基于流程再造的设计变更管理程序研究

I摘 要 江铃汽车股份有限公司是江铃汽车集团公司的控股子公司， 于 1993 年 11 月成立， 1993 年 12 月 A 股上市， 1995 年 B 股上市，引入战略合作伙伴美国福特汽车公司。随着股份公司的不断发展和与福特汽车公司合作的深入，特别是产品开发系统和质量管理系统的融合运用， 股份公司原有的组织机构和相关的设计变更管理流程已经不适应公司发展的需要。 因此需要运用企业流程再造理论的原理，对现有组织机构进行变革和对 设计变更流程进行流程再造。如何设计 何再造设计变更管理流程是本文研究的重点。 由美国的 出的流程再造理论 一种强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术 上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善的管理思想。 江铃公司原有的设计变更管理流程是运行在没有统一高效管理组织下的， 跨多部门分散管理的，电子化、网络化和信息化水平低的情况下的，这就导致工作效率低下，设变周期长，内部信息沟通不畅等诸多问题。同时影响了研发团队负责新车型开发的专职性和质量改进团队对问题改进的专业性。 为了解决日益显现的上述问题，股份公司充分借鉴福特汽车公司的成功经验，于 2008 年 4 月成立了 织，同时对设计变更管理流程进行更新，以适应股份公司发展的需要。 新成立的 织的主要职责是对在产车型的维护，特别是持续质量改进方面；主导 项目的开发；主导 种车型的开发；主导 品设计优化降低成本等。它由有丰富工程技术经验的 程师、 造工艺工程、 程验证工程师、 量分析工程师等组成。在股份公司内部，与其它责任部门建立固定接口；在股份公司外部，与福特汽车公司全球团队如 立通桥梁。新修订的设计变更管理流程围绕 组织机构和职能，对原有流程的部分环节进行了优化和整合，对过程提交物进行了更新。 流程再造 一个持续的过程和永恒的话题。任何企业，它所面对的无论是顾客、竞争还是环境无时无刻不在发生变化，因此，为适应这些变化，企业必须随时应用流程再造进行组织机构改革和流程优化创新。 应用流程再造 立的新组织 设计变更管里流程运行以来，在质量持续改进、 目开发、 种车型开发和 计优化降低成本等方面取得了显著的工作成绩，得到了公司管理层的认可。 希望流程再造的思想理念能在江铃公司不断深入发展， 流程再造的改革创新活动能在江铃公司各个领域深入开展，让它帮助江铃公司不断发展壮大。 关键词 ： 流程再造、江铃公司、组织机构、 计变更管理流程 o., is a it up 1993. It 993 995, MC MC t of MC it to PR to to to of by It of in of by of of a to of s as no no on to a of of a It to on to on To MC in up a VT 008, on IVVT to MC VT in VT is By VT MC FG to of of to is a as to VT in VM by MC Its MC PR in to MC V目 录 第 1 章 绪论 .1究的背景和意义 .1文研究的核心问题 .2文研究的目的 .2文研究的方法 .3文结构 .3第 2 章 流程再造的理论 .5业流程再造理论简介 .5义 .5生背景 .6业流程再造的理论综述 .7心内容 .7要程序 .9要方法 .9程再造理论在国内外应用分析 .11内企业应用分析 .11外企业应用分析 .12第 3 章 江铃公司设计变更管理流程现状分析 .14铃汽车股份有限公司简介 .14织机构 .16计变更管理流程 .17要问题分析 .24第 4 章 江铃公司设计变更管理流程再造方案设计及评价 .26程再造的必要性与可能性分析 .26要性分析 .26行性分析 .26程再造方案设计 .27体目标 .27织机构设计 .27职能设计 .30计变更管理流程再造 .32施效果的分析和评价 .38高了产品开发的专职性 .38高了质量改进的专业性 .38队协作得到加强 .42第 5 章 总结和展望 .44结 .44望 .45参考文献 .46致谢 .481第1章 绪论 究的背景和意义 随着科学技术的发展和全球经济一体化的加剧， 企业面临的市场环境不断发生变化。