功能模块执行不到位 .133.2.5 公司文化中缺乏人力资源的整体战略 .133.2.6 人力资源管理部门角色定位不准确 .134 马钢钢构人力资源管理的对策 .144.1 加强人力资源战略支撑作用 .144.2 健全人力资源规划体系 .144.2.1 人力资源规划的模型 .144.2.2 增员的渠道与方式 .154.3 建立有效的绩效管理体系 .154.3.1 建立绩效管理系统中要把握的重点环节 .154.3.2 绩效管理体系应具备的条件 .164.3.3 公司绩效管理体系的方案 .164.4 构建合理的薪酬体系 .174.4.1 薪酬体系的构成 .174.4.2 建立功能完善的员工薪酬体系 .174.5 建立员工培训和发展体系 .174.5.1 准确理解人力资源培训的含义 .174.5.2 公司培训体系的改进方案 .184.6 塑造人力管理文化 .18结论 .20致 谢 .21参考文献 .22安徽工业大学毕业设计（论文）4装订线摘 要马钢股份钢结构制作安装分公司（马钢钢构公司）是钢结构行业的一支主力军。在重工加工、大跨度管桁架结构等方面具有很强的技术优势。近年来，随着公司规模的逐步扩大，企业发展遇到了一系列的瓶颈，尤其是人力资源的瓶颈。国内外企业管理的经验表明，企业健康发展的动力之一在于人力资源的开发与管理。只有实现人力资源开发管理水平与企业发展战略相适应，人力资源的总量、素质和结构与企业发展规模、速度相协调一致，才能实现人与企业的同步发展，向实现企业战略目标的方向前进。本文尝试以人力资源管理理论为基础，研究该企业的人力资源管理问题的成因，提出解决问题的方案或思路。本文首先对马钢钢构公司进行了详细介绍，并对研究背景、研究的必要性进行了分析。随后分析了研究对象的人力资源管理存在的若干问题，如人力资源战略对企业战略支撑不足，人力资源缺乏专业的规划，绩效与薪酬体系不健全，激励体制不完善以及员工的职业发展规划路线不清晰等。最后本文以现代企业人力资源管理为基础，为上述问题提出了解除方案，包括提高人力资源战略支撑的地位，如何建立员工薪酬体系，如何完善培训与员工发展规划工作，以及塑造良好的人力管理文化等。关键词：马钢钢构公司；薪酬；薪酬管理安徽工业大学毕业设计（论文）5装订线1 绪论1.1 研究的意义人力资源是一种极具价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化和创造力的资源。在企业的核心资源中，人力资源往往是首页的资源，人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。如果企业管理者不把人力作为一种资本、一种资源，即使企业拥有最优良的设备、最丰厚的物质资料，也难以在激烈而又残酷的市场竞争中生产下来。因此，如何对人力资源进行有效管理，充分发挥其核心战略作用，已是当前企业管理者、研究者及实践者共同关注的课题。在具体实践中，国内企业人力资源管理面临的问题是复杂和具有挑战性的，客观上国内现代企业发展的历程比较短暂，人力资源管理受到国内企业生存和发展的独特文化与社会背景的影响和制约，同时企业管理者和员工的职业化素养还比较欠缺；主观上许多企业重视程度不够，更加关注企业的资金和市场问题，人力资源管理往往被企业管理者所忽视。因此，人力资源管理问题已成为企业可持续发展的瓶颈并在快速增长的过程中突现。企业如何科学进行职务分析，实现人才的分层分类管理，如何设计基于战略和工作的培训计划，提升员工的职业化素养，如何客观、全面地评价员工的工作业绩，如何设计科学的企业薪酬体系，正确处理好自由雇佣政策与员工忠诚及员工终生就业能力之间的关系，设法留住和储备核心人才，这是企业在市场竞争中能否立于不败之地的关键，也是长期困扰企业家的一个难题。国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩产生决定性影响。企业面临的最大挑战是如何创新人力资源管理机制，打造人力资源管理新模式，用科学的人力资源管理制度来确保人力资源增值，推动企业在激烈的市场竞争中优势强劲，健康、可持续成长与发展。