特别是自 2008 年底爆发的美国次贷危机引发的全球金融危机，对传统制造业产生了严重冲击。美国的汽车制造业江河日下，但中国的汽车市场却逆市而上，成为目前唯一以二位数增长的市场，同时也成为全球汽车制造商竞相逐鹿的淘金地。 这种形势给中国国内的汽车制造商的生存和发展带来了严峻的挑战， 但也为企业发展提供了契机。迈克尔 争优势中认为：竞争优势来源于企业在设计、生产、营销诸环节的许多相分离的活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的32。中国传统的竞争优势（如低劳动成本）对企业竞争力的提升的贡献率将变得愈来愈低，这就要求国内汽车制造商要不断调整经营思路、管理水平等来提高竞争力。 为提高车型市场竞争力和占有率，江铃汽车股份有限公司（以下简称江铃公司）于 2007/10 在中国市场推出了全顺轻客的换代车型 全顺。该车型是江铃公司和 车公司全球同步共同联合开发的产品。通过这次车型换代开发，江铃公司从 司借鉴和更新了很多配套程序，这些程序涵盖了从项目管理，设计开发及管理，生产制造，物流，采购，质量管理和销售服务等诸多方面。 在这次管理和流程革新中，按公司的相关要求，在产品开发技术中心组织机构下，新成立了一个专门机构，叫做 ，专门负责在新车型投产后至生命周期内，维护和提高整车质量目标。这种模式将逐步推广到公司其他新的整车项目。 2 2008 成立来，有计划地逐步建立组织机构，完善和发布工作流程。设计变更管理流程是其中之一，也是重要的公司一级流程。学生（笔者）有幸参与这次车型换代开发和 流程建立。因此，结合自己的实际工作，以“基于流程再造的设计变更管理程序研究”为课题。 文研究的核心问题 任何企业， 它所面对的无论是顾客、 竞争还是环境都无时无刻不在发生变化。而这些变化将导致企业的组织机构和业务流程不再适应公司发展。因此，为适应这些变化，企业必须随时应用流程再造进行组织机构改革和流程优化创新。 对于江铃公司这样一个处在市场竞争非常激烈情况下的轻型商用车制造企业来说，同样面临相同的情况，在市场、竞争、环境和法规等因素变化的情况下，原有的组织机构和业务流程已经不适应公司发展的需要。 江铃公司必须深入开展不断持续的企业流程再造活动，通过组织机构改革和业务流程优化等创新措施，使公司的发展适应时代的发展，不断发展壮大。 顾客的需求是进行质量持续改进的前提， 提高顾客满意度是公司取得长远发展的需要。设计变更是实现质量持续改进的重要和主要的途径，管理设计变更是核心职责。通过流程再造设计变更管理程序，使之适应公司经营和管理的变化，对顾客的需求做出快速反应，从而提升企业的竞争优势。 如何设计 组织机构，如何进行设计变更管理程序的流程再造，是本课题的研究重点。 文研究的目的 本文研究的目的就是研究公司在新的经济环境下， 通过分析公司在组织机构和设计变更管理流程上存在的主要问题，应用企业流程再造，设计 组织及其职能和优化再造设计变更管理流程，并在实际中运用。同时，通过 织的创新意义对提高顾客满意度的促进作用，提升公司的核心竞争力。 3文研究的方法 通过全面分析江铃公司伴随换代车型开发而向战略合作伙伴借鉴或引入的新组织机构、产品开发系统、质量管理系统及其配套的业务流程和工具等，与当前的组织、系统和业务流程存在的冲突问题，通过流程再造研究，设计和完善组织机构和全新的设计变更管理流程，并进行效果的验证。 文结构 本文共分为五章： 第 1 章为绪论， 主要阐述了本文研究的背景和意义、 核心问题、 目的和方法。 第 2 章为理论阐述部分。阐述了流程再造的理论，并举例说明了国内外企业运用流程再造使企业发展取得成功的原因。 第 3 章为江铃公司设计变更管理流程现状分析。 介绍了江铃公司的企业发展历程和组织机构、设计变更管理流程并分析了当前存在的问题。 第 4 章为江铃公司设计变更管理流程再造方案设计及评价。 该章是本文的重点，分析了江铃公司设计变更管理流程再造的必要性与可能性，利用流程再造理论对组织机构和设计变更管理流程进行重新设计，并对其实际运行效果进行评价。 第 5 章为全文总结和展望。 后附致谢、参考文献。 45第 2 章 流程再造的理论 业流程再造理论简介 义 企业流程再造 最早由美国的 出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以大改善22。 、管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末 ，竞争，变化22。 6生背景 信息技术的广泛运用在很大程度上改变了企业的经营环境和运作方式， 而西方国高的要求。 (2)竞争（ 不断发展的技术使得竞争的方式和手段也不断走向一体化的全球经济市场上展开各种形式的竞争， 中国企业面临着美国、 日本、(3)变化（ 日益变化市场需求，产品的生命周期的单位已由变化已经成为一种持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起更高层次上进行一场根本性的改革与创新以提高他们的竞争力， 这样才能在低速增长时代保持企业的稳定发展。 索， 1993 年哈默和钱皮出版了一本书再造企业（ ，7又出版了再造管理 ，哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原企业流程再造是一种全新概念的管理革命。在此之前，发生了三次产业革命在企业外面，先看看企业运作的过程是否合理，如果不合理，就打破它，重新设表 三次管理革命 管理革命 第一次 第二次 第三次 发生年代 19 世纪未到 20 世纪 20 年代 20 世纪 70 年代到80 年代 20 世纪 90 年代 发源地 美国 日本 美国 主要创新 劳动分工、专业管理 全面质量管理、及时生产 企业流程再造 业流程再造的理论综述 心内容 根据哈默和钱皮的定义， “业务流程再造就是对企业的业务流程 (81）根本性 个机器来完成这个工作” 、 “为什么要在这种环境下生产，有没有更好的环境”等等。通过重新思考这些企业运营最根本性问题，企业能重新定位，有时候将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的，让企业重新审视这些最根本性的问题。 2）彻底性 3）戏剧性 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的稍有好转、 业绩提升这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 4）业务流程 9要程序 企业“再造”是对企业的整个生产、服务和经营重新设计和排，不断的更新和完善使之变得合理化的过程。 流程再造就是通过对企业原来生产经营过程的各业规范作为其保证的。随着市场需求、技术条件发生的变化，现有作业程序难以2设计新的流程改进方案，并进行评估 进行评估，选取最好的方案。 3制定系统的企业再造方案 的改进规划，形成系统的企业再造方案。 4组织实施与持续改善 慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，要方法 不同程度地进行了 中一些主要方法有： 10l、合并相关工作或工作组 现问题，一方面不易于查明原因，另一方面也不利于整体工作进展。在这种情况共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 照工作本身的自然顺序，有些步骤是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式 设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到提高效率，也使工作变得快捷。 4、模糊组织界线 磨擦，又增加了许多协调工作。因此 以使严格划分的组织界线模糊甚至11程再造理论在国内外应用分析 内企业应用分析 在国内有不少流程再造成功的例子， 比如说海尔集团的再创造成绩就比较突出。 