本文的研究对象，马钢股份钢结构制作安装分公司（简称：马钢钢构公司）隶属马钢股份公司，前身是中国人民解放军基建工程兵部队，1983 年正式转入马钢，公司注册资金 5.3 亿元，2008 年营业收入 11.36 亿元。具有金属制品、机械设备加工销售与服务、钢结构制作安装工程专业承包一级资质。公司拥有重钢结构、轻钢结构、焊接 H 型钢、热轧 H 型加工、BOX 梁柱、冷弯、彩板、抛丸、涂装等生产线。市场覆盖全国各地，可承担冶金、化工、电力、道桥、商贸、高层建筑、大型场馆等工程，形成了从钢结构制作安装到技术咨询等完整的工程服务体系。公司是中国钢结构协会、中国焊接协会、中国冷弯协会的理事单位。公司拥有生产厂房 17万 m，辅助生产用地 35 万 m，现有员工 1637 人，拥有生产设备 668 台套，均为国内先进生产工艺设备，其中热轧 H 型钢精加工线，引进了意大利日本的先进生产工艺和设备，年生产能力 10 余万吨。公司已逐步发展壮大成为钢结构行业的一支主力军。在重钢加工、大跨度管桁架结构等方面具有较强的技术优势，承建的马钢七五至十一五期间的一批重点工程及一批基建技改项目的钢结构制作安装，先后获得了国家“鲁班奖”部优工程、钢结构金奖、优秀焊接工程奖、上海市“金钢奖” 、安徽省“黄山杯”等优质工程奖 30 余项。安徽工业大学毕业设计（论文）6装订线马钢钢构公司并购到马钢 26 年来，以年均 64.7%速度快速增长，取得了高速度、高质量、跨越式的发展、但在企业的发展过程中，企业管理者忽视了人力资源的核心战略地位，公司没有健全的人力资源管理组织机构和科学的战略计划，在员工职位晋升、岗位培训、薪酬体系、绩效管理等方面引起了职工的不满，导致人才流失严重，公司中层管理人员人心涣散，有的甚至滑入了违法犯罪的深渊。企业人力资源管理，管理者和员工职业化素养的欠缺，成为企业进一步发展的瓶颈。国内外企业管理的经验表明，企业健康发展的动力在于人力资源的开发与管理。只有实现人力资源开发管理水平与企业发展战略相适应，人力资源的总量、素质和结构与企业发展规模、速度相协调一致，才能实现人与企业的同步发展，向实现企业战略目标的方向前进，因而，本文从人力资源管理理论出发，结合马钢钢构公司的企业实际，分析当前人力资源管理存在的问题，提出了应对问题的方案。1.2 文献综述人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特.巴克于 1958 年发表的人力资源功能一书。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。随着人力资源管理理论和实践的不断发展，当代人力资源管理的各种流派不断产生。美国著名的人力资源管理专家雷蒙德.A.诺伊等在其人力资源管理：赢得竞争优势一书中提出：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度及绩效的各种政策、管理实践及制度。美国的舒勒等在管理人力资源一书中提出：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。加里.德斯勒在其所著的人力资源管理一书中提出：人力资源是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，迈克.比尔则提出：人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系的人力资源性质的所有管理决策和行为。美国斯坦福大学教授杰弗瑞.菲佛认为，有 16 种提高企业竞争优势的人力资源管理活动，该管理活动实践对竞争的优势有着潜在影响。台湾著名人力资源管理专家黄英忠则提出：人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统制的过程。国内学者郑绍濂则从整个社会经济发展的宏观角度来定义人力资源，他认为，所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总合。