当初的海尔集团面临着倒闭破产的巨大危机，但是海尔集团临危不乱，有条不紊，经过几十年的不断努力和探索，终于发展成为行业的领头者，它的规模巨大，现在年销售额度数以百亿的跨国企业，是我们中国自主品牌，海尔成为中国人心中的骄傲，海尔较高的知名度不仅仅在国内，在国外的市场上也深受广大的消费者用户喜爱，在我们为海尔取得的辉煌成绩而自豪骄傲的时候，我们也在总结着海尔的经验和奋斗历程， 这是每个想要迅速成长的企业都应该具备的能力和魄力。 遥想十八年前的海尔集团的前身 临的窘迫境遇和倒闭的危险，不发展就意味着倒闭，海尔人果断引进德国利勃海尔电冰箱生产线，可以说这是一次冒险，也是一次探索生存下去的方法，海尔人改变发展策略，走品牌战略，通过十八年的不断努力，终于起死回生，海尔成功的摆脱了濒临破产的窘境，十八年的时间说长不长，说短不短，就是这神奇的十八年，全世界的人都知道中国有 尔保持着百分之七十八的增长率，海尔产品已出口到世界 160 多个国家和地区，甚至把工厂办到了意大利、美国！ 我认为海尔的成功是必然的， 不是偶然的， 更不是侥幸， 这里有有一种魄力，背后支撑它的是具有多种竞争优势的核心竞争力。 海尔在通往成功的道路上也并不是一帆风顺的，海尔集团的成功凭借的不是运气，靠的是多种竟争优势铸就的核心竞争力。回顾 90 年代初，海尔集团开始实施万众瞩目的“创造性破坏业务流程再造” ，这种极端的举动无疑成为海尔鹤立鸡群的强大武器，经历残酷、激烈的家电业的价格战，很多企业纷纷倒闭或濒临破产，然而海尔集团在市场经济的考验下，没有动摇自己的信念，创造了一个又一个的辉煌，海尔的胜利在于它敢于打破传统的组织机构，人力资源结构和市场战略，在流程改革过程中，海尔也遇到过挫折和阻力，还导致海尔的业绩经历了几个月的下滑，但最后还是取得了初步成功。 12海尔企业流程改造中每一步都很成功， 其中一步最主要的就是成立了海尔物流推进本部。从而实现了从企业物流向物流企业的转变。这主要分为两个阶段： 第一阶段：以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造，以市场链为纽带的业务流程再造，主要是把“市场链再造”和“业务流程再造”有机集成，以索酬、索赔、跳闸为手段，以流程再造为核心，重新整合管理资源和市场资源的管理运营模式。 第二阶段：开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元 （ ”为主要内容的市场链流程再造。主要内容是： 1）组织机构整合； 2）建立新流程；3）整合流程。 外企业应用分析 我们再来看看国外成功的典范，美国的通用电器公司（ 企业再造，当初在美国甚至在全世界工商管理界掀起空前的规模宏大的“韦尔奇风暴” ，这和中国的海尔企业一样，同样成为商界津津乐道的奇迹。 那么这个奇迹的缔造者就是上个世纪八十年初的韦尔奇， 在他任通用电气董事长的时候，通用的效益也不错，并不像中国海尔集团一样面临着倒闭的威胁，并且当时的通用电器也是美国最大的公司之一。在公司运转良好，资金充沛的情况下，作为董事长的韦尔奇，居安思危，又着不与平常人的洞察力，在他觉察到公司将面临着不确定的未来的时候，韦尔奇做出了惊人的决定，那就是裁剪组织机构，大量的裁员，这是一场革命性地改变。他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的组织改革策略， 1）重组机构； 2）大幅裁员； 3）精简行政管理层。 韦尔奇创造的传奇在于：他仅仅保留市场上能够充分占有企业份额的企业；把员工的人数由原来的 41 万多人削减到 20 万左右，缩水一半之多；仅仅十年的时间，就大刀阔斧的将每一个业务部门从 9削减到 4次，这是一个没有边界的活化性组织，在公司内外部之间，在管理员之间，管理者和被管理者之间，交流沟通变得简单没有界限，原来的那种古老的阶层般的陈旧管理模式被消除。由此，这个人的名字被写入历史，更可以骄傲的对着全世界宣布： “我是在打理全世界最大的杂货店” 。 13下面表格充分体现韦尔奇创造新的组织秩序所带来的丰硕成果。 