国内学者彭剑锋认为，人力资源管理已经上升到战略高度，在大型企业里，企业的高层决策者也开始更多地参与到人力资源管理活动中去。高层决策者主要从战略的高度来考虑人力资源管理活动，并对中高层经理进行管理。国内著名学者赵署明则将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效的开发、合理的利用和科学的管理。1.3 研究方法安徽工业大学毕业设计（论文）7装订线本文采用理论与实践相结合的方法，坚持学习、研究、探讨的原则，遵循提出问题分析问题解决问题的研究过程。主要有三种方法：一是实证调查，对马钢钢构公司人力资源状况进行实地调研，掌握第一手信息和数据资料；二是定量与定性分析，采用表格、图表的方法，对大量数据进行分析对比，找准问题结症；三是理论指导实践运用现代人力资源管理的理论、知识、技术和手段，借鉴国内外研究成果，提出解决问题的对策和建议。安徽工业大学毕业设计（论文）8装订线2.马钢钢构公司人力资源现状2.1 马钢钢构公司的企业发展战略概述由于 市场容量大、行业利润较高、企业实力较强，马钢钢构公司根据近年来公司的发展情况，制定了企业战略并购和联盟战略、差异战略及市场开发战略。(1）区域型战略并购。钢结构公司若采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取等方面的限制，制约公司的发展速度。战略并购有利于减少竞争对手、增强生产能力，实现规模经济、提高企业的盈利水平。钢结构公司通过并购的方式，可以在极短的时间内扩大企业规模；可以快速争取客户或进入陌生的市场，一并摄取当地的客户与通路；能立即扩大一市场占有率，从而带来利润，使企业把握时机，赢得先机，获得胜势。尽管钢结构市场处于快速成长期，但受利润率较高、进入门槛较低的诱惑，进入者较多，市场竞争激烈，一些经营困难的企业有意退出钢结构市场。钢结构公司应该选择具有发展潜力的目标，迅速并购。马钢钢构公司计划于 2011 年底前完成初步并购，使公司产能增加 3 万吨，保持华东地区领先的钢结构企业的地位。A 钢结构公司技术力量较强，产能 2 万吨，由于缺乏资金，没有发展动力，将作为首选并购目标。B 钢结构公司技术力量一般，产能 1.8 万吨，由于多种原因，生存困难，将作为第二个并购目标。（2）联盟战略。从企业要完成的战略目标角度可分为三种战略联盟：合作研究与开发联盟、联合生产联盟，市场开拓与发展联盟。虽然有时公司由于工期紧、任务重，分包一部分工程给社会力量，但不是固定伙伴合作起来不顺畅。当公司市场开发成功，工程项目增加时，生产设备和核心专业人员不能满足需要，同类钢结构企业可以配套供应所缺的资源，选择联盟战略可以克服上述困难，而且当资源短缺时，还可以利用对方的开发或地域优势，实现互惠互利。当公司拥有的市场份额增大时，联盟可以减少资源购置和人员培训上的费用，产生范围经济效益。目前，公司生产成本高，盈利能力还没有达到理想范围，而开发新市场通常需要大量的关于当地的环境的认知，而当地的联盟伙伴可能已具备了这些知识，通过同当地公司合作，可以大大降低进人成本。今后 5 年内适合公司战略发展的联盟方式是钢结构联合生产联盟，目标是共同开发市场、协调资源、充分利用各自的地域优势，疏通当地业务渠道，增加市场竞争力。公司选择与其合作盟友有如下要求：第一，对方在资源方面具有比较优势，且这种优势与企业本身的资源优势形成互补性结构；第二，双方资源的重叠最小化；第三，对方在行业中占有独特的经营优势，在某一方面处于行业的竞争前言；第四，资源对于企业来说有很好的运用性，并对企业的发展具有主要的意义；第五，生产经营与管理体系完善且健全的组织；第六，企业发展目标一致。成功的横向合作盟友，将使企业在更大范围内乃至全球范围内对生产要素进行选择和优化组合。武汉具有良好的区位条件，完善的基础设施、优美的城市环境以及城市的全面发展，使武汉在中部地区、安徽工业大学毕业设计（论文）9装订线乃至全国都处于一个较为有利的竞争地位。武汉不断地吸引外商来投资办厂，钢结构市场需求大。公司计划与武钢进行联盟，扩大公司在中部地区的市场份额。（3）差别化战略。企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能力采取一种较高的价格超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动：差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的活动能力。通过执行成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。公司生产成本高，不宜采取总成本领先战略。根据工程实践经验，顾客在单一低成本与正常成本但高质量之间，将选择后者。应选择差异化战略作为公司的竞争战略。而差异化战略，并不意味着成本管理，仍然应该不断降低成本，以获得高于平均水平的利润。（4）市场开发战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历扩大市场份额的时期，只有扩大市场份额才能不断扩大企业规模，使企业发展成为实力雄厚的大企业。如果竞争对手都不断的扩大市场份额，而钢构公司还采取稳定战略，那么必然在未来丧失竞争优势。钢构公司要通过市场开发，扩大市场份额。为了加强市场开发，要增加、充实开发人员，提高营销人员素质，强化激励机制，激发开发员工的工作积极性。其次，强化营销管理，促进市场开发。2.2 马钢钢构公司人力资源现状2.2.1 组织结构马钢钢构公司现有员工 1637 名。公司人员从职责功能上划分：高层管理职 5 名、中层管理职 22 名、一般管理职 132 名、技术业务岗 109 名、操作维护岗人员 1369名。公司管理层设置“四部一室” ，下设三个钢构生产厂，公司经理管理经营、生产副经理和总工程师，经营、生产副经理和总工程师分别管路各个部门中层和厂长，是典型的矩阵式管理。马钢钢构公司组织结构。2.2.2 企业规模与人员数量对比将 1998 年与 2008 年相比较，企业规模迅速增长，而与之相伴的人员构成却呈较为严重的负增长之势达 21.15%，尤其是技术业务岗和一线操作维护岗更为严重，增长达到负 25.34%和负 23.9%，致使用工捉襟见肘，十分告急。2.2.3 人员年龄、技术职称和文化结构可以看出，从人员学历构成上看，马钢钢构公司研究生学历 12 名，占 0.73%；本科学历 81 名，占 4.95%；专科学历 100 名，占 6.11%；中专及以下 1444 名，占88.21% 。从管理和技术业务岗的人员专业技术职称来看，高级职称 10 人占3.73%；中职职称 27 人，占 10.07%；初职职称及无职称的 231 人，占 86.2%。从人员年龄构成来看，35 岁以下职工只占 12.8%，而 40 至 49 岁占 53.4%，50 岁以上职工占 10.1%，公司员工平均年龄 44.07 岁，年轻的管理、技术人员急需大量增加。由以上的人员构成可以看出：从学历看，文化程度偏低；从职称看，取得职称人员偏少。对于每个人来讲，学历和职称虽然只是本人受教育的程度和从事主业的资格水平，与从事工作的能力没有直接的联系，但是对于一个组织总体的素质反映安徽工业大学毕业设计（论文）10装订线了整体的各种能力，这是不容质疑的。从职称设置上讲反映了个人工作的实际能力，虽然有硬件条件限制，但重要的必须有实际成绩或成果，职称可以反映一个人的工作积累与经验积累。3 马钢钢构公司人力资源管理问题及成因分析3.1 存在的问题3.1.1 人力资源结构不合理（1）各岗位人力资源绝对数量不足。近十年来，由于马钢钢构公司在生产经营方面是由过去以备件保产为主的施工企业，逐步转向以生产成套设备的制造与施工一体化的企业。过去以马钢内部市场为主，现在两个市场同步并举，外部市场逐年高于内部市场。不论是产品的覆盖范围、技术复杂程度均发生巨大变化。从 1998年至 2008 年的十余年来，操作维护岗人数有 1799 人下降到目前的 1369 人，以现行马钢定编定员比，总体缺员