在人员减少40的同时，公司市场总值增加近 20 倍，见表 表 资产等对比22年份 总资产 总税收 总收益 股票市场总值 员工 1981 年 200 亿 1 120 亿 44 万 1997 年 2724 亿 73 亿 2000 亿 26 万 14第 3 章 江铃公司设计变更管理流程现状分析 铃汽车股份有限公司简介 江铃汽车股份有限公司（简称江铃公司）成立于 1993 年，当时是江铃汽车集团公司（简称江铃集团）的子公司，并于 1993 年 11 月成功在深圳证券交易所上市发行 A 股，成为江西省第一家上市公司。随后江铃公司于 1995 年在中国第一个以 行 B 股方式引入外资战略合作伙伴美国福特汽车公司。 2004年 10 月，江铃汽车集团公司和长安汽车股份有限公司共同出资组建了合资企业称江铃控股） ，江铃公司成为江铃控股的子公司。目前，江铃公司的第一大股东是江铃控股，第二大股东是福特汽车公司。江铃公司与实际控制人之间的产权和控制关系如下图 示 （摘自江铃汽车股份有限公司 2011 年年度报告） 。 图 9江铃公司由成立于 1968 年的江西汽车制造厂发展而来，抓住上世纪八十年当时中国国内商用车市场“缺重少轻”的历史机遇，率先从五十铃汽车公司引进先进的轻卡制造技术，逐步发展壮大。 1995 年引入战略合作伙伴福特汽车公司，并于 1997 年 10 月在中国市场成功推出全顺 型商用车。 2007 年 10 月再次在国内市场成功推出全顺 型轻型商用车。目前，江铃公司的产品涵盖了轻客全顺系列（ 、皮卡（宝典及后续车型） 、轻卡（凯运及15后续车型） 、 威、 后续车型）等 4 大系列 400 多个车型及其改装车（救护车、邮政车、物流车、押运车、工程抢险车、货柜车、冷藏车等）车型。 江铃公司秉承“使命：生产和销售具有行业最佳顾客满意度的世界级产品；愿景： 成为卓越的汽车制造企业， 以高质量盈利好的产品行销国内外； 核心价值：诚信经营、追求品位、持续发展、回报社会；管理方针：顾客导向、以人为本、持续发展、追求卓越，为社会提供具有最佳顾客满意度的汽车产品和服务”的企业文化，伴随中国经济和汽车产业的发展而不断发展壮大，业已成为中国轻型商用车的龙头生产企业和出口企业，整车出口到中东、欧洲、非洲和中南美洲多个国家和地区。公司近年来的销量和销售收入不断增长，具体见图 图 年销量和收入表（20082011 年）3916织机构 江铃汽车股份有限公司的组织机构是典型的股份制企业的组织机构， 是建立在职能和等级的基础上 ，规范化程度高，企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件健全。公司内设有质量管理部、设备动力部、物流部、安技保卫部、制造部、零部件业务部、前瞻业务部、产品策划与项目管理部、发动机开发部、整车功能开发部、整车性能测试部、销售总公司、采购中心、财务部、人事企管部、计划部等 40 个部门，其中一些为专业生产性企业。组织机构图见图 示。 图 江铃公司组织机构图3917计变更管理流程 本文所说的设计变更（ 针对汽车行业来言，是指车辆的零部件在设计、结构、材料或图号发生变化，以及零部件的供应商发生变化时而进行的操作。导致发生设计变更的因素是多方面的，主要有： 1）质量改进的需求。根据公司质量管理系统反馈的内部质量指标（包括进货检验、组装生产、在线检验、过程检验、终检、路试检验、耐久实验、专项实验、 客评审动态驾驶评估和静态评审、 前发车等环节发现的问题） 和外部质量指标（包括S 顾客满意度调查反馈的问题、 客抱怨的问题、 量跟踪系统 02反馈的售后三包问题和维修问题）按质量整改子系统的管理模式进行问题排名，根据排名情况确定质量整改项目，运用质量改进工具如 对问题进行调查和分析，确定整改方案，对涉及需要通过更改零部件的设计来满足质量整改要求的提出设计变更需求， 设计变更需求批准后，纳入设计变更管理流程进行管理。改进件通过方案验证、实验验证和生产验证后，设计变更流程完成，改进后的零件取代改进前的零件进行装车并推向市场，接受市场和顾客的检验，一旦出现问题又通过内、外部质量指标进行反复持续的改进。 2）车辆设计更新的需求。中国 的汽车市场竞争已经越来越激烈，各个汽车生产企业都在加速进行车型的更新换代。在更新换代的过程中，为了提高车型的竞争力，通过技术革新，更新配置等措施，使车辆的外观设计、动力性、燃油经济性、操控性和乘坐舒适性等各个方面得到提升。这些都要通过设计变更来实现。 3）成本控制的需求。为了提高车型 的竞争力，通过提高车型的性能价格比来更多吸引顾客提高市场占有率也是一种有效的方式。 这就需要运用价值工程理论和方法，通过系统及零部件的优化设计、供应商整合、供货渠道的变化等各种措施来进行。而这些也会导致设计变更的发生，需要依靠设计变更管理流程来管理并实施。 4）法规的变化。因为汽车整车和零 部件涉及的国家和行业法规处在不断更新和完善的过程中，所以为确保整车和零部件满足法规更新后的要求，需要不断调整整车、系统和零部件的设计。除了上述主要因素外，还有来自零部件发布更新、为配合制造需要调整设计和发布、市场新的需求而更改设计，售后服务件分级打散等设计变更需求。 设计变更管理流程则是公司为了规范和管理这些设计变更而制定并要求所18有涉及部门按之执行的管理流程。当设计变更发生时，将涉及公司内部从产品设计到采购、质量管理、物流、生产制造、销售和服务等各个部门，因此需要各个部门各司其职，统一协调才能将一个设变平顺有序的进行下去。这就要求涉及到的所有部门要按照一个统一的标准流程进行分工协作。任何一个环节出现疏忽，都会导致设变的延迟。一旦发生延迟，要么无法消除顾客的抱怨因为问题依然存在，要么造成浪费因为系统优化没有实施，要么出现与法规冲突项造成重大损失等。所以说，设计变更管理流程对于汽车生产企业来说显得非常重要。 江铃公司先前的设计变更管理流程是根据 001（2000 版） 、S 16949（2002 版）和 001A（2001 版）的相关要求及 4001（2004 版） 、 28001要求，结合公司的管理要求、组织机构和企业自身情况而制定的。该管理流程适用于公司整车和发动机生产件的产品设计变更，于 2005 年最终修订。 该流程在创建时充分借鉴了战略合作伙伴福特汽车公司当时在设计变更管理上的成功经验。自创建以来，该流程在公司内部得到广泛应用，为全顺轻客 列车型于 2005、2006、2007 连续三年取得中国市场最佳轻型商用车称号提供了有力保证。 该流程的流程图如下图 示。 在该设计变更管理流程当中，最重要的文件是 铃产品变更要求单） 。当设计变更发生时，几乎所有的设变信息需要填写在此单上，主要包括：设变原因、设变内容、受影响车型、车辆系统、零部件信息（名称和图号） 、设变等级、零部件数据信息等，这些由产品开发部门的工程师负责填写。此外，制造部负责的制造分析、 采购中心负责的采购分析、 物流部负责的物流控制分析、财务部负责的财务分析、质量管理部负责的质量控制分析的反馈也要一一填写。当上述分析完成后，该单将由公司领导层在产品变更评审会上进行评审和签发。江铃产品更改要求单（填写部门及流程总结如下： 产品开发 制造部 采购中心 物流部 质管部 财务部 产品开发 公司领导层签发 19图 旧设计变更管理流程（一）2520产品设计变更工作流程文件与记录制性主要性 /记录性否批准紧急性/强制性不可行否是供应商及生产工艺更改非强制性认证产品分析报告、品更改要求(品更改要求(单和产品设变验证检查清单进行确认并完成相关的工艺质量成本分析(品更改要求(单和产品设变验证检查清单2 8,19接6工程资料发布单转7图样及相关文件初步产品设变验证检查清单2转5初步产品更改要求(单9向国家认证机构申报11编制产品更改要求(单和产品设变验证检查清单10跟踪确认产品设变会议纪要接6图 旧设计变更管理流程（二）2521图 旧设计变更管理流程（三）2522产品设计变更工作流程文件与记录记录性紧急性/强制性采购计划采购计划切换通知接29售后服务需求计划等38消化旧件生产库存计算切换日期(2发布采购计划切换通知(非销售用件产品申批表40发布生产切换通知(6确定变更等级(41线上验证报告35更改供应商供货比例(A)33跟踪新件的到货期和旧件的库存量 ,调整采购计划(4生产过程管理和维护(1物料主文档更新(状态图纸 /技术文件37旧件是否可用(0线上验证(50图 旧设计变更管理流程（四）2523产品设计变更工作流程文件与记录换后维护 (量信息跟踪 (